Функции управления организацией

ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ

В предыдущих лекциях мы рассмотрели различные подходы к организациям, функциям управления, мотивации трудовой деятельности, постановкам целей и выработкам стратегий, а также подходы к вопросам влияния, власти и лидерства в организациях.

В данной лекции необходимо поискать ответы на вопросы, касающиеся того, какие действия, каким образом и кто в конкретной организации должен выполнить, чтобы достичь поставленной цели и реализовать выбранную стратегию.

Допустим, вы с партнерами собираетесь открыть фирму по управленческому консультированию. Задача эта сложная и многофункциональная. Вам потребуются люди, знающие организационную теорию и менеджмент, социологию и психологию, бухгалтерский учет, управление финансами, современные пакеты прикладных компьютерных программ и т.д.

С начала функционирования вы должны определить: а) какие действия будет выполнять каждый из ваших сотрудников и б) какие действия должна ваша фирма выполнять в целом, для того, чтобы ваши консультационные услуги стали привлекательными для клиентов, что, в свою очередь, позволит вам приблизиться к вашим организационным целям.

И те и другие действия называют функциями. В первом случае - это функции работника, а во втором - это функции организации, предприятия.

Функции управления организацией

В современном управленческом лексиконе термин „функция" означает определенное действие, выполняемое человеком или организацией в рамках разделения труда в обществе.[1]

Впервые, функции предприятия были выделены А.Файолем. В работе „Общее и промышленное управление" (1916 г,), он изложил, что все операции (функции), какие только встречаются в предприятиях, можно разбить на шесть следующих групп:

1. Технические операции (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).

3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.).

6. Административные операции (предвидение, организация,
распорядительство, координирование и контроль). [2]

А.Файоль показал, что если первые пять групп хорошо известны и достаточно несколько слов, чтобы разграничить их соответствующие области, то функцию администрирования необходимо рассмотреть подробно. Ни на одной из пяти первых функций не лежит задача выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координирования усилий, гармонизация действий. Эти операции не составляют принадлежности технической функции, ни тем более функций коммерческой, финансовой, страховой и учетной. Они образуют особую функцию, которая обычно обозначается именем управления, свойства и границы которой, - отмечал Файоль - определяются довольно неудовлетворительно.

Распорядительство, как функцию управления, Файоль включил в перечень административных операций по следующим соображениям:

1. Подбор и формирование персонала и создание социального организма предприятия, входящие в задачи управления, в высокой степени связаны с распорядительством.

2. Большинство принципов распорядительства являются принципами управления. Управление и распорядительство тесно сплетены между собой. Даже с простой целью облегчения исследования интересно было сгруппировать в одно эти два вида операций.

.3. Эта группировка, сверх того, имеет ту выгоду, что создает очень важную функцию, достойную того, чтобы привлечь и сосредоточить на себе внимание общества по крайней мере в той же степени, как это имеет место в отношении технической функции.

Обобщая, Файоль предложил следующее определение: (лекция 1)

Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать;

предвидеть, то есть учитывать грядущее ивырабатывать программу действия;

организовывать, то есть строить двойной - материальный и социальный -организм предприятия;

распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать; координировать, то есть связывать, объединять, гармонизировать все

действия и усилия;

контролировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить о большом количестве общих функций современного предприятия. В работе [3] это маркетинг, производство, финансы, труд, менеджмент, а в работе [1] предложено уже девять функций с основными используемыми ресурсами (табл. 7.1.).

Таблица 7.1. Функции современного предприятия

	Функции предприятия	Основной используемый ресурс
1.	Планирование	Время
2.	Маркетинг	Потребитель
3.	Предпринимательство	Бизнес
4.	Финансы	Деньги
5.	Организация	Люди
6.	Производство	Технологии
7.	Инновация	Идеи
8.	Информация	Данные
9.	Культура	Социальное развитие

Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер. Разделение труда вызвало, с одной стороны, специализацию и обособление видов управленческой работы („управление функциями") и, с другой стороны, кооперацию и комбинирование видов управленческой работы („управление процессами").

