Контроль у системі стратегічного управління

Контроль — це особливий вид управлінської діяльності на підприємстві, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

Потреба у контролі пояснюється ще й змінами у зовнішньому середовищі, які важко передбачити і тим більше забезпечити адекватну реакцію на них. Необхідність постійного спостереження та оцінки відповідності системи «середовище-стратегія-реалізація стратегій» зумовлена спрямованістю стратегічного контролю на зменшення ризику шляхом відстеження у контрольних точках динаміку потенційних загроз та слабких сторін. Далі наведені основні типи стратегічного контролю, який має починатися з «контролю передумов», базових характеристик середовища, що закладаються у «стратегічний набір» організації.

Основні завдання будь-якого контролю наступні:

• Визначення того, що і за якими показниками провіряти;
• Оцінка стану контрольованого об’єкта у відповідності з прийнятими стандартами, нормативами чи іншими еталонними показниками;
• Виявлення причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведення оцінки;
• Здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.

На відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на імовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 — 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

Стратегічний контроль не може існувати без поточного та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується на поточній діяльності підприємства.

Стратегічний контроль є таким типом діяльності з управління підприємством, яка дає змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи стратегічної діяльності. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві, втілені в певні стратегії.

Головна мета стратегічного контролю — сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення органів контролю та механізмів його засто-
сування;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності оцінок;

3) встановлення правильності виконання робіт, передбачених планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) вжиття коригувальних заходів, у тому числі, перехід до альтернативних варіантів планів проектів, програм.

25. Модель SHELL/DPM (Direct Policy Matrix – модель спрямованої політики)

Модель, розроблена Британсько-Голландською хімічною компанією Shell, одержала назву Shell/DPM (Direct Policy Matrix) - матриця спрямованої політики (рис. 5.3). Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3x3, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто вона призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву (продукт - ринок) привабливість. Зупинимося на характеристиці дев'яти припустимих стратегічних позицій бізнесу.

Позиція "Лідер виду бізнесу" характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу. Явний конкурентний тиск відсутній.

Позиція "Зростання". У цьому положенні фірма відрізняється сильною конкурентною позицією, галузь є помірно привабливою. Фірма може бути одним з лідерів ринку, характеризованому помірним зростанням, на якому немає іншого сильного конкурента.

Позиція "Генератор готівки". Цю роль звичайно відіграє фірма із сильним і добре поставленим бізнесом, але її діяльність здійснюється в непривабливій галузі. Фірма - один із лідерів у галузі, ринок є стабільним, але він скорочується, помірні загрози з боку конкурентів не є для фірми небезпечними.

Позиція "Підсилювати конкурентні переваги" характерна для середніх за розміром й ефективністю господарських операцій фірми, яка функціонує в привабливій галузі. Репутація фірми висока, майже як у галузевого лідера, наблизиться до якого вона зможе, якщо підсилить свої конкурентні переваги.

Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю" характерна для фірм, що займають середні бізнес-позиції у галузі із середньою привабливістю. Ринок зростає повільно, а у фірми немає можливостей додаткового зростання.

Позиція "Частково згортати бізнес". У фірми немає особливо сильних сторін і взагалі відсутні можливості розвитку, тому що ринок не привабливий.

Позиція "Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес" характерна для фірми, що функціонує в привабливій галузі, але має слабкі конкурентні позиції.

У позицію "Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво" потрапляють фірми зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі.

Позиція "Згортати бізнес" характерна для фірми, що має слабке становище в непривабливій галузі.

Модель Shell/DPM дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життєвого циклу конкретного виду продукції або грошового потоку.

1. Охарактеризувати стратегічний аспект в управлінні та передумови використання стратегічного менеджменту - - - не зробила

50. Моделі стратегічного планування

Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці — це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств. Розміри підприємств залежать від масштабів попиту, галузевих особливостей, технологій, що використовуються, тощо. Велика фірма, яка має розвинений апарат управління, достатню кількість фінансових та інтелектуальних ресурсів, використовує планування в повному обсязі, з проходженням необхідних етапів, підетапів, процедур та операцій створення системи планів, проектів і програм.

