Проектно-кошторисна документація

РОЗДІЛ 2 РОЗРОБКА І ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ. КОНТРОЛЬ ЗА ВИКОНАННЯМ

2.1 Основні підходи до планування проектів

2.1.1 Сутність планування та цілі проекту

Планування в тому чи іншому вигляді здійснюється впродовж всього строку реалізації проекту. На самому початку життєвого циклу проекту розробляється неофіційний попередній план - грубе уявлення про те, що потрібно виконати в разі реалізації проекту. Рішення про вибір проекту значною мірою ґрунтується на оцінках попереднього плану. Формальне і детальне планування проекту починається після прийняття рішення про його реалізацію.

Сутність планування полягає в обґрунтуванні цілей та способів їхнього досягнення. З цією метою визначається весь комплекс робіт, методів і способів їх виконання, необхідні ресурси, терміни, виконавці, а також характер взаємодії між організаціями - учасниками проекту.

Планова діяльність охоплює всі етапи проектного циклу і розпочинається з участі проект-менеджера у створенні концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень та розробці конкретних деталей проекту, включаючи складання контрактних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт, і закінчується із завершенням проекту.

На етапі планування визначаються усі необхідні параметри реалізації проекту:

- тривалість (в цілому, а також окремих етапів і робіт);

- потреба в трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах;

- терміни постачання сировини, матеріалів, комплектуючих і технологічного устаткування;

- терміни та обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій.

Прийняті на етапі планування рішення покликані забезпечити реалізацію проекту у визначені терміни з мінімальними витратами та належною якістю робіт.

Цілі планування, призначення та види планів.

Основна мета планування проекту - забезпечити виконання робіт і досягнення кінцевих результатів проекту. Планування передбачає комплекс дій щодо визначення цілей, характеру взаємодії між роботами та організаціями-учасниками, розподіл ресурсів і вибір інших організаційних, технологічних та економічних рішень, зорієнтованих на досягнення проектних цілей.

Традиційно склалася така система планів:

1) на доінвестиційній стадії у складі концепції проекту, бізнес-плану, попереднього ТЕО розробляється попередній план реалізації проекту з урахуванням потреб в основних видах ресурсів і обґрунтуванням інвестицій;

2) на стадії розробки проектно-технологічної документації у складі проекту організації реалізації проекту:

- уточнений план проекту загалом;

- календарний план етапу матеріалізації проекту;

- календарний план підготовчого періоду;

- збільшений сітковий графік (для складних проектів);

- будівельний генеральний план (для проектів, пов'язаних з будівництвом);

- організаційно-технологічні схеми матеріалізації проекту;

- відомість основних робіт;

- потреба в матеріально-технічних ресурсах;

- потреба в машинах, механізмах і устаткуванні для реалізації проекту;

3) на стадії матеріалізації у складі проекту виконання робіт (ПВР) і організаційно-технологічних заходів:

- календарний план виконання робіт;

- комплексний сітковий графік;

- будівельний генеральний план (для проектів, пов'язаних з будівництвом);

- графіки надходження матеріалів і комплектуючих виробів;

- графіки потреби в кадрах;

- технологічні карти з погодинними графіками;

- заходи щодо виконання різних видів робіт;

- пропозиції з оперативно-диспетчерського управління.

Під час розробки програми організації робіт виконавці проекту коригують календарні плани виконання робіт, графіки надходження ресурсів та інші документи ПВР з урахуванням реальних виробничих ситуацій і наявних трудових та матеріально-технічних ресурсів, готовності фронту робіт тощо.

Методологія управління проектами розглядає три фундаментальні рівні управління:

· концептуальний;

· стратегічний;

· тактичний (в свою чергу включає поточний та оперативний).

На концептуальному рівні управління визначаються цілі, завдання проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій, спрямованих на досягнення намічених результатів (з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанта), встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту, включаючи опис предметної області, укрупненої структури робіт і логіки їхнього розвитку, основні віхи, попередню оцінку тривалості, вартості ресурсів і потреби в них.

