Логистические партнеры: логистические посредники, логистические операторы, 3PL и 4PL - провайдеры

Логистические посредники. Прогноз перспектив развития деятельности посредников, обеспечивающих продвижение товарных потоков, предполагает рост объемов и расширение ассортимента предлагаемых услуг, в первую очередь логистических

Поскольку канал распределения, как и любая система, характеризуется не только числом, но и типом входящих в него элементов и особенностями их взаимосвязей, классификация функционирующих в рамках канала посредников отличается разнообразием.

Классификацию посредников можно провести несколькими способами. Кроме того, по признаку оказываемых услуг всех логистических посредников можно разделить на две группы: торговые и функциональные.

Торговые посредники приобретают товары в полную собственность и соответственно принимают на себя весь сопутствующий риск. Среди них выделяют следующие виды.

Регулярные оптовые торговцы. Ведут бизнес с полным набором услуг. Обычно это независимая компания на основе полной собственности, осуществляющая операции с товарами для потребителей. Регулярные оптовые торговцы делают крупные закупки у производителей, принимают на одном или нескольких своих складах, разукрупняют поставки и хранят их, направляют работников для сбора заказов, комплектуют отправки относительно небольшими партиями, доставляют заказы потребителям, предоставляют торговый кредит, несут риски, связанные с содержанием запасов и дебиторской задолженностью, оказывают консультационную помощь потребителям и поставщикам. Они служат таким образом основным источником поставок многих потребительских товаров массового спроса для розничной торговли.

Производственные дистрибуторы. Также входят в категорию регулярных оптовых торговцев, предоставляют в основном те же услуги, которые перечислены выше. Производственные дистрибуторы отличаются от регулярных оптовых торговцев типом потребителей и характером продаваемых товаров. Основная часть товарооборота дистрибуторов приходится на промышленные фирмы, предприятия коммунального хозяйства, железные дороги, добывающие предприятия и организации сферы услуг (больницы, парикмахерские, отели, рестораны). Производственный дистрибутор зачастую специализируется на одном сегменте рынка.

Поставщики отдельных партий. Относятся к оптовикам с неполными функциями, так как редко занимаются физической переработкой запасов. Поставщик отдельных партий закупает громоздкие грузы, экономичная доставка которых требует транзитных перевозок крупными партиями (например, уголь, лесоматериалы, строительные материалы, массивное промышленное оборудование), в ожидании будущего заказа от потребителя. Когда покупатель найден, такой поставщик несет всю связанную с собственностью ответственность за груз вплоть до получения его потребителем. Поскольку такой поставщик не имеет собственных складов, степень его риска определяется промежутком времени между закупкой и окончательной продажей груза. Таким образом, это самостоятельный посредник, который организует отправку и транспортировку, принимает груз в собственность, несет за него ответственность и выступает в качестве торгового посредника для всего канала распределения.

Оптовики типа "плати-и-забирай". Это посредники с ограниченным набором функций, работающие по принципу продажи за наличный расчет и не занимающиеся доставкой. В основном это оптовики, занимающиеся пищевыми продуктами, и возникли они для обслуживания потребностей мелких розничных торговцев, чьи заказы относительно невелики, чтобы оправдать доставку. Посредники этого типа окупают свои операции благодаря тому, что имеют дело с товарами массового спроса, не держат торговый персонал и не осуществляют доставку товара. Для того, чтобы воспользоваться их услугами, розничный торговец должен сам приехать на склад, подобрать и отложить нужные ему товары, оплатить покупку, погрузить товар в машину и доставить в свой магазин.

Разъездные торговцы. Это оптовики с ограниченными функциями, которые действуют главным образом в торговле пищевыми продуктами и специализируются на высокоприбыльных товарах особого ассортимента либо на скоропортящихся продуктах массового спроса. Такие посредники закупают товар у производителей, могут иметь, а могут и не иметь собственного склада и держат одного или нескольких водителей, обеспечивающих регулярную торговлю. Продажа и доставка в таком случае совмещены. Потребители отбирают нужные продукты из ограниченного ассортимента, помещенного в машину, и сделка завершается оплатой покупки.

