Стратегии, учитывающие специфику отрасли и ситуации

Формирование стратегий непосредственно связано с условиями конкуренции. Самыми распространенными условиями конкуренции являются:

- конкуренция в формирующихся отраслях;

- конкуренция на динамичном рынке;

- конкуренция в зрелой отрасли с низкими темпами роста;

- конкуренция в отрасли, находящейся на этапе застоя или спада;

- конкуренция в сильно сегментированной отрасли;

- конкуренция в условиях быстрого роста организации;

- конкуренция для организаций – лидеров отрасли;

- конкуренция для организаций, преследующих лидера;

- конкуренция для организаций, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающих в состоянии кризиса.

Отдельные отрасли (также как и отдельные товары) в своем развитии проходят стадии роста, зрелости и спада, что соответствует их жизненному циклу. Так, жизненный цикл промышленности показан на рисунке 13

.

Рис. 13. Жизненный цикл промышленности

Стратегии организаций в формирующихся отраслях

К числу формирующихся отраслей, т.е. находящихся на этапе становления, относятся индустрия беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким разрешением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банковские услуги. Большинство организаций в формирующихся отраслях только начинают деятельность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расширяют масштабы деятельности, налаживают каналы распространения и борются за приверженность потребителей.

Особенности характерные для формирующихся отраслей оказывают влияние и на стратегии организаций, функционирующих в них. Эти стратегии носят экспериментальный характер. При разработке таких стратегий необходимо учитывать следующие специфические особенности:

- поскольку рынок только формируется и его характер не изучен, нельзя спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. Из-за недостаточности статистических данных нельзя точно спланировать объемы продаж и прибыли. Лишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуется товару на завоевание популярности у потребителей и какую цену последние согласятся за него заплатить. Например, цифровым видеодискам (DVD) потребовалось значительно больше времени на завоевание рынка, чем прогнозировалось;

- обычно технологии и ноу-хау формирующихся отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представляют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. Иногда различные организации параллельно или в процессе совместной деятельности создают несколько альтернативных технологических подходов;

- трудно предсказать, какой из технологических подходов окажется самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке. Пока рынок не внесет ясность в эти вопросы, сохраняются значительные различия в качестве и потребительских свойствах разных марок. Поэтому каждая организация борется за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространения и маркетинга;

- входные барьеры в отрасль относительно низки даже для начинающих организаций. Большие и известные организации, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможностями, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста, либо если ее развитие угрожает их нынешнему бизнесу. Например, многие телефонные организации, усмотрев потенциальную угрозу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной связи;

- поскольку в формирующихся отраслях потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребителя принять решение о первой покупке, рассеять его сомнения в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара организации перед аналогичными товарами конкурентов;

- многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до появления обновленных версий;

- иногда организации стремятся защитить свои источники сырья и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровня, удовлетворяющего потребности всей организации);

- организации, не располагающие значительным капиталом, сталкиваются с нехваткой финансовых ресурсов для проведения НИОКР. Им приходится либо дожидаться, когда товар завоюет популярность, либо идти на слияние или поглощение конкурентами, которые намереваются выгодно вложить капитал в растущий рынок.

Перед организациями в формирующихся отраслях стоит две важные стратегические задачи: поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца.

Стратегии организаций на динамичных рынках

Динамичность – одна из наиболее характерных черт современного бизнеса.

Сегодня во многих отраслях стремительно меняются технологии, сокращается жизненный цикл товара, появляются новые мощные конкуренты, соперники предпринимают активные конкурентные действия (в том числе слияния и поглощения для укрепления конкурентной позиции или захвата лидерства), требования потребителей к товару растут – и все это одновременно. Объем информации таков, что даже обобщить и проанализировать ее достаточно сложно. Высокая динамичность характеризует отрасли компьютерного аппаратного и программного обеспечения, видеоигр, сетевых и беспроводных коммуникаций, медицинского оборудования, медикаментов и другие, в которых сильно влияние электронных технологий.

Реагирование на изменения рыночной ситуации и их прогнозирование – это оборонительная стратегия, а управление этими изменениями – наступательная.

В изменчивой рыночной среде организация должна научиться управлять переменами. Для этого существует три варианта стратегии:

1) реагирование на изменения;

2) прогнозирование изменений;

3) управление изменениями.

