Связи, иерархия и полномочия в организациях

Лекция 7

Тема 4. Структура организации

Структурный подход к организации

Структурный подход –один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов деятельности и взаимосвязи между ними.

Структура– это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, существующих между подразделениями и работниками организации, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами.

Структура находится в тесной взаимосвязи с составом системы.

Состав– это совокупность элементов, образующих систему.

Различие между структурой и составом в том, что состав предполагает расчленение единого целого на составляющие элементы. Структура же, напротив, обеспечивает соединение отдельных составляющих (элементов) в единое целое, устанавливает их роль, место и назначение в системе, их взаимоотношения между собой, иерархию.

Состав системы предопределяет возможные варианты формирования структуры, но при одном и том же составе систем их структуры могут значительно различаться. Это зависит от места элемента в организационной иерархии и количества и характера связей с другими компонентами (уголь, графит, алмаз – состоят из одного элемента, углерода, но имеют разную структуру).

В социально-экономических системах при одинаковом наборе подразделений, работающих в сходных условиях, структура может различаться в зависимости от их места расположения, организационной иерархии и подчинённости вышестоящим органам.

Структура – устойчивая характеристика системы. Составляющие связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными.

На действенность и эффективность структуры влияет комбинация следующих факторов:

· действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

· действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

· полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низший, средний, высший).

При умелом сочетании указанных трех факторов может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Структура организации – это устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников

Структуры организаций отличаются друг от друга:

· сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции),

· формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур),

· соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование и рассмотрение следующих аспектов:

· разделения труда,

· формализацию

· охват контролем,

· департаментализация

· децентрализация

Характеристики структуры:

Разделение труда.

Существует вертикальное и горизонтальное разделение труда.

Вертикальное разделение труда - это деление организации на уровни управления. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т.е. имеет большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям.

Горизонтальное разделение труда - отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определенные работы; определенные взаимосвязи между отдельными видами работ;

Формализация.

Разделяют формальные и неформальные организации.

Формальная организация – предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций в организации. Степень формализации может меняться.

Неформальные организации – организации, в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под воздействием различных факторов: общий интерес группы, объективная необходимость сотрудничать.

3. охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Сколько же должно быть подчиненных? Это зависит от ряда факторов:

· требуемый контакт. В различных видах производства, научно-исследовательских и других работах существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации между руководителем и подчиненными (совещания, консультации, конференции, личный контакт);

· уровень образования и подготовленность подчиненных являются основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях управления руководит большим количеством подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована;

· способность общения играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделения и работников.

Чем более однородны проблемы, которыми занимается руководитель, тем больше он может иметь подчиненных. Широкий охват контролем может быть очень эффективен при использовании высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем, когда подчиненные не получили соответствующей подготовки выполнения работы. С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации организация подразделяется на структурные блоки (департаменты, отделы, службы).

В практической деятельности организаций количество подчиненных не является фиксированным. Оно различа­ется в пределах самой организации в зависимости от управ­ленческих уровней и количества руководителей. Количество подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, свя­занных со специфическими условиями организации.

Рассматривая вопросы разделения труда, необходимо различать масштаб и глубину работ.

Масштаб работ – это количество, определяющее, ее объем.

Глубина работ определяется объемом (количеством) контролируемых показателей, она определяется уровнями управления. Например, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

В теории и практике управления в течение десятилетий сформировался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем. Число работников, подчиняющихся одному руководителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение числа подчиненных ведет к росту количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Существует формула для определения количества потенциальных контактов (взаимосвязей) с руководителем, с различным числом подчиненных.

С = n*2 n / 2 + n-1,

где: n – количество подчиненных.

Согласно приведённой формуле,

при n = 2 С = 6,

при n = 5 С = 100,

при n = 10 С = 5210.

Считается, что руководитель эффективно должен (может) управлять не более чем пятью подчиненными; при однородности решаемых проблем это число возрастает со снижением уровня руководства.

Американский Совет Национальной промышленной кон­ференции предлагает следующий перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального количества подчиненных:

1.Уровень компетентности руководителя и подчинен­ного.

2.Интенсивность взаимодействия между группами или
отдельными подчиненными.

3.Пределы, в которых руководитель выполняет работы
не управленческого характера, и потребность во времени
на контакты с другими людьми и организационными еди­ницами.

4.Сходство или различия в деятельности подчиненных.

5.Широта новой проблематики в возглавляемом подраз­делении.

6.Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации.

7.Степень физических различий в деятельности.

4) Департаментализация – разделение организации на структурные блоки – отделы, службы, департаменты. Она бывает:

· функциональной - группировки работников в зависимости от выполняемых функций (цели твоего только подразделения). Недостаток такой схемы – узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации;

· территориальная - создание групп на базе отдельной территории;

· производственная - группируются на базе продукции;

· проектная - группировка людей на временной основе под выполнение текущего проекта. За все виды деятельности отвечает руководитель проекта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, подчиняется и главному бухгалтеру.;

· смешанная, т.к. каждый способ группировки имеет свои плюсы и свои минусы, то используется смешанная форма.