Стеллажные (стационарно-разъездные) торговцы. Это оптовики, относящиеся к категории посредников с полным набором функций регулярной оптовой и розничной торговли. Они имеют дело с широким ассортиментом непищевых продуктов и обслуживают продовольственные магазины. Как правило, стационарно-разъездной торговец отвечает за пополнение и обновление запасов. Счета им выставляются регулярно при каждой поставке, а расплачиваются они только за те товары, которые продали с момента предыдущей поставки.

Комплектующие оптовики. Действуют в основном на рынке сельскохозяйственной продукции и выполняют обычную процедуру, связанную с размером заказа, только в обратном порядке. Они закупают продукцию у множества мелких поставщиков, сортируют и комплектуют ее в крупные, экономичные для транспортировки грузы, доставляют их на центральные рынки и продают более крупными партиями, чем закупали.

Полуоптовики. Это посредники с комбинированными функциями, так как действуют и на оптовом, и на розничном уровнях канала распределения. Обычно это оптовые торговцы с ограниченным набором функций, занимающиеся при этом и розничной торговлей.

Функциональные посредники избавлены от риска, связанного с собственностью, так как выступают только как представители продавца или покупателя, оказывая необходимые услуги своим клиентам и конечным потребителям. К ним относятся.

Торговые (сбытовые) агенты. Обслуживают клиентов, заменяя собой торговые организации. Они работают по контракту. Продают продукцию одного производителя или нескольких, если это взаимодополняемые продукты, напрямую не участвуют в конкуренции. Поскольку их нанимателями или клиентами, как правило, являются мелкие фирмы, торговых агентов часто привлекают к финансовым операциям, таким, как получение ссуд, погашение и предоставление кредита, а также для выполнения функций сбора, анализа и распространения рыночной информации. Все эти услуги торговых агентов оплачиваются на комиссионной основе.

Промышленные агенты. Сходны с торговыми агентами в том, что заменяют собой торговые организации, работают на постоянной контрактной основе, представляют относительно небольшие компании, занимаются изучением рынка и получают комиссионное вознаграждение. Они отличаются от торговых агентов лишь тем, что отвечают за продажу не всей продукции своих клиентов, а только части, ограниченной определенной географической зоной, наделены правом, регулировать цены, предоставлять скидки и определять условия кредита. Промышленные агенты обычно обслуживают нескольких производителей взаимозаменяемых (но не конкурирующих) продуктов.

Комиссионные торговцы. В отличие от агентов их редко привлекают к работе на постоянной контрактной основе. Нанимают их для обслуживания конкретной сделки или для содействия распространению конкретной партии товаров. Нанятый комиссионный торговец получает товары во владение (но не в собственность), обеспечивает складские мощности для их хранения, проводит демонстрацию для потенциальных покупателей. Обычно комиссионный торговец наделен правом принимать лучшее предложение, полученное от покупателя в ходе переговоров, если только оно превышает последнюю минимальную цену.

Брокеры. Все их функции сводятся к облегчению и организации контактов между покупателями и продавцами. Брокеры не являются постоянными представителями ни покупателя, ни продавца. Более того, они не получают в свои руки товары, очень редко выполняют какие-либо операции, связанные с физической переработкой запасов, не оказывают клиентам помощи в финансовой деятельности. Вознаграждение брокеру выплачивает его непосредственный клиент - либо покупатель, либо продавец. Ни при каких обстоятельствах брокер не имеет права получать вознаграждение от обеих сторон сделки. Брокерские услуги широко используются малыми производителями потребительских товаров и оптовыми торговцами пищевыми продуктами для проведения внешнеторговых операций.

Аукционные компании. Обеспечивают физические условия для продажи конкретных партий товаров, в том числе предоставляют помещения для самих товаров и для тех, кто участвует в торгах. Услуги аукционной компании оплачивает продавец в форме фиксированного вознаграждения за каждую сделку либо в форме процента от общей стоимости продаж.

