Управление процессом разработки новых товаров
Можно указать на три непреложных факта, касающихся процесса разработки новых товаров: этот процесс является весьма дорогостоящим, рискованным и длительным. Например, компания Gillette потратила свыше 100 миллионов фунтов стерлингов на разработку бритвенного лезвия марки Sensor, которая заняла более десяти лет.
Концепция нового товара в данном случае заключалась в разработке бритвенного станка со сменным лезвием, для производства которого использовалась бы новая технология. В процессе бритья лезвие в точности повторяет контуры лица, обеспечивая идеально гладкое бритье (за счет двух подпружиненных хромированных лезвий, упрочненных платиной) и минимальную вероятность порезов. Коммерческая выгода такой продукции совершенно очевидна, поскольку бритвенные системы более прибыльны, чем одноразовые станки, и предоставляют дополнительные возможности для создания отличительного преимущества. Если бы марка потерпела неудачу, позиции Gillette на рынке бритвенных принадлежностей был бы нанесен непоправимый урон.
Управление процессом разработки новых товаров является важным фактором сокращения расходов, времени и риска. Исследования показали, что наличие формального процесса разработки, в котором предусмотрены "точки контроля", ясно сформулированы цели нового товара и определена четкая маркетинговая ориентация, способствует достижению успеха, независимо от того, о чем идет речь – о физическом товаре или услуге.
Всем этим требованиям отвечает модель процесса разработки новых товаров (рис. 4), состоящая из восьми этапов: формирование рыночной стратегии в отношении нового товара, генерация идей, отбор идей, проверка концепции, бизнес-анализ, создание прототипов товара, испытания в рыночных условиях и коммерциализация. Несмотря на то, что практика разработки новых товаров с организационной точки зрения может показаться настоящим хаосом, дисциплина, налагаемая действиями, выполняемыми на каждом этапе, ведет к большей вероятности появления товара, который может не просто "состояться" как товар, но и дает определенные выгоды его потребителям. Следует, однако, отметить, что новые товары проходят каждый из этих этапов по-разному: некоторые из них подолгу задерживаются на определенных этапах, в то время как другие проходят эти же этапы достаточно быстро.
Рисунок 4. Модель процесса разработки новых товаров
Формирование рыночной стратегии в отношении нового товара. Как мы уже видели, директора по маркетингу высоко оценивают стратегические указания высших руководителей компании, касающиеся их приоритетов и представлений о разработке новых товаров. Четко указывая своим подчиненным, какие именно товары и рынки представляют интерес для компании, руководство может сориентировать их на те области, генерация идей в которых может принести компании наибольшую пользу. Указывая цели, которые преследует компания в результате разработки нового товара (например, завоевание определенной доли рынка, обеспечение прибыльности и технологического лидерства), руководство дает разработчикам указания в отношении критериев отбора, которыми можно пользоваться для оценки тех или иных идей. Примером компании с четко сформированной стратегией в отношении нового товара является компания Mars, которая разработала новый товар (мороженое), сыграв на капитале своей торговой марки, завоеванном ее всемирно известными батончиками Twix, Mars и Milky Way.
Генерация идей. Одним из преимуществ развития новаторской корпоративной культуры является то, что такая культура будит воображение людей. При этом необходимо стимулировать поиск оригинальных идей, чтобы в него включалось как можно больше сотрудников компании: торговый персонал, инженеры, высшие руководители компании, специалисты по маркетингу и т.д. Интересно отметить, что опрос лауреатов Нобелевской премии о времени и обстоятельствах, при которых у них возникла идея, приведшая впоследствии к великому научному открытию, показал, что порой это происходит в самые неожиданные моменты, например когда человек собирался уснуть или, наоборот, утром, в момент пробуждения; кое-кто даже утверждал, что идея возникла у него во время посещения церкви. Общим, однако, в большинстве подобных ситуаций было то, что идея приходила в голову в период спокойного размышления, не нарушаемого повседневной суетой и заботами.
В основе удачных идей, касающихся новых товаров, вовсе не обязательно лежат технологические новшества. Зачастую они основываются на нестандартных применениях уже существующей технологии (например, застежки-"липучки" Velcro на одноразовых детских подгузниках) или на новом взгляде на рынки (например, компания Levi Strauss с помощью своей торговой марки 501 сумела репозиционировать в качестве модной повседневной одежды джинсы, которые раньше были исключительно рабочей одеждой).
