Принципы формирования проекта и внедрение информационных систем

Внедрение новых информационных технологий в организацию может сравниться с им­плантацией искусственного органа в живой организм: если не приняты соответствующие меры, наступает неотвратимая реак­ция отторжения. Если идеологи новой системы упустили из виду необходимость согласования между собой новой системы и орга­низационной структуры предприятия, тут же оказывается, что, несмотря на системный анализ, какие-либо важные требования и пожелания пользователей, тем не менее не учтены в проекте.

В результате пользователи осознанно или интуитивно сопро­тивляются внедрению информационных систем, может быть, даже саботируют его: ведь при этом будет что-то улучшаться по сравнению с тем, что мы делаем (это значит, что мы работаем плохо - кому это понравит­ся!); потребуются ото всех дополнительные усилия (а работы все­гда много и так!) и затраты (возможно, значительные). В таких условиях часто даже очевидные усовершенствования не смогут «умиротворить» пользователей, они останутся по отношению к информационной системе в самом лучшем случае просто сдер­жанными или прохладными. Система же может вообще не опра­виться от такого «промаха».

В принципе обычно не вызывает сомнений то. что новые ин­формационные технологии открывают предприятию дополни­тельные организационные степени свободы. Однако для успеш­ного их внедрения ИС должны опираться на положительную мотивацию работников, а при их создании необходимо разрешить проблему признания ИС в коллективе. Добиться этого можно только путем вовлечения работников непосредственно в процесс формирования системы в условиях конкретного предприятия. При этом целесообразно учитывать следующие методические принципы организации процесса формирования ИС.

Принцип 1: организационные структуры и технологиче­ские системы должны быть концептуально согласованы друг с другом.

Поскольку задачи любого подразделения фирмы выполняют­ся с использованием ИС и ИТ в условиях, определяемых органи­зационной структурой и технологической базой, вполне есте­ственно выглядит необходимость взаимного согласования друг с другом возможностей, потребностей и способностей работни­ков, особенностей решаемых (или подлежащих решению) ими задач, организации работ и создаваемой ИС.

Принцип 2: внедрение ИС на предприятии должно обеспечи­вать положительную мотивацию и удовлетворенность работни­ков от работы с использованием предлагаемых проектом систе­мы средств информатизации.

Распределение задач подразделения по рабочим местам - это реальное разделение труда. Определение компетенции работни­ков и квалификационных требований к ним, как правило, может изменяться при введении ИС. Многое говорит за то, что эти из­менения должны предприниматься планомерно, что нужно согла­совывать вводимые изменения, если они необходимы, с интере­сами и потребностями пользователей, что изменения должны давать дополнительные возможности, обеспечивающие обогаще­ние характера труда работника за счет использования новых тех­нологий.

Однако ориентация на пользователя при введении ИС в под­разделении включает нечто большее, нежели только «дружествен­ное» по отношению к пользователю оформление технических, коммуникационных и иных средств. Недостаточно только понятно для пользователя обеспечить его диалог с системой, реализо­вать «защищенное от идиотам (idiotensicher) вхождение пользо­вателя в контакт с системой, исключающее тяжелые последствия от случайных ошибочных действий, и учесть эргономические кри­терии.

Однако, прежде всего необходимо так сформировать ИС, что­бы для каждого работающего с ней (и в ней) работника учитыва­лись характер решаемых им задач, его компетенция и квалифи­кационные требования к нему: стремление к самореализации име­ется у каждого работника, причем эти стремления усиливаются. Если это обстоятельство не принимается во внимание по отно­шению к работнику, у него снижаются мотивация и удовлетво­ренность работой, может повыситься заболеваемость и т.д.

Принцип 3: сами пользователи должны активно участвовать в создании, развитии и совершенствовании систем ОИ,

Требование активного участия пользователей в этой работе вытекает из нескольких соображений. Прежде всего необходимо констатировать - и это можно сделать на основе опыта внедре­ния многих систем, что отношения между специалистами по ОИ и пользователями или производственными подразделениями скла­дываются во всяком случае не без проблем. Каждая из сторон подходит к этим вопросам предвзято.

Так, работники производственных подразделений видят в информатизации угрозу своему положению, усматривают опас­ность изменения сложившегося разделения труда и личных отно­шений; короче говоря, они боятся, что все изменится к худшему. Может быть, так уже бывало: и раньше им рассказывали, как организована система и как в ней надо работать, не спрашивая, как им самим хотелось бы организовать свою работу в этой сис­теме. Не последнюю роль играет страх работников структурных подразделений фирмы не дорасти до языка специалистов.