В зависимости от типа и диапазона оказываемых услуг посредники делятся на посредников с полными, ограниченными и комбинированными функциями.

Посредники с полным набором функций обычно делают крупные закупки, занимаются разукрупнением больших партий товаров, комплектованием, сортировкой, продажей и доставкой. Для исполнения этих функций такой посредник держит склады и нанимает необходимый персонал, в обязанности которого входят собственно торговля, физическое распределение, предоставление торговых кредитов, сбор дебиторской задолженности, предоставление консультационных и информационных услуг как поставщикам, так и потребителям. Круг предоставляемых посредниками с ограниченным набором функций услуг уже, чем у посредников с полным набором функций. Посредники с комбинированными функциями обычно выступают одновременно в качестве розничных и оптовых торговцев.

Что касается содержания функций, выполняемых посредниками, они систематизированы следующим образом.

Исходя из деления посредников на оптовых и розничных, необходимо отметить: для современных оптовых посредников характерна их организация на контрактной и корпоративной основе. При создании оптовых посредников на контрактной основе характерно объединение их в свободные ассоциации, участники которых специализируются на выполнении отдельных операций (например, одни занимаются вопросами складирования, а другие - транспортировкой).

При создании корпоративных объединений обычно преследуется цель сбыта какого-либо одного или определенной группы товаров. Партии товаров распределяются между участниками таких корпораций пропорционально величине внесенного капитала.

В распределительной логистике в последнее время, подобно тому, как в управлении закупками находят применение системы типа MRP, в более широком масштабе и с все более высоким уровнем компьютеризации применяются системы типа DRP (планирование распределения ресурсов). Системы такого типа определяют:

• требуемый общий уровень запасов, равный объему спроса или прогнозу продаж;

• минимальный запас, необходимый для требуемого уровня сервиса;

• точное время выполнения или длительность выполнения заказов,

• структуру и схему распределения.

Основные причины обращения к логистическим посредникам в распределительной логистике связаны:

• с лучшим мониторингом рынка запросов потребителей;

• со снижением логистических издержек;

• с лучшей гибкостью и адаптацией фирмы к возможным изменениям окружающей логистической среды;

• с возможностью системных и интегрированных решений;

• с расширением доступа к производствам мирового уровня и лидирующим технологиям;

• со снижением рисков и продолжительности операционных и логистических циклов;

• с получением быстрого доступа к современным информационным технологиям, улучшением качества и доступности информации.

Использование логистических посредников в распределении позволяет строить более эффективную логистическую сеть.

Логистические операторы. Крупный логистический оператор на современном складе ответственного хранения может предоставить широкий спектр стандартных услуг. При этом необходимо вместе с клиентом четко определить требования к хранению и обработке продукции с учетом особенностей работы клиента. Это то, без чего логистические операторы не могут внедрить и реализовать масштабный проект. Еще одно обязательное условие – необходимо учитывать специализацию клиента, которая зависит от того, какие товарные группы он предлагает рынку:

- аксессуары, белье, одежда;

- FMCG;

- рекламная продукция;

- садовая техника, оборудование, товары для дома и сада;

- моторные масла;

- бытовая техника и электроника;

- запасные части;

- косметика и парфюмерия.

Особого внимания заслуживают принципы работы логистического оператора с торговыми сетями и применяемые при этом технологии.

Стандартные услуги. На сегодняшний день стандартный пакет логистических услуг включает в себя: ответственное хранение, предпродажную подготовку, кросс-докинг, доставку грузов по России и дистрибуцию по городу.

Складское ответственное хранение – одна из самых востребованных логистических услуг. Все логистические операторы предлагают размещение грузов на стеллажах, напольно или в мелких ячейках.

Специалистами осуществляется подборка любой сложности:

- паллетная обработка;

- покоробочная подборка;

- мелкоштучная комплектация.

Предпродажная подготовка как логистическая услуга позволяет клиентам исключить дополнительные затраты на транспортировку со склада к месту предпродажной подготовки и погрузо-разгрузочные работы. Она включает в себя:

- сортировку, маркировку;

- подготовку товаров к рекламным и маркетинговым акциям;

- упаковку и составление наборов, в том числе упаковку продукции нестандартного формата;

- упаковку в термоусадочную пленку;

- стикеровку.

