Реализация управления портфелем IT-проектов и его сравнение с системой сбалансированных показателей

Джеффри и Леливельд [8] указали на ряд факторов, как препятствующих, так и способствующих успеху, с которыми могут столкнуться специалисты по информационным технологиям при попытках внедрения портфельного подхода в управлении IT. Для преодоления этих препятствий можно использовать метод, предложенныйТомом Писелло [9], идея которого очень проста: финансовый анализ должен выполняться не только на начальных стадиях проекта, он должен быть распространен на все последующие циклически повторяющиеся стадии жизненного цикла.

Суть метода Писелло заключается в превращении финансовогоанализа из инструмента планирования в инструмент управления всемжизненным циклом проектов портфеля на основе оценок ожидаемыхзатрат и прибылей в течение всего времени жизни проектов портфеля. Идея Писелло схематично представлена на рис. 27.1 (стрелкиозначают непрерывность процесса финансового анализа).

Рис. 27.1. Непрерывность финансового анализа от плана до нового плана

Другие методы реализации включают в себя:

1) анализ характеристик рисков (выяснение того, что должно измеряться и что связано с этими рисками;

2) решение о диверсификации проектов, инфраструктуры и технологий (это значимый инструмент, так как портфельное управлениеIT-проектами обеспечивает оценку уровня инвестиций на основетого, как инвестиции должны проявляться в различных элементахпортфеля;

3) непрерывное согласование с бизнес-целями;

4) непрерывное совершенствование (обобщение опыта и корректировки инвестиций).

Майзлиш и Хандлер [10] предложили проверенную последовательную (step-by-step) методологию применения управления IT-портфелем, содержащую восемь стадий. В современном изменчивом мирекаскадные (водопадные) подходы к поставке чего-либо оказываютсявсе менее и менее эффективными. Несмотря на это, указанные восемь стадий таковы:

1) разработка «плана игры» IT-портфельного управления;

2) планирование IT-портфеля;

3) создание IT-портфеля;

4) оценка IT-портфеля;

5) балансирование IT-портфеля;

6) обеспечение коммуникаций IT-портфеля;

7) разработка и развитие IT-портфеля руководства и организации;

8) оценка процесса реализации IT-портфельного управления.

В настоящее время сформировалось мнение, что не существуетединственного оптимального способа реализации портфельного подхода, поэтому могут применяться различные подходы. Очевидно, чтоэти подходы не являются незыблемыми и их необходимо изменятьв зависимости от конкретных условий в различных организациях.

Основным преимуществом в сфере управления портфелями ITявляется оперативность инвестиционных корректив. Хотя системасбалансированных показателей также подчеркивает важность использования видения и стратегии в любом инвестиционном решении, контроль и управление функционированием бюджетов не являетсясамоцелью в этой системе. Управления IT-портфелями позволяеторганизациям корректировать инвестиции на основе механизма обратной связи, встроенного в управление IT-портфелем.

Матрица Макфарлана

В настоящее время широко используется подход к рассмотрениюразличных аспектов применения информационных систем и технологий (IS/IT), основанный на стратегической сетке, предложенной МакФарланом [2]. Уточненный вариант этой сетки [11] определяет четыре степени зависимости коммерческого успеха предприятия от IS/IT. Сетка МАКФАРЛАНА образуется в системе координат влияния информационных систем на предприятие в настоящее время и в будущем(рис. 27.2). По каждой координате выделяются две категории влияния: с лингвистическими метками «Низкое (Low)» и «Высокое (High)».

Рис. 27.2. Матрица МАКФАРЛАНА: уровни значимости IS/IT

для бизнеса предприятия

Пересечения этих категорий порождают на координатной плоскости четыре группы зависимости предприятий от ИС. Лингвистическиеметки этих групп выражают уровень значимости ИС в бизнесе:

1) «Поддержка – Support» – ИС используется как малозначимыймеханизм поддержки отдельных видов деятельности;

2) «Предприятие (основа) – Factory (essential)» – ИС имеет существенное значение на уровне предприятия в целом, при этом производственные механизмы отлажены, их модернизация не планируется, поэтому не планируется и развитие ИС;

3) «Разворот (потенциально стратегический) – Turnaround (potentially strategic)» – планируется интенсивное использование ИС длявыхода из кризиса, поворота от убытков к прибыльности;

4) «Стратегический – Strategic». Эти группы размещаются в первом квадранте декартовой системы координат, образуя структуручасто называемую матрицей МАКФАРЛАНА.

В 1983 г. Маклолин (MCLAUGHLIN) [11] предложил сетку, аналогичную сетке МАКФАРЛАНА, определяющую выбор наиболее подходящейIT-стратегиивбизнесе (ChoosinganAppropriateIT-BasedBusiness Strategy). Для указанных ранее групп зависимостей предприятий от ИС рекомендуются следующие стратегии использования IT: 1) «Мягко – Safe (status quo)»; 2) «Исследовать (спокойно) – Explore (quietly); 3) «Оберегаться (противоречиво) – Beware (catch22)»; 4) «Энергично – Attack».

В том же году Парсонс [12] предложил шесть базовых IT-стратегий, которые могут использоваться в сочетании друг с другом в зависимости от конкретики положения дел на предприятии: 1) «Центральное планирование – Central Planning»; 2) «Первенство – Leading Edge»; 3) «Свободный рынок – Free Market»; 4) «Монополия – Monopoly»; 5) «Скудные ресурсы – Scarce Resource»; 6) «Необходимоезло – Necessary Evil».