Реагирование на изменения предполагает, что организация на предложение конкурентом нового товара может предложить собственную, улучшенную, модель этого товара, а при резком изменении потребительских вкусов и спроса – разработать новый дизайн своего товара и упаковки.

Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развития событий. Для этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидания покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы его распространения. Как и реагирование на изменения рынка, прогнозирование – вариант оборонительной стратегии, поскольку развитие рынка определяют другие организации. Однако для сохранения контроля за ситуацией прогнозирование предпочтительнее пассивного реагирования.

Управление изменениями рынка означает инициирование организацией таких конкурентных действий, на которые остальные организации вынуждены реагировать – это вариант наступательной стратегии для захвата лидерства в отрасли. Следуя этой стратегии, организация первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.

На практике организация должна сочетать все три подхода.

Стратегии организаций в зрелых отраслях

Зрелая отрасль отличается замедлением роста. Зрелость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товаров, спрос формируется большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаются за счет притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями. Рост зрелых отраслей производства товаров широкого потребления не превышает 5% в год, что примерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей.

Наступление зрелости может замедлиться из-за появления новых технологий, инновационных товаров или других влияющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно меняет конкурентную среду в отрасли.

1. Замедление роста потребительского спроса обостряет борьбу за долю рынка. Организации, ориентированные на быстрый рост, пытаются переманить клиентов конкурентов с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и других наступательных действий.

2. Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. Покупатели имеют опыт использования товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недостатки их продукции и, соответственно, пытаются добиваться более выгодных условий продажи.

3. Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. Поскольку все производители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетания цены и качества обслуживания.

4. Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. Снижение темпов роста отрасли означает для промышленных предприятий снижение потребности в расширении производства, а для розничных торговцев – в расширении складских площадей. В такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложения и падению прибыли организации в будущем.

5. Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. У производителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов его использования и сохранением потребительских симпатий.

6. Постоянное или временное снижение прибыльности организаций в отрасли. Замедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникающее перепроизводство товаров негативно сказываются на общей прибыльности отрасли. В самом сложном положении оказываются слабые и неэффективные организации.

7. Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых организаций, концентрация производства. В быстроразвивающихся отраслях с растущими объемами продаж успеха добиваются даже организации со слабыми конкурентными стратегиями. Но ужесточение конкуренции на стадии зрелости отрасли вытесняет слабые организации с рынка в соответствии с законом выживания сильнейших.

Стратегиями для организаций, функционирующих в зрелых отраслях, будут:

1) сокращение количества товарных групп и моделей товаров;

2) оптимизация цепочки ценности;

3) снижение издержек;

4) увеличение объема продаж;

5) приобретение организаций-конкурентов;

6) выход на международные рынки;

7) совершенствование или создание новых конкурентных возможностей.

Сокращение количества товарных групп и моделей товаров

Предложение широкого спектра моделей и потребительских свойств обеспечивает конкурентное преимущество на этапе формирования и роста отрасли, когда потребительские предпочтения еще не сформировались Но такое разнообразие может оказаться слишком дорогим удовольствием в условиях ужесточения ценовой конкуренции и сокращения прибыли. Широкий ассортимент модификаций товара не позволяет экономить на разработке, управлении запасами, производстве, приводит к росту издержек на хранение на уровне оптово-розничной торговли. Кроме того, расходы на производство и сбыт плохо продающихся моделей могут превысить их рыночную цену. Прекращение производства убыточных и низкодоходных моделей приведет к снижению затрат и позволит организации сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым организация имеет конкурентное преимущество.

Оптимизация цепочки ценности

Перестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Для оптимизации цепочки ценности промышленные предприятия могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствования производственных процессов, повысить производительность труда, внедрять прогрессивные средства производства (робототехнические комплексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное производство). Поставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые организации могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрения Internet-технологий, сокращения количества звеньев в цепочки ценности, внедрения методов производства, ведущих к снижению себестоимости.

Снижение издержек

Усиление ценовой конкуренции побуждает организации сокращать издержки на единицу продукции. Меры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего выражаются в борьбе за улучшение условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточении контроля поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценности организации за счет внедрения электронных технологий, формировании более экономичной системы распределения.

