Виды кризисов и особенности коммуникаций в них. Кризис как способ продвижения.

Управление репутационными рисками.

На практике управление рисками часто сравниваются с управлением выходом из кризиса с той разницей, что риск – не такое масштабное явление, как кризис. Исходя из этого репутационный риск может определяться как реальная или потенциальная угроза деловой репутации — угроза, которая, если ее не контролировать должным образом, способна привести к губительному для репутации кризису.

Очевидно, что управлять выходом из кризиса легче, чем рисками, хотя бы потому, что кризис – явление куда более определенное, в то время как риски не столь очевидны и не поддаются какой-либо систематизации. Практики отмечают также сложность, связанную с изначально враждебно настроенной к современным компаниям общественностью. Крупные компании, как правило, находятся под пристальным вниманием последней, и при появлении малейших промахов на них тут же обрушивается волна негодования.

Прежде чем определить приоритетность тех или иных рисков, следует провести их классификацию. В самом общем виде репутационные риски можно подразделить на три большие группы:

- корпоративные риски – проблемы, связанные с деятельностью компании, в том числе производственной, управленческой и т. д.;

- глобальные риски – проблемы, актуальные не для одной компании, а для целого ряда компаний, связанных с производством однородных товаров (экологические проблемы, проблемы ожирения и т. д.)

- локальные риски – напротив, затрагивают не компанию в целом, а какую-то часть служащих (работников) компании (например, массовые увольнения).

1. На этапе выявления угрозы рисков крайне важна роль корпоративной культуры. Чем выше лояльность сотрудников компании, тем больше вероятность того, что они своевременно обнаружат и предупредят о наличии подобной угрозы. Поэтому важно поддерживать такую корпоративную культуру, при которой любой сотрудник сможет сообщить о вероятной угрозе.

Процедуры управления рисками не должны строиться по принципам процедур выхода из кризиса, в частности, не нужно привлекать к ним руководство компании, отвлекая его от основной деятельности.

Далее, система контроля над рисками не должна представляться ни как идеальная, ни как слишком слабая. Необходим такой баланс, при котором специалисты не станут ни переоценивать, ни недооценивать систему и будут проявлять необходимую бдительность.

2. Компаниям необходимо иметь в виду, что отдельные враждебно настроенные группы людей или СМИ с помощью современных технологий способны раздуть даже незначительную локальную проблему до размеров международного скандала.

3. При управлении рисками не следует занимать оборонительную позицию и негативно воспринимать ситуацию тогда, когда, возможно, она и не имеет негативной окраски. Компания также не должна позволять, чтобы возникшими рисками начала управлять группа противников извне.

4. Наконец, последнее, о чем важно помнить компаниям, - глобальные риски требуют долгосрочных вложений. К сожалению, компании отказываются от этого в пользу решения краткосрочных проблем получения прибыли. Очевидно, что такой подход провоцирует увеличение вероятности таких рисков, поэтому компании необходимо выработать собственную позицию в отношении долговременных рисков и продемонстрировать готовность искать пути решения проблемы.

Виды кризисов и особенности коммуникаций в них. Кризис как способ продвижения.

Управление рисками не может быть эффективным, если отсутствует понимание возможных источников кризиса. Именно поэтому главной профилактической мерой в предупреждении кризиса является подробный анализ видов возможных кризисов и источников их появления, поскольку каждая ситуация требует особых подходов и технологий в коммуникациях.

К чрезвычайным обстоятельствам способны привести как внешние, гак и внутренние причины. Рассмотрим их подробнее.

Внешние причины

· Страховые риски. Самыми значимыми из них являются страновые риски. Они актуальны как для участников внешнеэкономической деятельности, так и для тех, кто работает в своем регионе и нуждается в иностранных инвесторах и партнерах. Страновые риски можно рассматривать как репутационные, поскольку они напрямую связаны с авторитетом и влиянием государства в мировом сообществе и его политико-экономической стабильностью.

· Форс-мажорные обстоятельства. Так называются риски стихийных бедствий (наводнения, землетрясения, штормы, климатические катаклизмы), войны, экономические кризисы, революции, забастовки и т.п., которые мешают компании осуществлять свою деятельность.

· Конкурентные войны, провокации. Несмотря на то что в данном случае речь идет о внешних обстоятельствах, общественность хочет знать, не было ли в действиях организации каких-то ошибок, приведших к кризису. В интересах компании как можно скорее начать расследование обстоятельств случившегося, поскольку чем быстрее определится истинная причина возникших проблем, тем меньше поводов будет для домыслов и слухов, наносящих ущерб репутации. Решить эту задачу поможет активная работа со СМИ: проведение брифинга или пресс-конференции, рассылка пресс-релизов, интервью руководителя ведущим изданиям.

Кроме того, укрепить доверие к компании поможет привлечение к расследованию независимых экспертов, которые дадут свою профессиональную оценку случившемуся. При этом PR-служба предприятия должна позаботиться, чтобы эти эксперты были не только известными и авторитетными людьми, но и лояльно относились к пострадавшей компании. Полезно также заручиться поддержкой государственных структур, поскольку у них есть важный административный ресурс по выявлению и устранению причин и последствий кризиса.

Стандартом управления в кризисной ситуации считаются, "Правила Тайленола". Они просты и понятны.

1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.

2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.

3. Отзовите продукт.

Во время кризиса руководство, охваченное паникой, редко задумывается о том, что кризис можно использовать как эффективное средство продвижения и развития бизнеса.

Не стоит забывать, что скандал - это еще и эффективная рекламная акция. Если обычное рекламное сообщение быстро забывается, то скандальную историю будут помнить долго. Однако использовать скандал как инструмент продвижения достаточно рискованно, поскольку невозможно гарантировать, что скандал не выйдет из-под контроля или в него не втянутся новые, более сильные участники.

Опытные кризисные менеджеры знают: общественности не так важно, кто прав в возникшем конфликте, гораздо интереснее наблюдать, какая из сторон сумела, сохранив достоинство, с честью выйти из трудной ситуации и тем самым не только сохранить, но и укрепить свой авторитет.