Архитекторы предприятия
В конечном счете, успех архитектурного проекта определяют люди. Чтобы архитектурная практика появилась в компании, кого‐то нужно назначить архитекторами. Важно, чтобы эти люди работали над архитектурой большую часть своего рабочего времени.
Как выглядит команда архитектурной практики?
Это отдел или группа. От двух человек до нескольких десятков. Но два человека – это минимум. Если один заболеет, уйдет в отпуск или уволится, то будет замена. Информация и опыт не будут потеряны. Не кладите все яйца в одну корзину.
Оргструктура зависит от количества людей и правил компании. Важно, что она должна подчиняться спонсору практики. Они участвуют в архитектурных, бизнес‐ и ИТ‐проектах.
В команде до 5 человек редко происходит четкое разделение ролей. Все делают всё и помогают друг другу. Когда команда разрастается, руководитель делит зоны ответственности. Кто‐то отвечает за бизнес‐архитектуру, кто‐то за архитектуру данных, кто‐то за инфраструктуру, кто‐то за интеграцию и т.д. Вот примеры ролей:
· спонсор архитектурной практики;
· руководитель архитектурной практики (главный архитектор);
· бизнес‐архитектор;
· архитектор данных;
· архитектор по интеграции;
· руководитель архитектурных проектов;
· системный архитектор;
· аналитик.
Как «вырастить» архитекторов?
На рынке труда ИТ‐архитектор – редкий и дорогой специалист. Поэтому перед руководством ИТ‐службы при создании архитектурной практики остро стоит вопрос:
Где найти людей?
Есть два подхода: нанять готовых или вырастить архитекторов из своих сотрудников.
Второй подход дает ряд преимуществ:
1. Вы удерживаете своих лучших технарей в компании. Когда они достигают максимума на своей должности, они ищут перспективы. Но всех начальниками не сделаешь. К тому же многие ИТ‐специалисты хотят стать архитекторами.
2. Они знают, как работает компания. Как минимум лучше, чем те, кто придут в компанию с рынка.
3. Вы их знаете как облупленных. Сможете выбрать лучших. Как им стать архитекторами?
Если вы «выращиваете» архитекторов, вам нужна система обучения. В неё стоит включить следующие элементы:
1. Самообучение: книги, профильные сайты, аудио и видео курсы и т.д.;
2. семинары, курсы и тренинги;
3. регламенты и стандарты;
4. наставничество (коучинг);
5. практический опыт.
Для достижения результатов нужны все 5 элементов.
Рекомендации по разработке регламентов и стандартов даны в главе «Как управлять архитектурной практикой?»
Наставничество – самый сильный инструмент. Если в вашей компании нет опытных архитекторов, то вы можете привлечь наставника со стороны (внешнего консультанта). Он будет обучать, контролировать и корректировать действия ваших специалистов, чтобы те не наломали дров. Постепенно ваши специалисты станут опытными архитекторами и сами будут наставниками молодых специалистов.
Стоит ли привлекать консультантов?
Представьте себе, вы заключаете контракт с уважаемой компанией. И через несколько месяцев получаете набор документов под названием «Архитектура <название вашей компании>». Или правильную систему, где есть множество схем, описаний и т.д. Что называется «под ключ». Заманчиво? Возможно, но есть несколько минусов:
1. План перехода будет подозрительно похож на список товаров и услуг этой уважаемой компании. Любой внешний исполнитель в рамках проекта будет продавать другие свои товары и услуги. Это общая практика и один из главных законов продаж.
2. Вы получите только набор документов, а не архитектурную практику. У вас останется только описание. Процессы, люди и управление уйдут вместе с консультантами.
3. Ваши люди так и не понюхают пороху, консультанты сделают всю работу. А опыт и знания будут использовать у нового заказчика. Ваши специалисты будут архитекторами только на бумаге. У них не будет ключевого навыка – умения принимать технические решения.
4. Чтобы встроить процессы в компанию, нужен сильный менеджер, знакомый с культурой компании. Он должен играть главную роль при создании практики. Она будет его детищем.
Конечно, использование внешних ресурсов, чужого опыта и знаний – это один из самых быстрых способов достижения результатов. Но не стоит отдавать архитектурную работу внешним исполнителям на 100%. В компании должны оставаться не только результаты проектов, но и знания, опыт. Поэтому большую часть работы должны выполнять ваши сотрудники. Но под присмотром эксперта и с его помощью.