Приведемпример шестистадийного процесса разделения труда, специализации и комбинирования управленческих работ. [1]

1) Объем управления невелик, сложность невысокая. Управляет тот же работник, который выполняет производственные функции (бригадир, глава семейного предприятия).

2) Объем управления требует выделения специального работника, освобожденного от производственных функций (мастера, начальники участков).

3) Объем управления возрос до необходимости координации деятельности этих специальных работников. Возникает линейная иерархия (начальник цеха руководит группой мастеров).

4) Дальнейший рост, объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленцев по отдельным функциям (плановики, учетчики, контролеры).

5) Увеличивается объем и сложность в функциональных подразделениях. Появляется иерархия в функциональных подразделениях для координации работ (главный бухгалтер).

6) Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения линейной и функциональной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор).

Естественно, что такой последовательности на практике не существует. Эти стадии помогают понять процесс развития организационной схемы. Они существуют одновременно и имеют определенное организационное оформление в виде различных должностей и структурных подразделений.

Файолевский перечень функций администрирования сегодня в работе [1] предлагается рассматривать следующим образом.

1..Установление целей - определение будущего состояния предприятия.

2. Разработка стратегии - определение способов достижения цели.

3. Планирование работы - определение задач конкретным исполнителям.

4. Проектирование работы - определение рабочих функций исполнителей.

5. Мотивирование к работе - целенаправленное воздействие на работника.

6. Координация работы - согласование усилий исполнителей.

7. Учет и оценка работы - измерение результатов и их анализ.

8. Контроль работы - сопоставление результатов с целями.

9. Обратная связь - корректировка целей.

Функции управления - самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности, имеющие четко выраженное содержание, разработанный процесс их осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается их организационное обособление.

Содержание, процесс и структура функции являются теми направлениями, по которым проводится ее анализ. Так для функции планирования к содержанию можно отнести миссию, цели, стратегию, тактики (М05Т-подход). Процесс реализации функции планирования будет подразумевать логическую последовательность, включающую, например, ежемесячное уточнение прогнозов продаж и затрат отдельными подразделениями и корректировку их планов, а также действия по выполнению планов.

Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию.

При рассмотрении функции планирования под структурой функции можно приближенно понимать структуру и состав плана предприятия.

Согласно рекомендациям, приведенным в работе [1], результат анализа функций управления может служить основой для развития функции, выделение из нее новой функции или изъятие за ненадобностью данной функции из организации.

Напомним также (см. Лекцию 1), что в некоторых работах по менеджменту к основным функциям управления относят: планирование, организацию, мотивацию, контроль. [7] Это удобное обобщение, блок функций, который мы также будем использовать в дальнейших рассуждениях..

Проектирование работы

Адаму Смиту принадлежат слова: „Величайший прогресс в развитии производительной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделения труда." [5]

Раймон Барр в„Политической экономии" излагает следующую мысль:

„Разделение труда - это специализация работников по выполнению различных задач. Оно существовало всегда. О нем говорили в своих сочинениях Платон и Геродот..." - и далее:

„Разделение труда дает следующие преимущества:

а) Оно увеличивает производительность труда, поскольку позволяет каждому работнику заниматься тем видом деятельности, где он благодаря привычке или специализации наиболее сноровист, квалифицирован и наиболее эффективен. Оно, как говорил Прудон, есть первопричина умножения богатств.

б) Оно приводит к взаимозависимости экономических агентов и
благоприятствует, через обмен, продуктивной кооперации в целях максимизации благосостояния.

Но оно не избавлено и от критики.

а) Разделение труда рискует создать для работника психологические и вообще, связанные с человеческим естеством неудобства, проистекающие из монотонности очень специализированного труда.