Источники идей, касающихся новых товаров, нередко можно найти внутри самой компании: в качестве генераторов идей могут выступать, например, ученые, инженеры, специалисты по маркетингу, торговые агенты и дизайнеры. Некоторые компании используют в качестве метода, стимулирующего появление оригинальных идей мозговой штурм (brainstorming), а также применяют финансовые средства поощрения, чтобы побудить людей высказывать идеи, которые они, возможно, давно уже вынашивают. Самоклеящаяся бумага для заметок Post-It компании ЗМ оказалась весьма удачным товаром. Идея такой бумаги пришла в голову одному служащему этой компании, который во время церковной службы постоянно ронял на пол закладки для сборника церковных гимнов, которые он распевал вместе с другими прихожанами. Как видим, эта идея поначалу носила весьма узконаправленный характер. Но поскольку каждому сотруднику компании ЗМ настойчиво прививалась культура инноваций, он задумался над возможностью коммерческого применение его идеи и выступил внутри компании в качестве поборника идеи товара, который увидел проект, ведущий через коммерциализацию к глобальному успеху. Так появился новый товар, вскоре завоевавший популярность во всем мире. В ходе одного из опросов, связанных с исследованием голландских промышленных товаров, было установлено, что свыше 60% компаний пользуются методом мозгового штурма для генерации идей, относящихся к новым товарам.
Хэмел (Hamel) и Прахалэд (Prahalad) утверждают, что глобальные конкурентные сражения выиграют те компании, которые обладают так называемым корпоративным воображением, позволяющим им сформировать новые рынки и безраздельно господствовать на них. Появившиеся товары, такие как включаемые голосом бытовые электроприборы, искусственные суставы и автоматические переводчики с одного языка на другой, создадут новую и практически монопольную конкурентную среду. Каким образом компания могла бы обострить свое "корпоративное воображение", чтобы оказаться более восприимчивой к этим новым возможностям? В этом деле ей помогут четыре фактора: избавление от "тирании" обслуживаемых рынков, поиск новаторских концепций товаров, отказ от традиционных представлений о взаимосвязи между ценой и эффективностью и, наконец, способность повести потребителя за собой, вместо того чтобы идти у него на поводу.
Источники идей, связанных с новыми товарами, могут находиться и вне компании. Анализ товаров, выпускаемых конкурентами, может подсказать возможные способы и направления усовершенствования собственных товаров. Планы разработки новых товаров конкурентами можно попытаться воссоздать по мельчайшим деталям, научив, например, торговых агентов компании расспрашивать дистрибьюторов о новых видах деятельности конкурентов. Дистрибьюторы также могут быть непосредственным источником идей, касающихся новых товаров, поскольку они имеют дело с потребителями и лично заинтересованы в продаже усовершенствованных товаров.
Важным источником свежих идей являются и сами потребители. Бывает так, что их потребности невозможно удовлетворить с помощью существующих товаров и они сами кровно заинтересованы в появлении идей, которые ведут к совершенствованию товаров. На рынках организаций плодотворным источником идей, связанных с новыми товарами, может быть поддержание тесных контактов с потребителями, которые сами являются новаторами и лидерами на своих рынках.
В последнее время даже появились специализированные агентства по разработке новых товаров, цель которых – помогать компаниям находить и проверять идеи, относящиеся к новым товарам. Например, компания McVities, производитель кондитерских изделий, обратилась к британскому агентству Redwood Associates с просьбой определить концепцию нового товара, которая (после ее коммерциализации) помогла бы задействовать простаивавшую в то время производственную линию для выпуска тортов определенного размера, формы и состава. Агентство Redwood предложило McVities покрывать свои торты глазурью с запахом карамели, и после пробного маркетинга нового товара (который получил название Gold) он был успешно выведен на рынок в 1988 году.
Отбор идей. После того как будут выработаны идеи, касающиеся нового товара, их требуется отфильтровать, чтобы оценить их коммерческую выгоду. В некоторых компаниях при отборе идей используются специальные формализованные руководства-вопросники, которые гарантируют, что во время отбора не будет упущен ни один важный критерий. При этом могут использоваться критерии, которые позволяют измерить привлекательность рынка для предлагаемого товара, соответствие этого товара целям компании, а также способность данной компании производить и сбывать этот товар на рынке. На этапе отбора идей, связанных с разработкой новых полупроводниковых приборов, компания Texas Instruments ориентировалась главным образом на финансовые и рыночные критерии. Чтобы пройти такую "отбраковку", каждая предложенная идея должна была соответствовать следующим критериям: поддерживать 15-процентный рост темпов совокупного сбыта, обеспечивать 25-процентный доход с капитала, представлять собой уникальное конструкторское решение, позволяющее снизить издержки или обеспечить выигрыш в эффективности. В других компаниях используется менее систематический подход и предпочтение отдается открытым дискуссиям между членами комиссии по разработке новых товаров, обеспечивающих большую гибкость в оценке вероятности успеха той или иной идеи.