На стратегічному рівні управління визначаються:

- цільові етапи й основні напрями роботи, що характеризуються терміном матеріалізації об'єктів і виробничих потужностей, обсягом випуску продукції;

- етапи проекту, що характеризуються терміном завершення комплексів робіт, постачання устаткування, продукції, підготовки фронту робіт;

- потреба в матеріальних, технічних і фінансових ресурсах з розподілом за роками та кварталами;

- форми та умови кооперації організацій-виконавців.

Основне призначення стратегічного плану - показати, наскільки проміжні етапи реалізації відповідають кінцевим цілям проекту. Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє середовище і фіксовані цілі для проектної команди, забезпечує загальне бачення проекту. На цьому рівні значна увага приділяється проміжним етапам плану, що дає змогу розподілити роботу між підрозділами проектної команди з метою забезпечення подальшого виконання плану.

Тактичний рівень управління передбачає розробку поточних та оперативних планів. Поточні плани уточнюють терміни виконання комплексів робіт за роками та кварталами і потреби в ресурсах, визначають чіфткі межі між етапами робіт, за виконання яких відповідають різні організації-виконавці. Оперативні плани деталізують завдання на місяць, тиждень, добу за комплексами робіт.

Загалом плани деталізуються за функціями управління та ступенем охоплення робіт. Так функціональний план розробляють на кожний комплекс робіт (підготовчі роботи, проектування, постачання матеріалів і устаткування, будівництво, пусковий період, освоєння виробничих потужностей тощо) або на комплекс робіт, які виконує одна організація.

За ступенем охоплення робіт плани поділяють на зведені (комплексні) - на всі роботи проекту і детальні - за організаціями-учасниками та видами робіт.

Процес планування проекту.

Залежно від масштабу, вартості й виду проекту основними етапами процесу планування є:

· встановлення цілей та завдань проекту;

· визначення основних техніко-економічних показників проекту, його тривалості та необхідних ресурсів;

· специфікація виконуваних робіт, етапів і напрямів проекту;

· структуризація проекту;

· прийняття організаційно-технологічних рішень;

· побудова сіткових моделей;

· оцінка можливості реалізації проекту;

· визначення потреби в ресурсах;

· оптимізація використання ресурсів за обсягами, термінами, критеріями якості тощо;

· складання документів за етапами планів;

· затвердження планів і бюджету;

· доведення планових завдань до виконавців;

· підготовка і затвердження звітної документації для контролю планів та їх виконання.

Центральне місце у плануванні проекту займає календарне планування - складання й коригування розкладу виконання робіт, згідно з яким роботи, що будуть виконувати різні організації, взаємоузгоджуються в часі з урахуванням можливостей їх забезпечення матеріально-технічними та трудовими ресурсами.

Таке узгодження має гарантувати дотримання заданих обмежень (щодо терміну виконання робіт, ресурсів, цін тощо) і забезпечувати оптимальний розподіл і використання ресурсів. Тип календарного плану та відповідні методики розрахунку його параметрів обирають залежно від цілей планування, особливостей проекту та організації управління.

У найпростішому випадку параметрами календарного плану є дати початку й завершення кожної роботи, тривалість робіт і необхідні ресурси. Календарні плани аналізують щодо резерву часу (можливості відхилення тривалості виконання кожної роботи, що не впливає на термін завершення проекту). У більшості складних календарних планів передбачають різні варіанти моментів початку й завершення робіт, їх тривалості та резервів часу (ранні, пізні, базові, планові та фактичні дати, загальний і конкретний резерви часу). Зазначені параметри можна обчислити за допомогою сіткових моделей.

В процесі розробки та складання календарних і сіткових графіків розраховуються такі їх основні параметри, як:

- тривалості робіт;

- дати раннього і пізнього початку робіт;

- дати раннього і пізнього завершення робіт;

- резерви часу;

- критичні тривалості робіт і т.д.

