Системное понимание проекта

Понятие проекта как процесса связывают с целенаправленным изменением, полным или частичным, состояния некоторой системы, к которой можно от­нести компанию, индивидуума, инфраструктуру, процесс и т. п. Изменению могут подвергаться структура компании, система материально-технического снабжения и компетенция ее сотрудников, инфраструктура перед строитель­ством, состояние товарного ассортимента и т. д. Поэтому управление про­ектами связано с управлением изменениями, организующим и управляющим переходом системы из одного состояния в другое (системное изменение). Это своего рода механическое изменение при реализации так называемых вну­тренних проектов сопровождается управлением отношений вовлеченного в эти изменения персонала (изменения организационной культуры), т. е. «ор­ганическим» изменением. Признак «изменение» является важной характери­стикой проекта, так как последний всегда несет в себе изменения системы и/или предметной области, в рамках которой он реализуется.

Проект — это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое ее состояние. Форсированность — один из признаков проекта, принципиаль­ная особенность, отличающая его от монотонной или постепенной операци­онной деятельности. Иными словами, проект — это управляемое менеджером целенаправленное изменение исходного состояния некоторой системы, свя­занное с затратами времени и ресурсов. В таком контексте проект понимается и как определенный управляемый скачок на фоне монотонной операционной деятельности. И функциональное и системное понимание проекта формализуется во мно­жестве типовых классических определений, одно из которых приведем ниже.

Проект — это временное предприятие (епdeavor), предназначенное для со­здания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Признаки проекта

Любой проект характеризуется следующими особыми признаками:

· Уникальность, неповторимость условий, инновационность результата или продукта.

Признак «уникальности» может быть характеристикой проекта в целом и от­дельных его составляющих. Уникальным может быть назначение строящегося здания, но при использовании типовых решений, и наоборот, типовое здание может строиться в особых климатических условиях. К уникальности можно отнести новое проектное окружение и ограничения, принципиально отличный набор требуемых технологических решений и т. д. Уникальным можно назвать проект создания бизнес-центра компанией-инвестором, даже если пара анало­гичных уже работает за углом. Уникальность ИТ-проекта может выражаться не только в неповторимом внешнем виде веб-сайта, но и в использовании уни­кального (специально разработанного под этот проект) программного обеспе­чения и технологий.

Можно выделить типовые проекты с малыми признаками уникальности и нетиповые, одноразовые проекты с высокой уникальностью.

Уникальность ведет к появлению в проекте рисков, а значит, необходимо­сти организации управления ими. Если при реализации нетипового проекта в его смету и календарный график не заложены резервы по затратам и по времени, то он обречен на до­полнительные расходы и задержки.

Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются про­цессы и процедуры, которые по типовому регламенту используются во мно­гих других проектах. Деятельность по организации управления может быть определена типовыми документами и инструкциями, в то время как объекты и субъекты управления (люди, процессы создания продукта проекта, окруже­ние) будут новыми и уникальными. Типовые подходы уменьшают количество рисков, а уникальность их увеличивает. В борьбе и единстве этих противопо­ложностей и заключается особенность проектной деятельности. Управление проектами — это редкое и необычайно эффективное сочетание творчества (читай: новизны), жестких процедур (читай, повторяемости) и сложных чело­веческих отношений.

· Четкая и конкретная цель, достигаемая с помощью выбора оптимальной стратегии и ее структуризации в виде комплекса определенных работ.

Признак «наличие цели» относится ко всем проектным намерениям. Про­ект осуществляется именно для достижения измеримой цели заказчика, ко­торая имеет временное ограничение и предполагает определенную наиболее оптимальную стратегию ее достижения и производство конкретных работ. Цель может состоять из подцелей, в таком случае проект завершается, когда достигаются все подцели. Если хотя бы одна из подцелей не может быть до­стигнута, проект считается неудачным.

Стратегия достижения может включать в себя микростратегии выполнения конкретных работ, которые могут меняться и фиксируются перед началом де­тального планирования проекта. Отметим наличие единства цели, стратегии и конкретных работ.

Довольно часто имеет место некорректное формулирование цели проекта. Например, в качестве последней принимают увеличение доли продаж компа­нии, а в состав задач проекта включают только создание торгового салона. Оче­видно, что в период реализации этих задач увеличения продаж не произой­дет. Данная цель является скорее объявлением направления работ, возможно, целью программы, обоснованием актуальности, приданием конкретному «за­тратному» проекту экономической целесообразности. Цель данного проекта (без особого внимания к измеримости) может звучать так: создание торгового салона для последующего увеличения доли продаж компании.

· Постепенное уточнение (на каждом этапе реализации проекта проис­ходит уточнение имеющейся информации и содержания предстоящих затрат и работ).

При первоначальной разработке проекта невозможно предусмотреть точно все работы, сроки, ресурсы и затраты. Очевидно, что, находясь на разных эта­пах, можно обладать информацией неодинаковой степени точности. Поэтому необходимо избегать чрезмерной детализации плана до конца проекта. Ре­зультаты такой затратной работы становятся бесполезными уже через корот­кое время при появлении новых вводных данных и первых изменений.

В начале осуществления проекта все очень неопределенно, в плане фор­мулируются в основном лишь ограничения (не позднее конкретной даты, не выше указанной суммы, иные жесткие ограничения). Последующие шаги дают больше информации, и планирование становится более детальным. И наконец, по мере завершения проекта проясняются последние детали. Такая постепен­ная конкретизация данных является неотъемлемой частью управления любым проектом и влияет на решения, принимаемые на каждом очередном этапе. Этот вид планирования способом последовательной разработки, при котором ра­бота, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, планируется подробно, а далеко отстоящая работа планируется укрупнено, называется ме­тодом набегающей волны.

· Фиксированная длительность, фиксированное начало или окончание проекта, логическая последовательность работ.

Признак «ограниченности во времени» означает, что любой проект имеет определенное начало и конец, которые ограничивают его продолжительность. Начало проекта связано с авторизацией проекта. Завершение проекта наступает при достижении целей заказчика или когда становится ясно, что достичь этого невозможно никаким образом. Фиксированное начало предполагает использова­ние планирования от начала. Фиксированное окончание — планирование от кон­ца проекта. Программа в отличие от проекта может не иметь четкого окончания.

· Ограниченные ресурсы.

Признак «ограниченности ресурсов» подразумевает, что количество ис­пользуемых в проекте ресурсов всегда будет недостаточным. Утвержденный план проекта должен иметь перечень ресурсных спецификаций и ограничений, а также график их потребления в работах проекта.

· Комплексность проекта и разграничение с другой деятельностью компа­нии.

Признаки «комплексности и разграничения» означают учет всех внутрен­них и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и резуль­таты проекта, управление всеми его областями. Это позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками.

В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей пред­метной области и должен быть разграничен с иными видами деятельности компании, другими проектами, ресурсами, работами, счетами и т. д. Очевид­ным вариантом разграничения является формирование выделенных команд, когда группа участников полностью вовлекается в проект, тем самым отделяя себя от типовой деятельности компании.

· Особая организация выполнения проекта.

Признак «особой организации проекта», или, другими словами, специфиче­ская для проекта организация управления и взаимодействия означает, что слож­ные и важные проекты не могут быть выполнены в рамках существующих орга­низационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные структуры). Поэтому для проекта необходимо создание особой организационной формы структуры. Для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной формы организации требуется не всегда или не оправдано.

· Лица, управляющие проектом: руководитель и команда проекта.

Признак «наличия руководителя и команды проекта» определяет обяза­тельного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если первый для любого проекта обязателен, команда появляется при возрастании масштаба проекта.