Маркировка любых видов продукции – обязательная процедура, необходимая для быстрой обработки товара и подготовки его к реализации, а удобная для конечного потребителя упаковка является одним из инструментов, повышающим продажи товаров. Стикеровка может производиться как этикетками, предоставленными клиентом вместе с партией товара, так и теми, которые будут изготовлены непосредственно на складском комплексе.

Это – базовые услуги на сегодняшний день, которые нужны всем клиентам. В последнее время все более востребованной становится такая складская услуга, как обработка бракованной продукции: переборка и сортировка, выборка из партии товара негодных к продаже образцов.

Условия для начала операций. В первую очередь, еще на стадии заключения договора, до того момента, когда товар поступит на склад, необходимо обсудить с клиентом наличие на продукции штрихкодов или иной маркировки, однозначно ее идентифицирующих.

Обязательно нужно наладить обмен данными между системами оператора и клиента в заранее согласованном формате. Потому что использование современных технологий, радиотерминалов, сканеров невозможно без полноценного обмена данными. Безусловно, у каждого крупного оператора есть свой стандартный формат обмена данными, но в любом случае необходима его доработка под каждого клиента индивидуально, т.к. у каждого клиента есть свои требования, свои обязательства перед конечными получателями.

И логистический оператор должен в обязательном порядке учитывать их и согласовывать все до начала операций. Потому что если товар пришел на склад, а условия и технологии его обработки до мельчайших деталей не обсуждены, невозможно качественно и квалифицированно работать с этим товаром. Эффективное управление процессом оказания услуг невозможно, если окажется, не проработан очень серьезный блок – согласование различных процедур работы. Это касается как оформления документов, так и технологий обработки грузопотока товаров любого вида:

- особенности учета и хранения;

- требования к приемке;

- требования к отбраковке товара и дальнейшая работа с браком;

- специфика отгрузки;

- дополнительная упаковка, маркировка и т.п.

Необходимая складская и транспортная документация должна быть подготовлена в соответствии с законодательством РФ и требованиями заказчика. Клиент должен иметь возможность отслеживать, как хранится его товар, поэтому логистический оператор должен предоставлять ему с определенной периодичностью отчеты по хранению товаров и о производимых операциях с товаром.

Зачастую логоператору приходится для успешной реализации проекта закупать и устанавливать дополнительную технику, оборудование и материалы. Их выбор определяется необходимостью быть впереди конкурентов, а значит, специализироваться на оказании самого широкого спектра услуг, востребованных клиентами. Дополнительные расходы на специфические технические решения будут целесообразны в том случае, если речь идет о реализации спецпроекта, когда с клиентом заключены долгосрочные контракты и соглашения о сотрудничестве. Если контракт подписан на один год, затраты логистического оператора на обеспечение высокого сервиса клиенту, при условии дополнительных инвестиций, могут не окупиться.

3PL и 4PL – провайдеры. 3PL. Какие же показатели должны быть у настоящего 3PL-оператора? Чтобы ответить на этот вопрос, авторы предлагают рассмотреть варианты появления данного бизнеса.

В основном 3PL-провайдерами становятся компании, которые либо развивались путем добавления новых сервисов к основному логистическому профилю своей деятельности, либо выделились из логистических подразделений родительской организации не логистического профиля. Таким образом, "родителями" 3PL-бизнеса могут быть:

1. Компании, оказывающие услуги по складированию товаров.

2. Компании, оказывающие услуги по доставке грузов.

3. Таможенные, брокерские или экспедиторские компании.

4. Логистические подразделения розничных или дистрибьюторских компаний.

Компании групп 1-3 развиваются в 3PL-операторов от уже существующей инфраструктуры через добавление дополнительных услуг и сервисов, часто играя от потребностей уже существующих клиентов. Компании 4-й группы постепенно расширяют свою клиентскую базу за счет компаний-клиентов сходного с родительской компанией формата, получая, таким образом, возможность минимизировать логистические издержки за счет, например, консолидации грузов при дальних поставках.