Під час визначення базових або поточних планових дат необхідно врахувати ресурсні обмеження. Якщо для всіх робіт проекту визначені потреби в ресурсах і встановлені дати їх початку та завершення, можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресурсу проекту у вигляді таблиці рівнів ресурсів - ресурсної гістограми. Дані цієї гістограми порівнюють з наявною кількістю ресурсів, і якщо потреба в якомусь ресурсі перевищує наявну його кількість, то, можливо, доведеться змінити час у календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можна зробити за рахунок використання резервів часу робіт, які не виконуються на критичному шляху, або збільшення тривалості проекту. Після визначення потрібних для виконання кожної роботи ресурсів і початкової їх наявності необхідно усунути невідповідність між ресурсами та фронтом робіт. Завдання планування ресурсів має, як правило, два розв'язки - урахування потреб в окремих видах ресурсів, зменшення наслідків їх дефіциту і розподіл ресурсів.

Урахування потреби в ресурсах зводиться до побудови гістограм загальної потреби в ресурсах для заданого варіанта календарного плану. Такі гістограми показують розподіл потреби у ресурсах в часі, даючи змогу порівняти цю потребу з можливостями своєчасного забезпечення відповідного проекту ресурсами і оцінити якість та реалістичність варіанта календарного плану.

Завдання розподілу ресурсів зустрічаються в найрізноманітніших постановках. Залежно від прийнятого критерію оптимальності й характеру обмежень можна виокремити завдання мінімізації вівдхилень від заданого терміну або мінімізації терміну настання цільових подій за умови дотримання обмежень на ресурси та завдання оптимізації критерію якості використання ресурсів за заданих термінів виконання комплексу робіт.

Часто на практиці постає потреба привести параметри календарного плану у відповідність до заданих обмежень. Для цього потрібно проаналізувати чинники, що не сприяють виконанню проекту. Під час такого аналізу необхідно виявити можливість появи чинників, здатних дестабілізувати ситуацію; спрогнозувати вплив таких чинників; сформувати заходи щодо подолання чи усунення негативних чинників; урахувати чинники, що сприяють виконанню проекту; сформувати план організаційно-технологічних заходів; підготувати пропозиції і довести до виконавців рішення про те, на яких ділянках робіт варто переглянути конкретні календарні плани.

Аналіз можливості реалізації проекту. Спочатку уточнюють і у разі потреби деталізують одержаний у результаті розрахунку сіткової моделі календарний план. Переконавшись, що до нього включені всі роботи і є вичерпна інформація про наявні й необхідні ресурси, переходять до аналізу можливості реалізації проекту. Розрізняють чотири типи оцінок такої можливості: інтегральну оцінку надійності, ресурсну, економічну та фінансову. Лише після таких ретельних оцінок можна бути впевненим, що проект, якому відповідає план, забезпечений необхідними ресурсами, і виконання проекту за цим планом економніше, ніж за будь-яким іншим (рис.2.1).

Ресурсні можливості проекту аналізують у дві стадії. На першій оцінюють наявність ресурсів для всіх видів робіт, на другій згладжують епюру використання ресурсів. Вирівняна епюра використання робочої сили забезпечує меншу вартість і ефективнішу роботу. Якщо не всі ресурси можна одержати з внутрішніх джерел, то їх необхідно купити, орендувати чи взяти напрокат. Дані про мінімальну кількість необхідних ресурсів використовують під час перевірки достатності ресурсів підрядчика для виконання проекту.

Економічні й фінансові можливості реалізації проекту взаємопов'язані, тому на стадії планування їх можна розглядати разом. Для кожної операції реалізації проекту відома оцінка вартості. Тому для того щоб проаналізувати економічні можливості реалізації проекту, потрібно мати набір вартостей операцій залежно від тривалості їх виконання. Ці вартості можуть залежати і від способів реалізації проекту, тому розглядають альтернативні методи реалізації проекту, оцінюють їх і одержану інформацію використовують для аналізу економічних можливостей реалізації проекту.