5) Централизация и децентрализация

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. теми правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегать к определенной децентрализации.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные, слишком дорогие. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции фирмы. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологической продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля.

Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия организации все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объемах производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Это приводит к формированию новых принципов управления, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов, где традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей, где больше предоставляется свободы сотрудникам, группам. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей принимают участие в достижении конечного результата. Анализ опыта децентрализованных структур позволил выявить следующие преимущества такой организационной перестройки:

· активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает;

· ведет к усилению соревновательности, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;

· руководители могут проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем.

Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится в частности разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов. Таким образом, децентрализация, как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает:

· что большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

· решения, принятые на низших уровнях более важны;

· различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

· уменьшается объем централизованного контроля решений, принятых управленческим персоналом.

На соотношение централизации и децентрализации влияют такие исходные факторы как: размер организации, технология производства и услуг, окружающая среда:

· размер организации

Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

Известно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы:

- до 10 чел. – по распределению ответственности,

- при 50-100 чел. – по делегированию полномочий,

- при 100-300 чел. – по определению новых функций,

- при 200-500 чел. – по координации управленческих функций,

- более 500 чел. – по системе контроля за исполнением решений.

Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размера организации ею проще управлять, если она достаточно формализована.

· Используемая технология.

Чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер технологии влияет и на степень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологи и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

· Внешняя среда.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т. п. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Чем больше окружающая среда и многообразна, тем сильнее организация стремиться к децентрализации.

Одним из ключевых инструментов эффективного осуществления процессов децентрализации является делегирование полномочий и ответственности. Этот процесс реализуется тогда, когда:

- руководителю необходимо время на осуществление дел, которые являются прерогативой высшего звена;

- чрезмерная занятость не позволяет самому заняться какой-либо проблемой;

- подчиненный может сделать работу лучше, чем руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Делегирование производится на основе следующих принципов:

· передача полномочий осуществляется в соответствии с ожидаемым результатом;

· передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

· каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий;

· передаются только полномочия, старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

- использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; между подразделениями, имеющими прочные деловые контакты; кроме того, на многих предприятиях есть практика горизонтальных переходов специалистов из одного подразделения в другое для накопления опыта;

- создание временных целевых групп, если проблема для решения требует вовлечения большого числа работников и подразделений; целевые группы – это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разного профиля; целевая группа создается из специалистов подразделений, касающихся данной проблемы, носит временный характер на период решения проблемы;

- создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем;

- установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Рис.1 Схема делегирования полномочий по уровням управления

Связи, иерархия и полномочия в организациях

В организации, состоящей из многих частей, необходимо координировать, то есть согласовывать их деятельность. Это достигается путём формирования системы устойчивых связей, без которых не может быть организованного целого. Связи определяют взаимодействие частей организации и осуществляются через каналы коммуникации.

Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

Связь— это выражение отношений между компонентами (элементами) организации, а не какое-то действие.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:

· вертикальные и горизонтальные,

· линейные и функциональные,

· формальные и неформальные.

· прямые и косвенные

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, "кто есть кто" в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется "вертикальная загрузка" работы. Обычно рост организации сопровождается увеличением вертикальных связей, так что по их количеству можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней но вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментализации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментализации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения ("эффект испорченного телефона"), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации.

Наряду с неформальными способами существуют способы формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы - руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды - на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные н функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи связаны с производством, а функциональные - со вспомогательными по отношению к производству функциями, что, однако, совсем не так. Линейные связи- это отношения, в которых руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. данные связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Природа функциональных связей(их еще называют штабными)- совещательная, посредством этих связей реализуется информационное обеспечениекоординации деятельности организации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одному типу связей. В практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

· члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

· члены организации желают делать то, что они делают;

· цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации положений о подразделениях, должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями. Организация представляет собой набор формальных связей, или связей между неодушевленными ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: не служат либо интересам работника, либо интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Это отношения не между любым директором и любым начальником цеха, а между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Люди, желая делать вещи несколько по-другому, могут строить свои отношения не так, как это предписано.

Появление неформальных связей является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций.

Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания "параллельной" неформальной организации. При значительном расхождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформальной, руководитель, в зависимости от уровня эффективности той или другой, должен либо ослабить или даже устранить неформальные связи, либо же, семи они более эффективны, организационно легализовать, сделав их частью новой формальной организации. Данный процесс называется формализацией организации.

Кроме того, классификация межкомпонентных связей может быть осуществлена по следующим признакам:

1) по направленности воздействия: прямые и об­ратные связи.