Анализируя более устоявшийся западный рынок логистических услуг, можно сделать вывод, что наиболее популярны пути развития операторов из группы 1-3.Путь развития компаний из 4-й группы напоминает ступени развития человеческого общества. Фактически это смена натурального хозяйства ремесленным строем внутри отдельно взятой фирмы. В качестве форм взаиморасчета перестали использоваться товары и услуги, основанные, например, на привлечении менеджеров соседнего отдела для выполнения общих задач через нефинансовую мотивацию. Для этой цели стали все более использоваться деньги. Речь идет о выделении дочерней компании и покупке ее услуг.

Из вышесказанного следует, что типовой набор 3PL-сервисов может предоставить компания, имеющая либо в собственности, либо на правах аренды следующие объекты (инфраструктура).

1. Складское хозяйство, причем это обязательно должен быть развитый комплекс класса не ниже B по принятой классификации складов.

2. Транспортный парк, включающий в себя разнотоннажные виды транспорта, позволяющие осуществлять смешанные перевозки.

3. Перевалочные склады, обеспечивающие минимальное плечо поставки для региональных торговых площадок компании.

Внимательный читатель обратит внимание на поправку в пункте 1, фиксирующую минимально допустимый уровень используемого складского комплекса. Действительно, пути появления компании данной отрасли во всех случаях указывают на развитие через увеличение возможностей по переработке грузопотоков или через повышение качества оказываемых услуг.

Поэтому, чтобы далее исследовать требования к 3PL-операторам, необходимо зафиксировать следующие характеристики.

1. Высокий уровень объектов - складские площади компании должны не только удовлетворять требованиям, связанным с классификацией складов, но и позволять обрабатывать разнородные номенклатурные справочники. Так, например, на территории одного комплекса могут "соседствовать" автомобильные покрышки, бытовая техника и медицинская техника.

2. Запас прочности в площадях - колебания спроса на ту или иную товарную категорию, сезонность отпусков в странах-поставщиках могут привести к превышению квотированного объема хранения.

3. Разветвленная транспортная сеть - перевозить грузы автомобильным транспортом в пределах одной области умеет большинство экспедиторских компаний.

4. Возможность нормирования типовых операций - уровень предоставляемых услуг напрямую связан с возможностью соблюдать стандарты для ключевых параметров деятельности, таких как время оприходования транспортной единицы или интервал между поступлением заявки на отгрузку и доставкой товара в магазин.

5. Конкурентоспособная стоимость оказываемых услуг - принятие решения о передаче логистических функций в стороннюю компанию не в последнюю очередь зависит от результатов ценового анализа.

Авторы не претендуют на законченность данного перечня. Указывая данные характеристики, мы хотели аппроксимировать их на требования к информационному обеспечению компании - 3PL-оператора. Без информационно-компьютерной поддержки данных структур невозможно было бы как реализовать большинство логистических концепций, так и управлять процессами с последующим пооперационным учетом оказанных услуг.

Итак, типовая информационная структура компании 3PL-оператора представляет собой информационное пространство, объединяющее следующие программные комплексы.

1) Система центрального офиса компании, к задачам которой в большинстве случаев относятся:

- учет товарных запасов компании (запасов клиентов компании-посредника) на всех складах оператора, включая такие виртуальные склады, как "Товары в пути" и "Таможенные терминалы";

- управление, транспортными единицами компании, включая возможности консолидировать грузы, определять оптимальные маршруты поставки и отслеживать перемещение транспорта по контрольным точкам;

- планирование стоимости поставок;

- учет затрат на различных этапах цепочки поставок;

- сбор данных по операциям, выполняемым над грузом поклажедателя;

- ведение договоров и тарифных планов, расчет стоимости оказанных услуг;

- ведение нормативных справочников и формирование сопроводительной документации;

- обмен данными с системами клиентов компании, включающий в себя обмен справочниками контрагентов и номенклатуры, обмен управляющими заявками и откликами по результатам их выполнения, синхронизацию остатков и сверку реестров обработанных документов;

- обмен данными с системами складов компании;

- бухгалтерский учет в компании, включая расчет заработной платы сотрудников.