Проверка концепции. Приняв идею нового товара как заслуживающую дальнейшего рассмотрения, ее можно оформить в конкретную концепцию для проверки на потенциальных потребителях. Во многих случаях базовая идея нового товара преобразуется в несколько концепций товара, каждую из которых можно сравнить с остальными в результате проверки на целевых потребителях. Например, исследование приемлемости новой услуги (предлагался аудит процедур разработки программного обеспечения, в результате которого организация, прошедшая такой аудит, получала сертификат гарантии качества своей программной продукции) привело к созданию восьми концепций такой услуги в зависимости от того, какие стадии процедуры разработки должны были подвергаться аудиту (например, уяснение требований клиента, документирование, сравнение с эталоном и т.п.). Каждая из этих концепций оценивалась потенциальными покупателями программного обеспечения с целью выяснения, какие аспекты разработки программного обеспечения являются самыми важными и потому подлежат аудиту. Таким образом, проверка концепции позволяет учесть мнение потребителей уже на начальных стадиях процесса разработки нового товара.
Для выработки и проверки концепций нового товара можно также воспользоваться групповыми обсуждениями. Например, крупная компания, предоставляющая финансовые услуги, решила предложить своим клиентам новую услугу – текущий счет с начислением процентов (идея нового товара), поскольку именно так поступил их главный конкурент. Были проведены групповые обсуждения, чтобы преобразовать эту идею товара в конкретную концепцию нового товара (вариант с использованием чековой книжки был отвергнут в пользу карточки, с помощью которой можно получать наличность из банкомета) для определенного целевого рынка (люди моложе 25 лет). Затем эта концепция подверглась дальнейшему рассмотрению с использованием групповых обсуждений, целью которых являлось уточнение конкретных характеристик товара (была добавлена возможность предоставления банковских услуг по телефону) и выбор имиджа определенного образа жизни, который можно было бы использовать для позиционирования нового товара.
Концепцию нового товара можно описать словесно или графически – главное, чтобы были понятны его основные характеристики. Затем потенциальные потребители могут указать, находят ли они в характеристиках нового товара какие-либо выгоды для себя. Чтобы выяснить, например, насколько нравится (или, наоборот, не нравится) тот или иной товар, тип организации или физического лица, которые могут покупать данный товар, как, где, когда, как часто будет использоваться данный товар, приемлемость цены, установленной на этот товар, и вероятность его покупки, можно применить анкетирование.
Зачастую именно последний вопрос (намерение покупать) является важнейшим фактором в принятии решения о том, стоит ли и дальше рассматривать соответствующую концепцию товара. Когда речь идет, например, о бакалейных и парфюмерно-косметических товарах, то, принимая решение о целесообразности дальнейшего рассмотрения той или иной концепции нового товара, компании (и их агентства маркетинговых исследований) нередко используют так называемые стереотипы поведения (например, свыше 70% респондентов могут указывать на свое намерение покупать товар), основанные на прошлом опыте. Проверка концепции позволяет на основании мнения потребителей — и при относительно невысоких затратах — принять решение о приемлемости соответствующей концепции товара, прежде чем приступать к дорогостоящей программе разработки этого товара. Несмотря на то что проверка концепции не гарантирует безошибочности принимаемых решений, очевидно, неприемлемые варианты удается исключить из рассмотрения уже на начальных стадиях процесса разработки.
Бизнес-анализ. Основываясь на результатах проверки концепции и обоснованных управленческих выводах, можно оценить потенциальные объемы сбыта нового товара, затраты и прибыли. Чтобы получить достоверные выводы, необходимо выполнить маркетинговый анализ, который позволит идентифицировать целевой рынок, его объем и предполагаемый спрос на товар через несколько лет. При этом следует рассмотреть несколько вариантов цены и соответствующих им доходов с оборота (и уровней прибыли).
Необходимо оценить и возможные затраты. Если новый товар похож на уже существующие (например, в случае расширения границ использования торговой марки), получить точную оценку затрат не составит большого труда. Если речь идет о радикально новой концепции товара, оценка соответствующих затрат может основываться лишь на неформальных предположениях.
