Стадии инновационных проектов

ИП м. опр-ть как сис-му взаимоувяз. целей и планов их дост-я, предст. собой комплекс орг-х, науч-иссл, опытно-конструкт, произв-х, фин-х, коммерч и др. мероприятий, соглас-х по ресурсам, срокам и исполнит-м, оформл-х. комплектом проектн-й док-ии и обеспечив-х эфф. реш-е конкр. иннов. пробл, выражен. в колич. показат-х.

Цель ИП – успешн. выход на рынок с новой прод-ей, иногда – заверш-е исслед-й и разраб-к и продажа инф-ии, прав на исп-ие по лиц. договору или продажа бизнеса круп.фирме.

Стадии ИП.Жизн.цикл проекта сост. из 4 фаз (но не все проекты доходят до усп. заверш-я).

1) разраб-ка концепц. товара – сбор данных, выявл-е потребн., анализ предлож-х идей. Опред. цели, задачи, ожид. рез-ты, возм. огранич-я, риски, уч-ки, сроки, рес. и ср-ва. Начин. маркетинг. иссл-я, позвол. опред-ть колич. параметры цели. Рес-сы огранич. и из всех предлож-х конц-ий выбир. неск. или одна. Происх. опред-е показат-й эфф-ти, расчет их, сравн-е альтерн-х вар-в, выбор лучш. и утвержд. концепц-ии.

2) подгот-ка к реализ-ии или разраб-ка плана – назнач. рук-ль проетка и формир. команда.

Устанавл. контакты, изуч. цели, мотив-я и треб-я потенц. потреб., рук-ва фирмы и автора идеи. Происх. детальн. разраб. содерж. проекта (формулир. конечн. рез-ты, станд. кач-ва, стр-ра проекта, выд. осн. работы и опред. треб. рес-сы). Анализ разл. вар-в достиж-я целей проекта и выбор наиб. эфф. Осущ-ся структурн. план-е (декомпозиция проекта, сост. продуктово-тематич. план (содерж. работ), календ. план (сетевой график), ресурсн. план и бизнес-план, готовится бюджет проекта, анализ рисков и опред. меры по их уменьш-ю). Происх. оформл-е проектн. документ-ии в соотв. с принят-ми формами. При необх. опред. внешн. соисполнит-ли и оформл. контрактн. документ-ия.

3) реализация– вып. осн. работы и начин. орг-ия работ. М. прим-ся разл. организ. формы упр-я – координац. (менеджеру проекта перед. часть f-й по контролю и корд-ии) , лин-программн (все исполнит-ли перед. в подчин-е одному органу упр-я), матричная (менеджеру проекта перед. часть f-й по распред. и контролю за исп. рес-в, коррект. текущ. планов, стимулир-ю и др.) и проектная (формир. относит. независ. команда, кот. расформир. после его выполн-я). Если необх. внешн. соисполн., то провод. конкурс и заключ. контаркты. Ввод. в действ. сис-ма упрвл-я проектом (сис-ма связи и сис-ма мотив-ии). Происх. опер. планиров-е, рук-во, координ-я работ и прогноз будущ. сост-я. Орг-ся мат-техн снабж-е, контроль и регулир-е осн. показат. проекта – степени достиж-я целей проекта, кач-ва работ, сроков и затрат. Для этого орг-ся период. сбор и анализ опер. инф-ии, перерасчет сетевых моделей, разработка нов. опер. планов (корр-ка старых) и их довед. до исполнит.

4) достиж-е целей проекта и закрытие – заверш. работы, подводятся итоги, разреш. нестыковки и конфл. Рез-ты проекта д. соотв. принят-м при форм-ии концепц. пар-м. Провер. соотв-е план-х смет и окончат. гот-ся необх. поясняющ-е док-ты (особ. важно при исп. бюдж. ср-в при реализ-ии проекта). Гот-ся отчеты – содерж. и фин-й. Продукт испыт., гот-ся кадры, сост. и перед. док-ия, подписыв. док-ты об успешном заверш-ии проекта.

Роль руководителя проекта

Рук-ль д. обладать организаторскими спос-тями, опытом рук-ва и знаниями в 3 сферах (мен-т, общетехнич знания, и системная орг-я). Он должен не допустить возникн-я большинства проблем, уметь решать проблемы по мере их возникн-я. Д.отстаивать нов идеи => д.иметь большую стойкость, оптимизм, активность, быть одержимым нов идеей. Фун-ии рук-ля проекта: 1. составление и контроль бюджета 2. составление и контроль вып-я планов 3. распр-е рес-в 4. упр-е персоналом, кач-вом и риском 5. связи с потребителями, др подразделениями и разл группами.

Инф-я поступает вынутренняя и внешняя, ее обычно не хватает. Н. орг-ть ведение учета ЗП, временных затрат персонала, исп-я мат-в, оборуд-я и соглас-ть распр-е рес-в. Н.непрерывная оценка технич успехов. Для контроля лучше простые графики (план и факт по времени, затратам, доле вып-я технич целей). При исп-ии бюдж ср-в н.готовить неск-ко вар-тов реализ-ии проекта.

Осн рес-с рук-ля – персонал команды (исследователи, проектировщики, мен-ры, спец-ты и вспом персонал); финансы, мат-лы, оборуд-е, сырье, топливо, энергия, инф-я. Сущ-ют приоритеты внутри команды (лучше иметь недоиспользованное оборуд-е, чем потерять время).

Частью рес-в рук-ль распоряж-ся постоянно, часть получ-ет на время (персонал м.б. временным). Цели проекта д.б. ясными и понятными, реш-я д.концентрир-ся на оставшейся работе. Н.хороший план. Он пок-ет, в какое время и в какой посл-сти вып-ся работы, а бюджет – перечень этих работ со стоимостью каждой из них. План не д.б.жетским и подробным на все время реализ-ии проекта. Рук-ль д.иметь резервы и возм-сть их маневра (возникают неожиданные проблемы).

В стратегии повед-я рук-ля н. выделить сред 3 составляющие: 1. тщательно продумать будущее 2. создавать резервы больше, чем рекомендуют 3. быть гибким (быть готовым заимствовать время и деньги из др источников).

Рук-ль д.учитывать возм-сть отд-х сотрудников, соотнести задания для них с их наклонностями и возможностями. Моральный климат, атмосфера коллективности – улучшать! Рук-ль не д.уступать, являясь правым, особенно в план-ии и изменении планов – знания и опыт рук-ля больше, чем у технич экспертов. Но нужно слушать других. Мотивация персонала д.б. направлена на реализ-ю проекта, она д.включать мат-ный и немат-ный аспекты.

Возможности упр-я персоналом зависят от типа орг-ии. В функциональной полномочия рук-ля слабые или отсутствуют, персонал, полностью занятый в проекте почти отсутствует. В матричном типе полномочия рук-ля от ограниченных до сильных, занятость у него от частичной до полной, полностью занято в проекте от 10 до 90% персонала, у команды проекта занятость от частичной до полной. В проектном типе – все показатели по максимуму.