2) Система управления складом, поддерживающая:

- технологию адресного склада;

- автоматизированное управление, процессами приемки, складской обработки (включая процессы инвентаризации), отгрузки;

- штриховое кодирование;

- раздельный учет товаров для различных клиентов, включая нормативные требования к данному виду хранения;

- сбор данных по выполняемым складским операциям;

3) Система автоматической доставки электронных документов, обеспечивающая:

- высокую надежность и безопасность транспорта пакетов документов;

- 100%-ный контроль статуса передаваемых пакетов.

Как сформулировать требования к степени детализации данных, учитываемых в данном информационном комплексе? Лучше всего через типовой пункт договора с компанией-посредником, в котором раскрывается готовность компании-оператора заплатить штраф в случае, если она не сможет справиться с поставленной задачей согласно установленным нормативам, или через пункт о фиксированной стоимости поставки на определенном маршруте цепи (все риски поставки - на компании-операторе).

Обслуживанием данной инфраструктуры и обеспечением стабильности товарного потока занимается, например, следующая организационная структура, представленная на рисунке 1.

В подавляющем большинстве случаев, как бы ни формировалась компания, в центральном офисе оператора и на основных складах компании организованы рабочие места для представителей клиентов-поклажедателей.

Завершим классификацию 3PL-оператора, следующим тезисом. Компанию, оказывающую услуги по аутсорсингу логистических функций, удовлетворяющую описанным выше показателям по организационной, информационной и инфраструктуре, имеющую возможность тарификации и выставления счетов за свои услуги в автоматическом режиме, можно смело причислять к группе компаний 3PL-операторов.

4PL. Как мы отмечали в предыдущей части статьи, эволюционная составляющая присутствует даже в таких наукоемких областях, как логистика и управление цепями поставок. Появление нового уровня в классификации компаний - логистических посредников напрямую связано с тем, что менеджмент ведущих компаний хочет развивать свои конкурентные преимущества и оптимизировать затраты, связанные с управлением цепочкой поставок. Стремление выделиться на конкурентных рынках и есть, по мнению авторов статьи, основной двигатель развития компаний-посредников. Желание менеджмента компаний сконцентрироваться в области своей максимальной компетенции, желание переложить многофакторные риски на сторонние компании, потребность в максимально прогнозируемом размере входной цены товара приводят к тому, что оператор фактически становится владельцем всей логистической цепи своего клиента.

И очевидные шаги, отделяющие 4PL от его предшественника, - появление в рамках компании-оператора следующих организационных структур:

- подразделение по управлению запасами, к функциям которого относится планирование закупок партий товара на основании данных от клиента. В ряде случаев подразделение должно отслеживать уровень потребления товара через торговые точки клиента;

- отдел закупок - задачей подразделения является полный спектр взаимоотношений с поставщиками продукции клиента, включая договорные отношения. К задачам отдела можно отнести решение вопросов, связанных с сертификацией продукции и таможенному оформлению последней;

- группа бренд-менеджеров, в задачи, которых входит контроль и, в случае необходимости, коррекция прогнозов поведения той или иной товарной позиции.

Количество информационных систем компании-оператора может не измениться - изменяется список бизнес-процессов, для поддержки которых предназначены эти системы (рис. 3).

Основная принципиальная особенность - наличие и использование компанией-оператором функциональности "Сводное планирование" ERP-систем, что позволяет в автоматическом режиме рассчитывать потребность в товарных запасах торговых точек компании-клиента. В отличие от традиционных для 3PL улучшений, относящихся к отдельным звеньям логистической цепи, 4PL-подход призван оптимизировать логистическую цепь в целом.

Сохраняя принятый нами стиль оценок компаний-операторов, не забудем упомянуть об инфраструктуре 4PL. Ее отличия от структуры 3PL в первую очередь обусловлены отличиями организационными, которые увеличивают потребность организации в площадях и кабинетах центрального офиса. Более того, возможны постоянные или временные удаленные рабочие места вне компании, например в структурах клиентов.