Увеличение объема продаж

В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара. Универмаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупателя, предлагая дополнительные услуги – прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов и т.п.

Приобретение организаций-конкурентов

Организации в зрелых отраслях порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих организаций, что позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, организация получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе. Приобретать следует те организации, которые способны значительно упрочить конкурентную позицию.

Выход на международные рынки

Когда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, организация стремится к выходу на рынки зарубежных стран, где сохраняется потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. Выход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки организации можно легко перенести на рынки других стран. Например, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в США вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усилия на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков.

Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей организации. В ответ на конкурентное давление соперников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, а Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы ускорить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предприятиями.

4.2.4 Стратегии организаций в «заходящих» отраслях

Многие организации функционируют в отраслях, где динамика роста ниже среднего, чем по экономике в целом или вовсе отрицательна. Такие отрасли находятся на этапе спада или застоя и относятся к «заходящим» отраслям. Сворачивание бизнеса с целью получения возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предприятия – логичное решение слабых организаций с неясными долгосрочными перспективами; однако сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в условиях стагнирующего рынка. Застойное состояние спроса – еще не повод считать отрасль непривлекательной для инвестирования. Распродажа активов в ряде ситуаций целесообразна, а сворачивание бизнеса – это всегда последнее средство.

Для достижения конкурентного преимущества в отраслях на этапе застоя или спада используют три конкурентные стратегии: концентрация на растущих сегментах отрасли, дифференциация за счет повышения качества и обновления моделей товара, достижение лидерства по издержкам.

Как правило, организации для достижения успеха в отраслях на этапе застоя или спада выбирают одну из следующих конкурентных стратегий:

1. Сфокусированная стратегия для завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Застойные или находящиеся на спаде рынки, как и все остальные, состоят из множества сегментов и рыночных ниш. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Энергичная организация, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получит конкурентное преимущество.

2. Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. Разработка новых удачных модификаций продукта избавляет от необходимости ориентироваться на цены, устанавливаемые конкурентами. Кроме того, стратегия дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно ее воспроизвести. Например, Sony создала прочный бизнес на продаже высококачественных телевизоров в отрасли, которая на протяжении нескольких последних десятилетий отличается слабым спросом во всех развитых странах.

3. Снижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. Организации в отраслях на этапе застоя или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, применяя новаторские методы сокращения издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности организаций, аутсорсинг функций и деятельности, которые обходятся дешевле при выполнении независимыми организациями; перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидация недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространения для повышения объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непопулярных товаров.

Перечисленные стратегии не следует считать взаимоисключающими. Примечательно, что все три данные стратегии – это вариации стандартных конкурентных стратегий, адаптированные к условиям отраслей на этапе застоя или спада. Привлекательнее других будут те стагнирующие отрасли, в которых объемы продаж сокращаются относительно медленно и плавно, и в них сохраняется значительный потенциал спроса и прибыльные ниши.

Стратегии организаций в сегментированных отраслях

В некоторых отраслях действуют сотни и даже тысячи мелких и средних организаций, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка. Конкурентная ситуация в сегментированных отраслях отличается отсутствием отраслевых лидеров с большей долей рынка или узнаваемой торговой маркой. Типичные сегментированные отрасли – книгоиздание, ландшафтная архитектура и садоводство, операции с недвижимостью, универсамы, банковские услуги, здравоохранение, торговля по каталогам, разработка программного обеспечения, выполнение печатных работ по индивидуальным заказам, изготовление кухонной мебели, грузовые перевозки, авторемонтные работы, рестораны и заведения быстрого питания, внешний аудит, производство и продажа одежды, производство картонной тары, гостиничный и мотельный бизнес, производство мебели.

Обычно в сильно сегментированных отраслях при вступлении в фазу зрелости и замедления темпов роста усиливаются процессы консолидации, приводя к вытеснению слабых или неэффективных организаций с одновременной концентрацией производства в немногих крупных компаниях. Однако есть отрасли, которые так и остаются раздробленными, поскольку ни одна из действующих в них организаций не обладает достаточными ресурсами или компетенциями для завоевания большой доли рынка.

В сегментированных отраслях организации могут использовать любую стратегию – широкую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе оптимального сочетания цены и качества.