Анализ безубыточности (break-even analysis) можно использовать для оценки финансовой целесообразности того или иного проекта. При этом определяется количество товара, которое необходимо продать, чтобы покрыть соответствующие затраты. На данной стадии разработки может также оказаться полезным анализ чувствительности (sensitivity analysis), при котором вычисляются отклонения от заданных предположений относительно цены, затрат и принятия товара потребителями, чтобы выяснить, как они влияют на доход с оборота и прибыли. Чтобы оценить степень риска, связанного с данным проектом, можно попытаться составить оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический сценарии.
Если рассматриваемая концепция товара представляется экономически целесообразной, необходимо оценить бюджеты разработки и маркетинга этого товара. Основой такой оценки могут послужить затраты, необходимые для информирования потребителей о данном товаре и стимулирования пробных покупок, а также расходы, которые могут потребоваться на превращение концепции в конкурентоспособный товар.
Разработка прототипов товара. На этом этапе концепция нового товара превращается в физический товар. Как мы уже видели, в наше время этот этап уже не является (или, по крайней мере, не должен являться) сферой ответственности исключительно проектно-конструкторских и (или) технологических подразделений. Сейчас предпочтение отдается созданию многопрофильных проектных бригад, задача которых состоит в том, чтобы не просто создать новый товар, а вывести его на рынок. В исследовании Уилрайта (Wheelwright) и Кларка (Clark) изложены шесть важнейших принципов эффективного управления такими проектными бригадами.
1. Миссия. Высшее руководство компании должно четко сформулировать миссию бригады, определив задание на разработку, в котором излагаются широкие цели деятельности данной группы.
2. Организация. Необходимо назначить полновластного руководителя проекта и выделить в проектной бригаде ядро, в которое войдут по одному представителю от всех базовых функциональных направлений компании. Члены ядра бригады не должны занимать аналогичной должности в какой-либо другой бригаде.
3. План проекта. Руководитель проекта и члены ядра бригады должны создать так называемую "контрактную книгу", включающую план работ, требования к ресурсам и цели, которые будут служить критерием оценки хода выполнения проекта.
4. Руководство проектом. Руководитель проекта не только направляет, руководит и оценивает работу остальных членов ядра бригады, но и выполняет роль поборника идеи товара. Он обсуждает возникающие проблемы с лицами, заинтересованными в данном проекте (как внутри, так и вне компании), а также с потребителями и дистрибьюторами, что дает проектной бригаде возможность "держать руку на пульсе рынка".
5. Обязанности. Все члены ядра бригады несут ответственность за успех проекта, а также выполняют свои собственные функциональные обязанности.
6. Куратор проекта. Обычно назначается представитель, который является связующим звеном между проектной бригадой и руководством. Кроме того, куратор проекта решает все вопросы, требующие вмешательства высшего руководства компании.
Испытания в условиях рынка. До сих пор, обсуждая процесс разработки новых товаров, мы говорили о том, что разработчики интересуются, собираются ли потенциальные потребители покупать эти новые товары, однако мы еще не обсуждали ситуацию, когда потребителям приходится платить за нее деньги. Задачей испытания в условиях рынка (market testing) является измерение отношения потребителя к новому товару — правда, в этом случае от него требуется уже нечто большее, чем при тестировании товара: он должен проголосовать собственными деньгами. Основная идея заключается в "ограниченном запуске" нового товара, чтобы можно было оценить реакцию потребителя непосредственно на рынке. Для этого предусмотрены два основных метода: испытания на модели рынка и пробный маркетинг.
Испытания на модели рынка (simulated market test) бывают нескольких видов, однако основной принцип этого теста сводится к воссозданию реалистической рыночной ситуации, при которой определенная выборка потребителей решает вопрос о покупке тех или иных товаров из некоторого их набора, предлагаемого компанией, организующей испытания, обычно это одна из компаний, занимающихся маркетинговыми исследованиями. Например, можно составить выборку потребителей для покупки бакалейных товаров, выпускаемых компанией, в мобильном супермаркете, который будет наведываться к этим потребителям раз в неделю. При этом каждому потребителю вручается журнал с рекламой новых товаров. Этот метод дает возможность "измерять" важнейшие показатели успеха, например степень проникновение товара (часть потребителей, которые хотя бы однажды купили новый товар) и повторяемость покупок (частота совершения повторных покупок). Если проникновение оказывается высоким, а повторяемость покупок — низкой, можно выяснить у покупателей, почему они отказались от повторных покупок после первой пробы нового товара. Таким образом, испытания на модели рынка приносят немалую пользу как мера, предваряющая пробный маркетинг, выявляя проблемы в таких, например, областях, как упаковка и состав товара; эти проблемы можно попытаться устранить еще до проведения пробного маркетинга. Более того, испытания на модели рынка могут заставить изготовителя вообще отказаться от выпуска нового товара, если он зарекомендовал себя намного хуже, чем товары конкурентов, и проведение пробного маркетинга вообще лишено смысла.