Економічні передумови реалізації проекту необхідні для визначення його тривалості, що відповідає мінімальній вартості проекту. Часто обсяг використовуваних ресурсів або тривалість проекту обмежені.

Рисунок 2.1 - Алгоритм оцінювання можливості реалізації проекту

Хоча процедури перевірки ресурсних, економічних і фінансових можливостей реалізації проекту аналогічні, різноманітні ресурсні, часові та фінансові обмеження по-різному визначають сферу, у якій досліджуються відповідні тривалості і вартості.

Якщо у проекті передбачається використання лише власних трудових ресурсів, то можна скласти розклад їх використання для того, щоб визначити, чи буде забезпечено в такий спосіб виконання проекту. Аналогічно можна скласти розклад витрат, щоб переконатися, що намічені закупки можна здійснити, а матеріали поставити у визначений термін. Якщо вибрана тривалість виконання проекту відповідає мінімальній його вартості, слід здійснити підсумкову перевірку фінансових можливостей реалізації проекту. Для цього аналізують грошові потоки, що дає змогу спланувати всі фінансові операції за звітними періодами (скласти квартальні, місячні та півмісячні плани) .

Оптимізація проекту плану. У плані, де розподілено ресурси, вже визначено моменти початку й завершення робіт. Проте під час перевірки економічних можливостей реалізації проекту може з'ясуватися, що визначена тривалість економічно невигідна. У цьому разі необхідно переглянути критерії розподілу ресурсів і дослідити можливості одержання додаткових ресурсів, тобто здійснити другу ітерацію розподілу ресурсів, перевіривши після цього, чи є економічні та фінансові передумови реалізації його результатів. Такий ітеративний аналіз доцільно виконувати доти, поки не буде одержано прийнятний розклад.

План, що витримав аналіз на можливість його реалізації, необхідно оцінити на відповідність іншим критеріям. При цьому слід ураховувати коливання вартості, пов'язані з ресурсними змінами, зниженням і підвищенням цін, перервами в роботі, простоями, вартістю навчання працівників, виплатою премій за скорочення терміну виконання робіт тощо. Можуть змінитися й умови виконання проекту, закони, пов'язані з податками, тощо. До визначальних економічних критеріїв належать також максимальна зайнятість та економічна активність.

На етапі оптимізації проекту плану може постати потреба у зміні плану для задоволення тих чи інших критеріїв. А це, у свою чергу, може привести до необхідності повернення до попередніх етапів планування. У результаті (можливо, після кількох ітерацій) з'являється скоригований проект плану, близький до оптимального.

Проект плану доцільно перевіряти за такими критеріями, як мінімальна тривалість його виконання; сінімальна вартість та максимальне використання власних ресурсів; максимальна зайнятість у періоди економічного спаду; максимальна задоволеність замовника і т.д. Для оптимізації плану можна застосовувати методи математичного моделювання, програмування, теорії ігор тощо.

Після складання оптимального плану потрібно підготувати розклад використання трудових ресурсів і матеріалів на випадок, коли проект має бути забезпечений власним персоналом, а необхідні матеріали має поставляти замовник. На цій стадії необхідно:

- визначити ресурси і розподілити їх у часі;

- оптимізувати сумарні графіки потреби в ресурсах;

- визначити постачальників ресурсів за проектом;

- сформувати графіки постачання ресурсів.

Стадія розробки плану реалізації проекту вважається завершеною тоді, коли підготовлено повний комплект необхідної документації:

· комплексний (зведений, головний, генеральний) календарний план;

· конкретні (детальні) календарні плани за виконавцями;

· конкретні (детальні) календарні плани за пакетами робіт;

· відомості про потреби у ресурсах;

· графіки постачання технологічного устаткування та матеріалів;

· план укладання контрактів;

· перелік організаційно-технологічних заходів з реалізації проекту;

· план контролю за виконанням робіт.