Конкурентная борьба в сегментированных отраслях бывает как умеренной, так и достаточно жесткой. Низкие входные барьеры создают постоянную угрозу появления новых конкурентов. Товары-заменители становятся значительным фактором конкурентной среды, хотя и не всегда. Организации в сегментированных отраслях относительно невелики, поэтому могут подвергаться конкурентному давлению со стороны крупных поставщиков и потребителей. Лучшее, на что может рассчитывать организация в сегментированной отрасли, это сформировать группу постоянных потребителей и достичь темпов роста несколько выше среднеотраслевых. Стратегии достижения лидерства по издержкам или за счет дифференциации могут оказаться равно успешными, за исключением тех случаев, когда товар отличается высокой стандартизацией или однородностью (например, песок, картонные коробки, бетонные блоки). Концентрация на рыночной нише или сегменте обычно дает более значительное конкурентное преимущество, чем ориентация на широкий спектр потребителей. В сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции:

Создание стандартных подразделений организации. Этот стратегический подход часто применяется в розничной торговле и ресторанном бизнесе с их многочисленными торговыми точками. Организация создает стандартные торговые точки с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации;

Завоевание лидерства по издержкам. Если ценовая конкуренция достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, организации могут избрать стратегию минимальных издержек, включая снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретения капитальных активов и формирование корпоративной культуры максимально эффективного функционирования. Организации, успешно применяющие эту стратегию, получают возможность регулярно снижать цены, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Например, многие электронные розничные торговцы конкурируют за счет низких цен, ту же стратегию применяют супермаркеты, автозаправочные станции и региональные торговцы автопокрышками.

Товарная специализация. Если сегментированная отрасль включает обширных перечень услуг или товаров с широким модельным рядом, то концентрация на одном виде товара или услуги может оказаться очень эффективной. Некоторые организации в мебельной индустрии специализируются на производстве только одного вида мебели, например, металлических кроватей, ротанговой и плетеной мебели, садовой и дачной мебели. В авторемонте мастерские могут специализироваться на ремонте трансмиссий, кузовов или быстрой замене масла.

Потребительская специализация. Организация может сосредоточиться на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживания и пр. Например, одни рестораны специализируются на обслуживании на вынос, другие – на организации питания на спортивных состязаниях и пр.

Географическая специализация. Если организация в сегментированной отрасли не может рассчитывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей бороться за лидерство на географическом рынке. Концентрация усилий на обслуживании небольшого региона ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчика, улучшению обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности для массированной рекламы. При этом организация избегает роста издержек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории. Супермаркеты, банки, круглосуточные универсамы, магазины спортивных товаров активно «обживают» избранный географический регион и добиваются хороших результатов.

Стратегии для быстро растущих организаций

Организация, заинтересованная в ускоренном росте объемов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трех уровней.

Уровень 1. Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе. К ним относятся: расширение ассортимента товаров организации, выход на еще не освоенные географические регионы, атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка. Цель: реализация всех возможностей роста, которые предоставляет текущий бизнес организации.

Уровень 2. Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. Растущие организации должны активно использовать возможности проникновения в новые перспективные сферы бизнеса, особенно если этому способствуют опыт, интеллектуальный капитал, ноу-хау и другие конкурентные возможности организации. Пока текущий бизнес организации обеспечивает возможности роста, первоочередными будут инициативы первого уровня, но по мере «созревания» отрасли, когда возможности роста иссякают, на первый план выходят инициативы второго уровня.

Уровень 3. Стратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не существующего. В эту категорию входит инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной перспективой; создание внутренних венчурных фондов для инвестирования начинающих организаций в отраслях будущего; приобретение новых небольших организаций с технологиями или товарами, дополняющими существующий бизнес организации.

Как показывает практика, большинство организаций уделяет основное внимание стратегическим инициативам первого уровня и нерегулярно и эпизодически мероприятиям второго и третьего уровней.

На рисунке 14 представлены три уровня стратегии, отображающих быстрый рост организации.

Рис. 14. Три уровня стратегий

Стратегии для организаций – лидеров отрасли

Конкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо являются господствующими. Обычно лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии (лидерство по издержкам или за счет дифференциации). К числу известных отраслевых лидеров, например, принадлежат: Microsoft (программное обеспечение), Gillette (бритвенные принадлежности), Eastman Kodak (фотопленка). Из числа отечественных предприятий – «Макфа» (мукомольная промышленность).