«Центральное планирование» предполагает наличие центрального отдела, координирующего IT-стратегию и стратегию бизнеса. Руководитель IT-отдела входит в состав административного аппаратапринимающего управленческие решения.

«Первенство» символизирует стратегию, ориентированную на интенсивное развитие IT и вложение крупных сумм в исследования. Предполагается сильная поддержка со стороны высшего руководства.

«Свободный рынок» означает стратегию без центрального планирования и, следовательно, без затрат на центральный аппарат. Пользователи сами оценивают собственные информационные потребности и сами находят пути их удовлетворения. Высшее руководствов IT-процесс не вовлекается.

«Монополия» предполагает наличие специального IT-отдела, являющегося монопольным распространителем ИТ, аналогичного центральному отделу, но значительно меньшего по штату и бюджету.

«Скудные ресурсы» символизирует стратегию максимальной экономии средств на IT-проектах с тщательным изучением вопроса о затратах на проекты и времени их окупаемости.

«Необходимое зло» – стратегия тотальной экономии на IT. Разработка IT-проекта начинается только в случае острой необходимостидля достижения четко выявленной деловой потребностиIT-cтратегии Парсонса, рекомендуемые для групп МАКФАРЛАНА (рис. 27.2), указаны в центре блока каждой группы (курсивом приведеныусловные названия ответственных за реализацию стратегии).

План игры управления портфелем IT-проектов

План игры управления портфелем проектов отражает некоторуюконцепцию получения наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов портфеля. Эту концепцию образуют следующиебазовые составляющие:

1) определение критериев качества реализации отдельных проектов портфеля;

2) определение критерия качества реализации всех проектов портфеля в целом;

3) формулировка стратегии формирования портфеля;

4) формулировка стратегии управления портфелем в процессе выполнения проектов.

Например, в качестве критерия качества реализации отдельногоIT-проекта можно использовать скорость рентабельности (Speed ofProfitability):

гдеP_project– рентабельность проекта, характеризующая эффективность затрат на его выполнение; Т_project– время выполнения проекта.

ЗначениеP_project определяют по формуле:

где П_project– прибыль от выполнения проекта; Sproject – полная себестоимость проекта.

Критерий выражает значение рентабельности, приходящееся на единицу времени, что очень удобно для характеристикиименно IT-проектов, для которых время разработки является однимиз фундаментальных показателей.

В качестве критерия качества реализации всех проектов портфеляв целом можно использовать суммарную рентабельность проектов, входящих в портфель, приходящуюся на единицу времени:

ГдеT_portfolio– длительность выполнения всех проектов портфеля, – рентабельностьi-го проекта, входящего в портфель.

Формулировка стратегии формирования портфеля должна отражать стремление максимизировать используемый критерий качества реализации всех проектов портфеля в целом . Например, она может быть следующей. При наличии альтернативы проектыранжируются по критериюC_SOP. Естественно, при этом для каждого проекта необходимо оценить и ожидаемые затраты на разработкуи ожидаемую прибыль, и предполагаемое время выполнения. Затемв портфель включаются проекты в порядке убыванияC_SOP. Включение продолжается до заполнения проекта. Признак заполненностипортфеля: среди имеющихся проектов – кандидатов на включениев портфель – нет ни одного, который не приводил бы к невыполнимости портфеля. Невыполнимость портфеля – это ситуация, в которой компания-разработчик не способна выполнить все проектыпортфеля в требуемые сроки в рамках установленных бюджетов.

Объем портфеля – количество проектов в портфеле – зависитот моментов времени, в которые должны завершаться разработки.

Формально портфель может иметь и бесконечный объем, если имеется бесконечное количество кандидатов и моменты времени их завершения существенно дистанцированы. Но это чисто теоретическаяситуация. На практике портфель проектов часто оказывается недозаполненным: возможности компании-разработчика, определяемыекадровым потенциалом и программно-аппаратным оснащениемеще не исчерпаны, а проектов – кандидатов на включение в портфель – уже нет.

Формулировка стратегии управления портфелем в процессевыполнения проектов также должна отражать стремление максимизировать . . Например, она может быть следующей. Запускпроектов на выполнение происходит в порядке включения проектовв портфель, т.е. по убыванию значений критерия . Одновременно выполняется столько проектов, сколько вмещает ресурсный потенциал разработчика. В моменты завершения проектов оцениваетсявозможность запуска очередного проекта, и при наличии такой возможности запуск происходит. Если возможности запуска очередногопроекта нет (освободившийся ресурсный потенциал разработчикаменьше ресурсной потребности проекта), то освободившиеся ресурсы направляются на ускорение завершения выполняемых проектов.

Распределение освободившихся ресурсов по текущим проектам осуществляется в порядке запуска проектов: удовлетворяются потребности проекта с наибольшим , затем следующего и т. д. Дополнительно привлекаемые ресурсы сокращают время выполнения текущихпроектов и ускоряют наступление возможности запуска очередногоожидающего проекта с наибольшим значением .

[1]Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–99 : Государственный стандартСоюза ССР. – М.: Изд-во стандартов

[2]Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–99 : Государственный стандартСоюза ССР. – М.: Изд-во стандартов