Вы можете нанять консалтинговые компании, системных интеграторов или независимых экспертов, таких как я.
Но как выбрать правильного исполнителя? Что нужно учитывать?
1. Квалификация.Привлеченный эксперт должен знать, о чем говорит. Как это определить? Книги, статьи, сертификаты.
2. Опыт.Эксперт должен иметь опыт не только архитектурных проектов, но и проектов внедрения ERP, интеграционных проектов, инфраструктурных проектов. Чтобы мог оценить реальный масштаб изменений, которые будет предлагать ваша практика.
3. Решение ваших проблем/задач.Если консультант предлагает внедрить Архитектуру Предприятия ради архитектуры, гоните его в шею. Правильный консультант предлагает решать ваши проблемы/задачи с использованием тех или иных методов.
4. Знание нескольких методологий/подходов.У него должно быть несколько инструментов для решения ваших проблем/задач. Например, можно использовать в зависимости от проектов не только Архитектуру Предприятия, но и методы сервисно‐ориентированной архитектуры (SOA), ITIL, управления проектами.
Выбор помощника для реализации ваших проектов – сложная и ответственная задача. Отнеситесь к ней серьезно.
Зачем управлять архитектурой практикой?
Люди чаще всего не достигают результатов, если:
· залезают в дебри теорий и исследований;
· выполняют бесполезную работу;
· долго готовятся к выполнению работы;
· изобретают велосипед;
· «оптимизируют» свою работу вместо её выполнения;
· излишне теоретизируют;
· ищут ответственных и виноватых;
· считают себя самыми умными;
· избегают неприятной работы.
Поэтому для создания успешной архитектурной практики требуется определить рамки и правила работы заранее. Хотя бы при первом приближении. Без этого вы гарантированно свернете с дороги и увязнете в болоте. После этого нужно регулярно планировать, отслеживать промежуточные результаты и т. д. Для достижения четких результатов над архитекторами нужно поставить менеджера. Руководитель архитектурной практики должен быть не только хорошим архитектором, но и управленцем.
Нужно учитывать, что многие ИТ‐специалисты – это «творческие» личности, страдающие звездной болезнью. Заставить их выдавать результаты – это непростая задача.
Как управлять архитектурной практикой?
Подход к управлению архитектурной практикой состоит из шести элементов, которые показаны на следующем рисунке.
Рисунок 8. Подход к Управлению Архитектурой Предприятия
Методология– это основной элемент подхода. Он определяет процессы компании для разработки, обновления и реализации Архитектуры Предприятия. Роли и их обязанности.
Артефакты– набор, шаблоны и правила заполнения документов, таблиц, схем, при помощи которых описана Архитектура Предприятия.
Стандарты– это стандарты (законы, правила) ведения бизнеса и ИТ, которые использует компания в своей работе. Это могут быть международные стандарты, российские стандарты, стандарты отрасли, региона, компании. Например, законы Российской Федерации, ПБУ, указания Банка России, GAAP, ГОСТ, ISO 9000, HTML_4.0, ISO 9075:1992: International Standard for the Database Language (SQL) и т.д.
Лучшие практики и готовые модели– доказанные способы реализации решений, проверенные в вашей или в других компаниях. Это «велосипеды», которые можно не изобретать.
Регламенты и правила– документы, в которых описаны цели, задачи, оргстуруктура, правила работы и границы архитектурной практики. Правила работы с другими подразделениями. Полномочия архитекторов. Регламенты должны быть интегрированы с другими регламентами компании, особенно ИТ‐службы.
Управленческие воздействиясо стороны менеджеров практики. Они направлены на то, чтобы компания получила практические результаты. Нужно планировать, заставить людей следовать процессам, стартовать архитектурные проекты, решать конфликты, контролировать промежуточные результаты и т.д. Все прочие элементы не будут работать без управления.
Как их внедрять?
Во‐первых, разработать все эти элементы для компании с нуля – это неподъемная задача. Поэтому для её решения нужно взять уже созданные фреймворки и адаптировать их к вашей компании.
Во‐вторых, внедряйте их постепенно, как часть развития практики. Внедрение каждого элемента должно давать ценность практике.
В‐третьих, соблюдайте баланс между бюрократией и личной инициативой. Инициатива – одно из самых важных свойств в нашем мире. Но каждая инициатива должна быть трезво проанализирована перед внедрением.
В‐четвертых, экспериментируйте. Проверяйте новые подходы. Если они дают ценность, опишите их в регламенте и используйте в ваших следующих проектах.