Методы сохранения организационных знаний

Говоря о сохранении организационных знаний, необходимо разделять сохранение явных и неявных знаний. Сохранить явные знания относительно просто, так как здесь ключевую роль играют информационные технологии (о них речь пойдёт в следующей лекции). Кроме того, различные способы представления результатов аудита знаний в некоторой степени уже являются методами сохранения организационных знаний, а именно явных знаний типа «знаю кто» и «знаю где». Если же речь идёт о сохранении и формализации знаний других типов, требуются соответствующие этим знаниям инструменты. Имеются в виду методы преобразования индивидуальных и групповых неявных знаний в явные знания. При этом наиболее важными вопросами становятся:

· как сохранить «контекст»?

· как избежать при этом информационной перегруженности?

Отвечая на эти вопросы, можно выделить два наиболее распространенных метода сохранения организационных знаний:

· метод «разбора полетов»;

· метод «сторителлинга».

Метод «разбора полетов»

«Разборы полетов» — методика, основанная на немедленном разборе ошибок и достижений. В ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 20 минут, каждый участник события отвечает на 4 вопроса:

· Что должно было произойти?

· Что произошло на самом деле?

· Почему возникло расхождение между желаемым и действительным?

· Чему мы можем научиться?

Общая ошибка в отношении «разбора полетов» — проводить их после формального окончания проекта или определенного этапа работ. Это неверно. «Разборы полетов» предназначены для того, чтобы учиться во время рабочего процесса, после любого заметного события. Событием может быть либо небольшое завершенное действие, либо выраженный отрезок большого действия. События, достойные «разбора полетов», попросту должны иметь начало и конец, цель и определенную градацию для измерения успешности.

«Разбор полетов» проводится без отлагательства, пока все участники не разошлись, и их воспоминания еще свежи. Уроки могут немедленно применяться на практике.

Идеальный климат для «разбора полетов» — атмосфера открытости и желания обучаться. Не следует относиться к «разбору полётов» как к методике оценки рабочих показателей сотрудников и подвергать их действия критике в ходе обсуждений. В обсуждении принимают участие все, у всех равные права и мнения всех участников равны.

Чтобы «разбор полетов» проходил эффективнее, рекомендуется привлекать фасилитатора (facilitator — профессионал, приглашаемый для наиболее эффективного проведения переговоров, встреч, принятия коллективного решения или внедрения проекта, например, фасилитатор конференции). Роль фасилитатора в «разборе полетов» — помогать команде самостоятельно приходитьк правильному ответу. Он обеспечивает открытый характер встречи и предотвращает критику и обвинения. Один из ключевых факторов успеха «разбора полетов» — дать каждому шанс высказаться.

Обсуждение начинается с первого вопроса: «Что должно было произойти?» и продолжается до тех пор, пока все не придут к единому мнению о том, что должно было случиться. Если изначально планы и цели не были изложены четко, то очень вероятно, что у членов команды существовали разные представления о том, что должно было произойти.

На следующем этапе члены команды должны понять, что произошло на самом деле. Для этого необходимо «спровоцировать» участников «разбора полетов» на честное и откровенное изложение фактов, т.к. правда нужна не для поиска виноватых, а для выявления проблемы.

Настоящее обучение начинается с того момента, когда команда сравнивает план с тем, что произошло на самом деле, и определяет, «почему возникло расхождение» и «какой опыт можно из этого извлечь». Обычно ответы на оба эти вопроса весьма расплывчаты, однако необходимо сделать так, чтобы разница во мнениях была четко выражена. Успехи и неудачи выявляются и обсуждаются. После этого разрабатываются планы действий, чтобы закрепить успехи и проделать работу над ошибками.

Пример реализации

ДЕБСВАНА

В городе Йваненг в Ботсване находится крупнейшее в мире месторождение алмазов. Единственный прииск, который разрабатывает компания «Дебсвана», является совместной собственностью De Beers и правительства Ботсваны; здесь добывают примерно пятую часть всех алмазов в мире.

Частью производственного процесса является просеивание дробленой горной породы сквозь несколько решеток, чтобы затем смыть породу, а алмазы рассортировать по размеру. На заводе в Йваненге среднеплотное сепарирование осуществляется при помощи 8 решеток. Согласно проводимой в тот момент оптимизации производства с целью усовершенствования технологического процесса необходимо было заменить используемые решетки на двухуровневые. Во время этой процедуры пропускная способность снижается, что означает снижение доходов компании из-за приостановки части производственного цикла. Таким образом, быстрая и умелая замена решеток имеет чрезвычайно важное значение.

В 2002 году компания «Дебсвана» начала внедрять управление знаниями. Среди прочих методик было решено опробовать и «разбор полетов». Из-за своей простоты «разбор полетов» на первый взгляд мог показаться несерьезным! Но именно эта простота применения так понравилась руководству, что с этой методики и решили начать. На заводе в Йваненге собирались приступать к смене решеток. Местная команда по управлению знаниями поняла, что им предоставляется отличная возможность продемонстрировать «разбор полетов». После замены первой решетки на двухуровневую они собрали клиентов, подрядчиков и собственный персонал и провели «разбор полетов».

Первая замена решетки заняла 190 часов, но, фиксируя знания о том, как ускорить процесс, и применяя полученный опыт на второй решетке, удалось сократить время замены до 70 часов. Команда сохранила этот темп при замене остальных 6 решеток и подсчитала, что общая стоимость алмазов, добытых за сэкономленное время, равнялась 1 миллиону долларов. Результат всех впечатлил. С одной стороны, предприятие было чрезвычайно довольно финансовыми результатами от внедрения «разбора полетов», с другой — руководство увидело значительную пользу от влияния данной методики на сотрудников. Ощутив свою причастность к происходящему, люди буквально превратились в генераторов новых идей. Неожиданно очень многие принялись искать возможности не только для улучшения добычи, но и для применения управления знаниями в других аспектах своей работы.