б) Оно рискует способствовать „профессиональной кристаллизации" в обществе, которая уменьшает текучесть и подвижность рабочей силы. Когда по какому-нибудь сектору ударяет безработица, часто бывает трудно переводить людей из этого сектора в другой, не затронутый кризисом." [6]

Таким образом, несмотря на недостатки, специализация работ помогает реализации одной из главных функций менеджмента - организации (в смысле организовывания). Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, позволяет организации производить гораздо больше продукции. Но для выполнения этих заданий должно привлекаться больше людей и больше капитала. В какой-то момент стоимость специализации начинает обгонять эффективность от ее применения. На рис. 7.1. показан график, по оси ординат которого откладывается стоимость единицы продукции, а по оси абсцисс -степень специализации. [4] Из рисунка видно, что после достижения оптимальной точки М, где стоимость единицы продукции от примененной специализации минимальна, упомянутая стоимость снова начинает возрастать.

Каждая организация будет иметь свою кривую, которую необходимо учитывать аналитикам при проектировании работы.

		Степень специализации

Рис. 7.1. „Экономика" специализации

Но, проблема определения приемлемой степени специализации с каждым годом становится все более сложной, так как сами задачи, стоящие перед работниками становятся более абстрактными. Например, работа управленцев отличается от работы „синих воротничков" (так американцы называют рабочих), тем, что она абстрактна по своей сути. Менеджеры не производят осязаемых продуктов, которые могут быть как-то взвешены, измерены и т.п. Менеджеры редко используют в своей работе инструменты и оборудование (за исключением оргтехники и компьютеров). Они делают свою работу, вступая в общение с другими людьми, посредством обдумывания каких-то процессов, планов, выполняя самые разнообразные действия. „Синие воротнички" выполняют повторяющуюся работу с определенной частотой и производят осязаемые продукты. Тем не менее, общие принципы специализации основаны на том, что она должна давать выигрыш в процессе ее реализации.

Так называемое вертикальное разделение труда предназначается для координации отдельных работ и служит одним из оснований для иерархизации власти в организации. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. [7] При изучении ситуационного подхода в управлении (Лекция 3), мы выявили наличие внутренних и внешних переменных в организации. При проектировании работы нас в большей степени будет интересовать внутренняя среда организации.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. [7] Это, однако, не означает, что все внутренние переменные четко контролируются руководством. Так для преодоления монотонности труда приработе на конвейере, предприятие не отказывается собственно от конвейера, но ищет пути снижения отрицательных последствий на работающих на нем людей.

Напомним, что основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Формулирование задач- это еще одна разновидность разделения труда в организации.

Задача - это и есть предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. [7]

Работа в организации делится на три категории: 1) работа с людьми; 2) с предметами (машинами, сырьем, инструментами); 3) с информацией.

При проектировании работы с предметами, классик менеджмента Ф.Тейлор предлагал тщательно изучать движения передовых рабочих и затем, путем улучшения и совершенствования этих движений, предписывать их выполнение другим рабочим.

Так, в примере с кладкой кирпичей, Ф.Тейлор описывает случай, когда один из его коллег произвел „в высшей степени интересный анализ каждого движения рабочего-каменщика и устранил одно за другим все излишние движения, заменив в то же время медленные движения быстрыми. Он произвел путем специальных экспериментов учет каждого отдельно, даже самого незначительного элемента, оказывающего в каком бы то ни было отношении влияние на скорость и утомление рабочего-каменщика". [2]

Параметры работы. На основе результатов анализа работы определяются ее параметры. Они характеризуются масштабом, сложностьюи степенью специализации.

Масштаб работы (job range) представляет собой количество задач или операций, которые должен выполнить работник.

Сложность работы (job depth) носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. В этом смысле работа исполнительного директора более сложна (глубока), чем работа слесаря-сборщика.

На рис. 7.2. показано как оба параметра делают одну работу отличной от другой не только в разных организациях, но и в рамках одной организации.

Задача - это и есть предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки. [7]

Работа в организации делится на три категории: 1) работа с людьми; 2) с предметами (машинами, сырьем, инструментами); 3) с информацией.

При проектировании работы с предметами, классик менеджмента Ф.Тейлор предлагал тщательно изучать движения передовых рабочих и затем, путем улучшения и совершенствования этих движений, предписывать их выполнение другим рабочим.