Проектно-кошторисна документація

Успішність розробки проектно-кошторисної документації (ПКД) суттєво залежить від досвіду та кваліфікації керівника проекту. Не менш важливим є і правильний вибір організації, що розроблятиме проектно-кошторисну документацію. Залежно від конкретної ситуації реалізації проекту існує три підходи до вибору замовником проектних фірм:

· надання фахових послуг у міру необхідності. В цьомк разі замовник користується послугами проектної фірми на основі спеціальної угоди без конкурсу;

· закриті переговори. Якщо проектна фірма вже виконує для замовника роботу, він доручає їй підготувати пропозиції за новим проектом (або його стадією), здійснює експертизу цих пропозицій і укладає додаткову до контракту угоду (також без конкурсу);

· проведення конкурсу. У цьому разі можливі такі види комерційних угод між замовником і підрядчиком: оплата за фактичними витратами; з верхнім обмеженням ціни; за фіксованою ціною.

Функціональні обов'язки проектних фірм поділяють на типові та додаткові. До типових обов'язків належить розробка ТЕО, ескізне та робоче проектування, розробка кошторисів, авторський нагляд, до додаткових - підготовка до тендерів і допомога в їх проведенні, проектний аналіз, участь в управлінні проектом, оформлення фінансування.

До розробки ПКД можуть залучатися різні за типами фірми:

Ø інжинірингові (консалтингові) - надають дуже широкий спектр послуг: економічні обґрунтування, розрахунки вартості проектів, інформаційне забезпечення, консультації зі спеціальних питань. Консалтингові фірми умовноподіляють на такі, що спеціалізуються на початковій (доінвестиційній) фазі проекту; надають послуги багатопланового характеру (зокрема, консультують зі складних спеціальних питань інжинірингу); розробляють плани організації й технологію будівельного виробництва;

Ø обчислювальні центри - спеціалізуються на підготовці проектної документації (кошторисів, креслень, календарних планів) на машинних носіях;

Ø проектно-будівельні фірми - здійснюють комплекс робіт з проектування, комплектації, будівництва та здачі об'єктів у експлуатацію);

Ø проектні інститути, що спеціалізуються за галузевою ознакою - здійснюють комплнекс робіт з проектування об'єктів, зокрема розв'язують інженерні та архітектурні завдання;

Ø проектні інститути, що спеціалізуються за технологічною (функціональною) ознакою - проектують конструкції, споруди, окремі види робіт, спеціальне устаткування;

Ø проектно-конструкторські інститути, що спеціалізуються за технологічною (функціональною) ознакою - проектують і розробляють окремі типи технічних приладів, обладнання, техніки;

Ø конструкторські бюро - розробляють окремі типи приладів, обладнання, устаткування.

Крім того, замовник часто укладає договори з ліцензіаром - юридичною чи фізичною особою, яка має виключне право на промислове використання технології (процесу, конструкції, матеріалу), що планується використовувати у проекті.

Розробка ПКД передбачає такі етапи:

· проведення тендеру на розробку ПКД і матеріалізацію проекту;

· укладання контракту з переможцем тендеру;

· розробка завдання на проектування;

· ТЕО;

· узгодження і проведення експертизи ТЕО;

· затвердження ТЕО;

· прийняття інвестиційного рішення;

· розробка технічної і робочої документації (техноробочого проекту);

· розробка кошторисів до проекту;

· клопотання й одержання дозволів на реалізацію проекту.

Загальна схема розробки ПКД наведена на рис. 2.2.

Рисунок 2.2 - Загальна схема розробки ПКД

Проектні роботи виконують у такій послідовності: обирають проектантів, укладають контракти за результатами конкурсу, планують проектно-кошторисні роботи і послуги, здійснюють безпосереднє проектування, узгоджують проектну документацію.