Пробный маркетинг (test marketing) связан с поставкой нового товара в один или несколько географических регионов, являющихся репрезентативными с точки зрения рынка, на который в дальнейшем собирается ориентироваться производитель этого товара. Выбираются такие города или зоны телевизионного вещания, в которых новый товар продается в определенных торговых точках, что дает возможность непосредственно сравнить эффективность его розничной продажи с эффективностью продажи конкурирующих товаров. Пробный маркетинг является чрезвычайно серьезным испытанием уровня разработки нового товара, поскольку продвижение товара на рынок осуществляется точно так же, как и при его выведении на общенациональный рынок, а перед потребителями постоянно стоит проблема выбора между новым товаром и товарами конкурентов, как и при распространении товара в общенациональных масштабах. Этот тест дает более реалистические результаты, чем тест моделируемого рынка, и, следовательно, позволяет получить более точные оценки проникновения товара и повторяемости покупок. Проецируя результаты пробного маркетинга на весь рынок, можно оценить вероятность успеха нового товара.
Пробный маркетинг не лишен определенных проблем. Города и регионы, в которых распространяется испытуемый товар, могут не отражать в достаточной степени картину общенационального рынка, поэтому прогнозы продажи могут оказаться неточными. На результатах пробного маркетинга нередко сказываются действия конкурентов, которые могут, например, склонить дистрибьюторов к закупке их товаров, что автоматически отберет место на полках магазинов у нового товара. Кроме того, продолжительность пробного маркетинга должна быть достаточной для измерения такого важного показателя будущего успеха товара, как повторяемость покупок этого товара (в первую очередь это относится к таким товарам, как бакалейные и парфюмерно-косметические товары). Это может означать задержку сбыта нового товара в общенациональных масштабах, измеряющуюся многими месяцами и даже годами. Тем временем более агрессивные конкуренты могут вывести на общенациональный рынок свои товары, получив таким образом преимущество "пионеров" рынка. Еще одной практической проблемой является обеспечение сотрудничества с дистрибьюторами. Во многих случаях сети супермаркетов отказываются участвовать в пробном маркетинге или запрашивают за эту услугу непомерную плату.
Преимущества пробного маркетинга заключаются в том, что информация, которую можно получить с его помощью, облегчает принятие решения о выведении нового товара в общенациональных масштабах (или о необоснованности такого выведения), а также в том, что появляется возможность проверить эффективность таких элементов маркетингового комплекса, как цена, формула/упаковка товара, продвижение и распределение. Иногда используется несколько испытательных полигонов с разными комбинациями маркетингового комплекса, что позволяет спрогнозировать наиболее успешную стратегию выведения товара на рынок. Цель такого подхода — снизить риск тяжелой и дорогостоящей ошибки, связанной с выведением товара на общенациональный рынок.
Несмотря на то, что пробный маркетинг, как правило, ассоциируется с потребительскими товарами кратковременного пользования, к нему нередко прибегают компании, занимающиеся предоставлением услуг, для оценки потребности в своих новых услугах. Действительно, когда эти компании контролируют цепочку поставки (как в случае с банками и ресторанами), у них возникает просто идеальная ситуация для проведения пробного маркетинга. Компании, продающие свои товары организациям, также могут извлечь немало пользы из пробного маркетинга, когда их товары характеризуются коротким периодом повторной покупки (например, клеящие и абразивные материалы). Однако в случае очень дорогостоящего оборудования пробный маркетинг, как правило, приносит мало пользы (хотя, как мы уже видели, в таких случаях рекомендуется привлекать к участию в разработке новых товаров так называемых ведущих пользователей).
В глобальном масштабе многие международные компании перебрасывают свою продукцию (например, автомобили и потребительскую электронику) из одной страны в другую. Поступая таким образом, они пользуются определенными преимуществами пробного маркетинга (уроками, полученными в одной стране, они могут воспользоваться и в других странах).
Коммерциализация. Эффективная стратегия коммерциализации основывается на умении маркетинговых руководителей сделать правильный выбор целевого рынка (где, желательно, должен конкурировать новый товар) и на разработке маркетинговой стратегии, которая обеспечивала бы то или иное отличительное преимущество (как, желательно, этот товар должен конкурировать). Эти два фактора определяют стратегию позиционирования нового товара.