Так, в примере с кладкой кирпичей, Ф.Тейлор описывает случай, когда один из его коллег произвел „в высшей степени интересный анализ каждого движения рабочего-каменщика и устранил одно за другим все излишние движения, заменив в то же время медленные движения быстрыми. Он произвел путем специальных экспериментов учет каждого отдельно, даже самого незначительного элемента, оказывающего в каком бы то ни было отношении влияние на скорость и утомление рабочего-каменщика". [2]

Параметры работы. На основе результатов анализа работы определяются ее параметры. Они характеризуются масштабом, сложностьюи степенью специализации.

Масштаб работы (job range) представляет собой количество задач или операций, которые должен выполнить работник.

Сложность работы (job depth) носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. В этом смысле работа исполнительного директора более сложна (глубока), чем работа слесаря-сборщика.

На рис. 7.2. показано как оба параметра делают одну работу отличной от другой не только в разных организациях, но и в рамках одной организации.

Профессор вуза Терапевт поликлиники	Декан вуза Зав. отделением полик­линики
Руководитель семинаров Секретарь глав/ врача	Зав. учебной частью Медсестра

К узкоспециализированным работам относятся те, которые имеют всего несколько задач и операций (т.е. малый масштаб работы), реализация которых осуществляется с помощью предписанных средств (низкая сложность работы). Широкоспециализировшшые работы имеют противоположные характеристики рассматриваемых параметров. В больших организациях разрыв между этими двумя видами работ бывает очень велик. Точнее определить масштаб и сложность работы помогают правильно и четко сформулированные миссия цели и задачи организации. [1]

Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление связей между работниками по поводу выполняемых ими работ, что является, по мнению О.Виханского и А.Наумова, мостиками к построению организационной структуры, так как связи между работами в организации составляют ее основу.

Структура организации, также является ее внутренней переменной. При проектировании работы, кроме специализированного разделения труда, большое значение имеет такой фактор как сфера контроля, т.е. число лиц, подчиняющихся одному руководителю. Сферу контроля называют еще нормой управляемости.

О целях организации было уже достаточно много сказано в настоящем курсе лекций. Отметим лишь, что у организации могут быть разнообразные цели.

Технология - еще одна важная переменная, имеющая очень широкое значение. Ч.Перроу описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые

продукты и услуги. Л.Дейвис, изучавший проблемы проектирования работ, предлагает сходное описание: „Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях." [7, 8,9]

Люди также относятся к внутренним переменным организации. При проектировании работы необходимо учитывать три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителей, лидеров. Человеческий фактор - один из самых сложных факторов в организации.

На рисунке 7.3. показана взаимосвязь внутренних переменных предприятия с процессом проектирования работы.

Рис. 7.3. Связь проектирования работы с внутренними переменными организации

Наверное, правильнее было бы дополнить данную схему объяснением, что организационная структура строится уже после того, как работа спроектирована, однако, воздействие внешних переменных заставляет организацию пересматривать дизайн работы, а это невозможно без учета всех внутренних переменных, поэтому процесс проектирования работы в динамике как бы непрерывен - организация постоянно испытывает потребность в решении каких-то новых задач.

7.3. Модели проектирования работы

В работе [1], в зависимости от того, какой параметр используется как основной (масштаб, сложность и отношения) или подвергается изменению, предлагается разделить модели проектирования работы на три группы.

1. Масштаб работы:

а) построение работы;

б) расширение масштаба работы.

2. Сложность работы:

а) обогащение работы;

б) ротация работы.

3. Отношения по работе:

а) социотехническая система.

Построение работы

В данной модели на основе тейлоровской системы изучения движений и времени определяются такие элементы как предполагаемые операции, используемые методы, время и место работы, показатели выполнения работы, взаимоотношение человека и машины.

В основу кладется специализация и эффективность работ. Хотя этамодель подвергается критике за непривлекательность для работников, утомляемость и т.п., она широко используется и сегодня. Эта модель нравится руководителям своей простотой, универсальностью, дешевизной илегкой измеряемостью результатов работы. Одновременно модель представляет широкую возможность для внедрения механизации и автоматизации.