Тендери на розробку проектної документації. Тендерну документацію готує організація, що має відповідну ліцензію. Тендер на проектування об'єкта може проводитись на частину проектної документації (ТЕО, технічний або робочий проект) або на весь обсяг. Торги оголошуються тільки на ті об'єкти й види робіт, проектна документація на які узгоджена в установленому порядку, але учасники підрядних торгів можуть пропонувати умови (технічні чи комерційні), відмінні від зазначених удокументації. Тендерна документація складається з таких частин: комерційна (фінансові умовий гарантії), організаційна (порядок, форма й обсяг подання, вимоги до здобувача) і технічна (завдання на проектування та необхідні вихідні дані, зокрема техніко-економічні критерії та вимоги).

Для організації та проведення тендера на проектні роботи створюється тимчасова комісія - тендерний комітет, до складу якого крім замовника входять на договірних умовах експерти зі спеціальних питань. В обов'язки тендерного комітету входять оголошення тендера, організація підготовки і поширення серед учасників тендерної документації, організація та проведення тендера, розгляд і оцінка пропозицій. Фінансування діяльності тендерного комітету і підготовка тендерної документації здійснюються за рахунок інвестора (замовника). Ці витрати можуть бути частково чи цілком відшкодовані за рахунок продажу тендерної документації здобувачам.

Визначаючи склад і зміст ПКД, сторони керуються чинними положеннями з урахуванням додаткових вимог, що відповідають ринковим умовам. При цьому стадійність проектування жорстко не регламентується. Інвестор і підрядчик мають право брати за основу для формування вільної (договірної) ціни на продукцію проектну вартість, визначену на будь-якій стадії розробки документації.

Вимоги до робочої документації. Робоча документація для матеріалізації проекту розробляється відповідно до державних стандартів і нормативів. Залежно від специфіки проекту та умов його здійснення склад робочої документації може уточнювати і замовник, і виконавець робіт (це обумовлюється в договорі підряду). З уведенням нових і уточненням чинних нормативних документів проектна організація за договором із замовником повинна вносити зміни в робочу документацію з урахуванням фактичного стану матеріалізації проекту.

Відсильні документи (державні й галузеві стандарти, креслення типових конструкцій, виробів і вузлів, що не потребують прив'язки) не входять до складу робочої документації і можуть передаватися замовнику, якщо це обумовлено в договорі.

Експертиза й затвердження проектів. Єдиний порядок проведення експертизи існує тільки для містобудівної документації та проектів будівництва. Процедура експертизи інших проектів встановлюється відповідними відомчими актами чи замовником. Містобудівна документація, ТЕО та проекти на будівництво, реконструкцію, розширення та технічне переоснащення підприємств, будіваель і споруд незалежно від джерел фінансування, форм власності та належності підлягають експертизі в місцевих організаціях державної позавідомчої експертизи, галузевих експертних підрозділах міністерств і відомств та інших спеціально уповноважених на те державних органах. Затверджується проектна документація тільки за наявності позитивного висновку органів державних експертиз, а в окремих випадках - і узгодження з органами державного нагляду. Основною проектною стадією, що підлягає експертизі, є ТЕО. Для технічно й екологічно складних об'єктів, за складних природних умов будівництва, а також на вимогу органів державної експертизи щодо розглянутого ТЕО здійснюється додаткова детальна розробка окремих елементів проектних рішень.

Затвердження проектної документації залежно від джерел фінансування здійснюється в такому порядку:

Ø у разі фінансування за рахунок державних капітальних вкладень - Держбудом України чи заінтересованими міністерствами і відомствами;

Ø за капітальних вкладень з регіональних і місцевих бюджетів - відповідними органами державного управління чи в установленому ними порядку;

Ø за наявності власних фінансових ресурсів, позикових і залучених коштів інвесторів (включаючи іноземних) - безпосередньо замовниками (інвесторами).

Містобудівна документація затверджується державними органами представницької та виконавчої влади відповідно до їх компетенції.