В итоге производственные подразделения испытывают неуве­ренность в себе. Естественной реакцией на неуверенность всегда являются «круговая оборона» и «сопротивление». Эти подразде­ления передают экспертам по ОИ в ответ на их запросы как мож­но меньше информации, может иметь место даже дезинформа­ция. Когда система в таких условиях внедряется» пользователь испытывает острую потребность доказать» что создатели систе­мы глубоко заблуждаются по поводу ее совершенства. Пользо­ватели не упускают случая покритиковать систему, ее недостат­ки гипертрофируются, драматизируются, использование же по­просту саботируется.

Это естественная и вполне типичная реакция людей, которые ощущают сильную неуверенность в себе и видят мало шансов привнести что-то в процесс создания системы, осуществляемый помимо них, и реализовать с ее помощью в дальнейшем свои по­требности.

С другой стороны, у экспертов по ОИ в этих условиях скла­дывается мнение, что негативное отношение пользователей к си­стеме требует только более совершенного ее технического испол­нения. а от пользователей не приходится ждать помощи, посколь­ку они вообще мало что понимают в ОИ, не чувствуют необхо­димости в предлагаемой для них ИС и просто проявляют мало доброй воли. Как следствие, предвзятость с обеих сторон ведет к стойкой коммуникационной блокаде ИС.

Активное же участие производственных подразделений в создании ИС, если оно складывается, имеет следующие достоин­ства:

• пользователь с удовлетворением отмечает, что он имеет реальное влияние на развитие системы. У него не возникает ощущения, что тот вклад, который он вносит в формирова­ние системы, может быть использован ему в ущерб. Следова­тельно, он, скорее всего, будет готов давать требуемую инфор­мацию;
• пользователь более охотно будет идентифицировать себя с системой. В этих условиях он не воспринимает систему как нечто чуждое, что разработали и создали для него другие, не спрашивая его мнения по этому поводу. Система, которая вво­дится с его участием, - это и его система тоже;
• пользователь не будет драматизировать недостатки системы, которые непременно проявятся после ее внедрения; эти недо­статки не послужат поводом для доказательства «противни­ку» его ошибки. Более того, скорее всего создатель системы не будет восприниматься как некий «противник», а пользова­тель будет принимать активное участие в устранении недо­статков «своей» системы;
• пользователь имеет возможность в процессе создания систе­мы конкретизировать и уточнять свои представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможно­сти. Это очень важно, потому что пользователь не может чет­ко сформулировать к началу разработки системы свои требо­вания к ней и отчетливо высказать какие-то пожелания, так как у него еще нет практически никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации. Принцип 4: участие производственных подразделений в раз­работке и развитии ИС предполагает соразмерные организацию и менеджмент проектных работ, а также соответствующие мето­ды структурирования и поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ.

Производственное подразделение, естественно, не может ос­вобождаться от обычных задач полностью или даже частично на все время его работы над задачами создания новой части ИС. Поэтому непосредственное участие в работах над ИС обычно принимают лишь некоторые работники подразделения, направ­ленные в состав коллектива разработчиков проекта. Однако в таких условиях остальные работники подразделения могут чув­ствовать себя отодвинутыми от этой работы. Это, возможно, тем более, что оставшиеся работники в дополнение к своим обыч­ным обязанностям должны обеспечивать еще и функции своих отвлеченных на работу над проектом ИС коллег.

Опасность возникновения напряженной ситуации в подраз­делении будет относительно невелика, если все работники посто­янно и в достаточной степени информируются о ходе работ над проектом и при желании имеют возможность также внести свои предложения в проект и сообщить свои требования к системе. Важным фактором является степень доверия этих работников подразделения к сотрудникам, которые направлены для работы над проектом ИС. Создание нормального климата этих отноше­ний - задача менеджмента проекта,

Проблемой сотрудничества между производственными под­разделениями и специалистами по созданию ИС является также уменьшение разницы в уровне квалификации участников работ. Конечно, работники производственного подразделения вряд ли могут быть выучены на экспертов по ОИ или смогут сравниться с ними по уровню квалификации. К тому же это излишне, нужно только обеспечить наглядное структурирование возникающих в различных фазах создания системы проблем, понятное для всех участников проекта.

Если же такие методы не использовать, многое в работе мо­жет стать непонятным для работников основных профессий, это ведет к постоянным дискуссиям и нудным разъяснениям. В ре­зультате возникают легко расширяющиеся конфликты. Кроме того, повышение активности производственного персонала ве­дет к росту числа предложений в проект с его стороны. Если их все учитывать, сложность проекта соответственно возрастает, становится необходимым рассматривать большее число вариан­тов, учитывать больше факторов и требований. Это может при­вести к трудностям в управлении таким проектом. Повышение наглядности проектного процесса и степени понимания прини­маемых решений способствует эффективности проекта.