Таким образом, 4PL-провайдер представляет собой сочетание стратегического и оперативного управления, то есть функций консалтинговой компании, область экспертизы которой в первую очередь относится к бизнес-консалтингу, и 3PL-оператора.

Резюме

Будет ли пользоваться спросом предлагаемый набор услуг компаний - логистических посредников? Ответ для 3PL уже сейчас однозначен. Дефицит высококлассных складов, дефицит квалифицированных логистов, региональная экспансия, рост конкуренции - все эти факторы стимулируют торговые компании передавать часть логистики операторам.

Отдать на аутсорсинг управление всей цепочкой поставок - гораздо более трудное решение. Одного профессионализма компании-посредника здесь явно недостаточно. Фактор доверия в этом случае кажется первоочередным, а процесс приобретения деловой репутации, к сожалению, растягивается не на один год. Однако замеченная авторами статьи тенденция выделять логистические подразделения в отдельные структуры позволяет надеяться, что данный фактор будет минимизирован при переквалификации этих компаний в посредников класса 4PL.

Управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) как научная дисциплина изучает ресурсы промышленных, логистических и торговых предприятий, а также принимаемые людьми решения в отношении процессов межорганизационного взаимодействия для преобразования, трансформации и использования этих ресурсов на всей протяженности цепи создания стоимости от источников исходного сырья до конечного потребителя. С практической точки зрения это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья.

Цепь поставок (процессное понимание) (англ. Supply Chain) — это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Цепь поставок (объектное понимание) — это совокупность организаций (предприятий-изготовителей, складов, дистрибуторов, 3PL и 4PL провайдеров, экспедиторов, оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.

Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепями поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:

SCP — (англ. Supply Chain Planning) — планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE — (англ. Supply Chain Execution) — исполнение цепей поставок в режиме реального времени

Управление цепями поставок – Supply Chain Management (SCM) – это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от поставщиков сырья через предприятия и склады до конечного потребителя. Для предприятия внедрение концепции SCM означает ведение бизнеса на принципах стратегического взаимодействия с поставщиками и клиентами. Отличие концепции SCM от традиционных форм организации и управления предприятием состоит в синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок.

Основные экономические эффекты внедрения концепции SCM представлены в таблице.

Направления повышения эффективности

Источники повышения эффективности

1. Увеличение количества заказов и повышение стабильности спроса.   2. Снижение страховых запасов.   3. Снижение рисков и повышение надежности планов и поставок. 4. Снижение накладных и транзакционных издержек.

1. Повышение точности планирования за счет единых информационных каналов, синхронизации бизнес-процессов, совместного прогнозирования спроса, сокращения времени вывода новых изделий на рынок 2. Повышение качества оперативного управления за счет непрерывного мониторинга всей ЦП, своевременного определения отклонений и нарушений в функционировании ЦП 3. Сокращение части затрат на маркетинг и логистику за счет ликвидации бизнес-процессов, связанных с неопределенностью в закупках, складировании и сбыте

Традиционная цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут включать:

- стоимость сырьевых материалов;

- инвестиции в оборудование;

- прямые и косвенные производственные затраты;

- прямые и косвенные затраты распределительных центров;

- затраты по содержанию запасов;

- стоимость внутризаводских перевозок;

- внешние транспортные издержки.

Специалисты полагают, что минимизация общих издержек не является основной целью фирмы при анализе стратегических и тактических планов относительно цепи поставок. Напротив, фирма должна стремиться к максимизации чистой прибыли, где

чистая прибыль = валовая прибыль – общие издержки.

Компания также должна преследовать цели, связанные с обслуживанием потребителей, ассортиментом продукции, качеством и временем. Некоторые авторы даже утверждают, что, в принципе, издержки и прибыль не важны. Вместо этого для достижения конкурентного преимущества компания должна акцентировать свое внимание на времени, продуктовом ассортименте и других аспектах своей деятельности.

Раздел III