Прямая связьпредставляет собой первичное исходное воздействие на определенный объект.

Обратная связь – это отражение данным объектом оказанного на него прямого воздействия, направленное на источник этого воздействия.

В саморегулирующихся системах обратная связь представ­ляет собой реагирование компонентов (индивидов и орга­низаций) на осуществляемые на них прямые воздействия.

Прямые и обратные связи могут находиться как в одной, так и в разных сферах деятельности, например, преподаватель – студент: лекции – прямая связь, семинары, тестирование и т.д. – обратная (одна сфера), поставки ресурсов - прямая связь в структуре материальных потоков; подтвер­ждение поставок - обратная связь в структуре информаци­онных потоков);

В реальности прямые и обратные связи находятся в неразрывном единстве и формируют целостную структуру организации.

2) по роли и месту в структуремогут быть выде­лены: основные, дополняющие, дублирующие, кон­трольные и корректирующие связи.

Основные связи определяют строение системы и фор­мируют главный контур структуры. Остальные виды связей устанавливают вторичный контур структуры, назначе­ние которого – обеспечить функционирование главного контура структуры.

Дополняющие связи создают условия для эффектив­ной реализации основных связей. Например, основные связи между смежными производствами должны допол­няться связями этих производств с транспортным цехом.

Дублирующие связи обеспечивают гарантированность осуществления определенных функций системы и ее от­дельных подразделений в случае нарушения обеспечи­вающих их реализацию связей. Они подразделяются на:

- постоянно действующие (например, постоянное дублиро­вание определенной информации);

- резервные,

- действующие только в условиях нарушения основных связей (на­пример, дополнительные каналы поставки ресурсов при срыве поставок по основным каналам).

Реализация контрольных связей позволяет обеспечить ра­циональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом.

Корректирующие связи обеспечивают внесение изме­нений в реализацию межкомпонентных связей организа­ции, позволяют устранить отклонения, возникшие в про­цессе функционирования системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации. Напри­мер, вышестоящий руководитель может непосредственно внести коррективы в указания, данные подчиненным дру­гими руководителями.

3) по характеру воздействия выделяют положи­тельные, отрицательные и нейтральные связи.

Положительные связи повышают организован­ность и значимость соответствующего компонента систе­мы.

Отрицательные– понижают уровень организованности системы.

Нейтральные – к сущест­венным изменениям не приводят.

Между одними и теми же компонентами системы могут одновременно существовать и положительные и отрицательные и нейтральные связи. Например, межличностные отношения между членами трудового коллектива являются положительными, когда способствуют сотрудничеству, росту производительности и наоборот могут быть отрицательными, со всеми вытекающими последствиями.

Мо­гут быть выделены следующие варианты соотношения положительных и отрицательных связей:

встречные прямые положительные связи – взаимо­поддержка (например, отношения между подразделения­ми, имеющими общий интерес);

встречные прямые отрицательные связи – взаимоос­лабление (например, отношения между подразделениями, имеющими противоположные интересы);

встречные прямые связи, имеющие разную знако­вость: одни – положительную, а другие – отрицательную, приводят к ослаблению одного и усилению другого участ­ника отношений.

Варианты соотношения знаковости прямых и обрат­ных связей следующие:

прямые и обратные связи – положительны. Проис­ходит усиление объекта воздействия и повышение уровня его организованности;

прямые и обратные связи – отрицательны. Прямое воздействие ослабляет и дезорганизует объект, обратное противостоит этому и сдерживает процесс дезорганизации (например, реакция персонала предприятия на ошибочную реорганизацию);

прямые связи – положительны, обратные – отрица­тельны. Прямое воздействие усиливает и организует объ­ем, обратное противостоит этому (например, в силу непо­нимания собственных интересов);

прямые связи – отрицательны, обратные – положи­тельны. Прямое воздействие ослабляет и дезорганизует объект, обратное способствует этому.

4) по пространственной ориентации существуют вертикальные и горизонтальные связи.

Горизонтальнымиявляются связи между компонента­ми одного уровня организации (цех – цех, сотрудник – сотрудник).

Вертикальными– между компонентами разных уровней организации (предприятие – цех, руководитель – подчиненный).

5) по прерывистости связи делятся на непрерыв­ные и дискретные.

Непрерывные связи составляют основу организации, обеспечивают стабильность ее структуры.

Дискретные связи предполагают наличие определен­ных временных разрывов в реализации. Они подразделя­ются на периодические и ситуативные.

- периодические связи характеризуются цикличностью в реализации.

- ситуатив­ные связи устанавливаются по мере возникновения соответствующей ситуации.

6) по вариабельности (изменчивости) связи могут быть пред­ставлены как

инвариантные (могут оста­ваться практически неизменными при различном измене­нии ситуации и условий функционирования организации) и

вариабельные (при опреде­ленном изменении ситуации также изменяют свои харак­теристики).