Основная стратегическая задача отраслевого лидера – выбор методов защиты и упрочения конкурентной позиции, либо завоевание доминирующей позиции. Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры используют одну из ниже перечисленных стратегий.

1. Наступательная стратегия. Основная цель этой стратегии – сохранение позиции первопроходца в отрасли. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке – постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера; другими словами, лучшая защита – нападение. Роль законодателя мод в отрасли заставляет организацию непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера. К вариантам наступательной стратегии относятся также действия, направленные на расширение потребительского спроса в отрасли, – проекты по созданию новых товарных линий, расширение спектра возможностей использования товара, привлечение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

Об успешности наступательной стратегии говорят три показателя: умение удерживать конкурентов в позиции преследователей, темпы роста организации выше средних по отрасли, захват долей рынка конкурентов.

2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых организаций на рынке. Цель оборонительной стратегии – сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Примерами оборонительных действий могут быть: интенсивное ведение рекламной кампании, улучшение обслуживание потребителей с целью помещать конкурентам в упрочение своей позиции на рынке; патентование приоритетных технологий; удержание цен и качества товаров на приоритетном уровне; заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами.

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Организация может еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым потребителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

Стратегии для организаций – преследователей

Доли рынка организаций, находящихся в позиции преследователей или второстепенных игроков, меньше долей рынка лидеров. Некоторые преследователи, быстро развивающиеся организации – претенденты на долю рынка, проводят агрессивную стратегия для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции. Другие организации – преследователи относятся к категории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах рынка. В любой отрасли также всегда существует некоторое количество организаций – вечно вторых, обреченных всегда оставаться в роли догоняющего и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие организации вынуждены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.

В отраслях, где для достижения успеха ключевую роль играет размер организации, организации с небольшими долями рынка оказываются в невыгодном положении: у них меньше возможностей использовать эффект масштаба производства, распространения или маркетинга; им труднее завоевать признание и приверженность потребителей; их доступ к рекламе в СМИ ограничен; они испытывают трудности с источниками финансирования. Если возможность получать значительную экономию за счет эффекта масштаба предоставляет крупным организациям доминирующее конкурентное преимущество по издержкам, то организации меньшего размера имеют лишь два стратегических варианта выбора – либо активно бороться за уровень продаж и долю рынка, обеспечивая достаточный для реализации эффекта масштаба объем производства, либо уйти с рыка (постепенно или быстро). Конкурентные стратегии большинства второстепенных организаций, нацеленных на завоевание достаточной доли рынка и наращивание объема производства, таковы: снижение цен на товар для переманивания клиентов слабых организаций с высокими издержками; слияние или поглощение конкурирующих организаций для достижения необходимого масштаба производства; инвестирование в экономичные технологии и оборудование, внедрение технологических новшеств; кардинальная перестройка цепочки ценности для достижения радикального снижения затрат.

Однако, было бы ошибкой рассматривать второстепенные организации как заведомо менее прибыльные, либо неспособные противостоять натиску крупных компаний. Многие малые и средние организации получают достаточно высокую прибыль и пользуются хорошей репутацией у потребителей. Если эффект масштаба или обучаемости выражены в данной отрасли не слишком ярко и экономия у крупных организаций на основе этих эффектов не слишком велика, то второстепенные организации получают пространство для стратегического маневра и могут применить любой из восьми стратегических подходов: наступательные стратегии для захвата доли рынка; стратегию роста за счет поглощения конкурентов; стратегию захвата свободной ниши; стратегию специализации; стратегию превосходного качества; стратегию отличного имиджа; стратегию добровольного отступления.

Стратегии для неконкурентоспособных организации
и организаций в состоянии кризиса

Если организация находится на спаде и теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий. Организация с достаточным финансовым ресурсом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант, организация может переломить ситуацию и в течение ближайших пяти лет и войти в число лидеров. Организация может также применить стратегию активной обороны с использованием некоторых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придется вести тяжелую борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. Организация может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо, продав бизнес, либо прекратив операции, если покупателя не нашлось. Наконец, организация может избрать стратегию последнего тайма, поддерживая реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добиваясь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовясь уйти с рынка