Моделі стратегічного планування, що враховують розміри підприємств Для невеликих фірм малого бізнесу використовується спрощений варіант стратегічного планування, оскільки обсяги інформації, що використовується при формуванні планів, досить невеликі, більшість рішень, що приймаються, стосуються незначної кількості осіб і дуже часто не оформлюються у вигляді складної системи планових документів (планів, проектів та програм).

6. Модель Хофера – Шенделя (Модель Hofer/Schendel)

Модель спирається на чітке розмежування різних рівнів стратегічного планування. Виділяється три рівні формулювання стратегії: корпоративний; бізнес-рівень; функціональний рівень. Одним із основних припущень в моделі є те, що грошовий баланс не повинен дорівнювати нулю. Основна увага в моделі зосереджується на позиціюванні існуючих видів бізнесу на матриці розвитку ринку товарів, визначенні ідеального набору із цих видів бізнесу і розробці шляхів формування ідеального набору.

Положення кожного виду бізнесу визначають відповідно ступенем розвитку його pинка і його ефективністю щодо конкурентів. В залежності від стадії розвитку pинка товарів можуть бути ВИБІР різних стpатегіі. В свою моделі Хофеp і Шендель пpедлагают тpі типу ідеальних бізнес-наборів на рівні Корпорація: наборів росту. наборів прибутку. врівноважений набур (росту та прибутку).

Модель Hofer/Schendel

Переваги:Дозволяє здійснити позиціювання існуючих видів бізнесу, визначити та сформулювати ідеальний набір із цих видів бізнесу

Недоліки:Основні стратегії в моделі відповідають одночасно декільком клітинкам матриці. Не розглядаються відмінності між сильними, середніми та слабкими видами бізнесу

Доцільність застосування: Можливе

7. Модель Аdl –lc (Метод ADL)

В основі методу лежить матриця, яка побудована за двома багатовимірними (багатофакторними) змінними (параметрами): конкурентною позицією підприємства на ринку та ступенем зрілості ринку. Конкурентна позиція підприємства розраховується відповідно до критеріїв, що використовують при складанні матриці МакКінсі, проте в методології ADL розрізняють 5 конкурентних позицій підприємства: граничну; слабку; середню; сильну; домінуючу. Аналіз розміщення продуктів у матриці дозволяє визначити загальні стратегічні рекомендації щодо розвитку бізнесу підприємства по даним продуктам: стратегія розвитку стратегія селекції; стратегія відмови.

Метод ADL

Переваги: Конкретизація стратегічного аналізу; можливість визначення призначення, ринків, позиції та внесків кожного сегменту бізнесу підприємства в його господарський портфель; отримання багатоваріантної моделі опису портфеля підприємства, яка дозволяє розглядати усі конкретні стратегії для окремих напрямів бізнесу підприємства

Недоліки: Проблематичність визначення відрізку шляху реальної траєкторії ЖЦ кожного конкретного бізнесу в умовах динамічного розвитку ринку; алгоритмічність і схематичність що може спонукати до механічного прийняття поверхневих помилкових рішень; ігнорування інноваційних стратегій

Доцільність застосування: Можливе

АБО (тут щось не зрозуміле):

У моделі ADL/LC (Life Cycle - життєвий цикл), роз­робленої консалтинговою компанією Артур Д. Літтл, роз­вивається підхід, який базується на зіставленні положення організації на ринку і стадії життєвого циклу виробленого продукту (рис. 1).

Рис.1 Модель ADL/LC

Основна передумова даної моделі полягає в тому, що кожен вид бізнесу компанії може бути на одній зі стадій життєвого циклу (народження, розвиток, зрілість, старін­ня), і тому його потрібно аналізувати, виходячи з особливо­стей кожної стадії і конкурентного положення даного бізнесу щодо інших.

Концепція моделі, подана матрицею, складається з 20 чару­нок, полягає в тому, що бізнес-портфель компанії, що виз­начається стадією життєвого циклу і конкурентним ста­ном, повинен бути збалансованим. Основне достоїнство мо­делі в тому, що вона дає можливість скласти уявлення про розподіл різних бізнесів диверсифікованої компанії по ста­діях розвитку галузі.