Сотрудничество и взаимодействие

Умение работать с другими для достижения общих целей

Люди, компетентные в этом отношении:
в равной степени уделяют внимание как стоящей перед ними задаче, так и отношениям с другими;
сотрудничая с людьми, делятся с ними планами, информацией и ресурсами;
способствуют созданию дружеской атмосферы сотрудничества;
выявляют всячески укрепляют возможности для сотрудничества.

Компания Intel, невероятно успешный производитель компьютерных процессоров, столкнулась с парадоксальной проблемой: ее успех в некотором смысле ее же и убивал. Организация, в высшей степени ориентированная на конкретную задачу, когда все внимание сосредоточено на усовершенствовании выпускаемых изделий, обгонявшая всех на поворотах в создании новых технологий и сокращавшая сроки внедрения новой продукции, приносила плоды в виде огромной доли рынка и колоссальных прибылей. Однако слишком многих работников компании это перестало интересовать. Вот что по этому поводу думает консультант, приглашенный для оценки ситуации в один из отделов компании Intel.

«Им надо было провести семинар на тему взаимоотношений между людьми в своей сфере бизнеса, поскольку с этим делом у них становилось все хуже и хуже, — рассказывал мне консультант. — На уровне личного общения они симпатизировали друг другу, но были настолько зациклены на конкретной задаче, что страдали их рабочие отношения в смысле сотрудничества. Им надо было сообщить супервайзерам, что недостаточно просто хорошо выполнять свою работу, если при этом разрушаются связи внутри рабочей группы. Людям требовалось, чтобы руководство осознало, что пренебрежение мягкостью и уступчивостью имеет суровые последствия».

Этот кризис межличностных отношений в компании Intel свидетельствует о важности духа сотрудничества и взаимодействия. Группы, члены которых получают удовольствие от пребывания в обществе друг друга, умеют ладить друг с другом и хорошо проводить время вместе, располагают эмоциональным капиталом, позволяющим им не только «отрываться» в минуты веселья, но и переживать тяжелые времена. Деятельность групп, не имеющих таких эмоциональных уз, вероятнее всего парализуется или нарушается, либо группы сами распадаются под давлением обстоятельств. Даже тем, кто разделяет трезвую идеологию, выраженную фразой «Бизнес — это война», и не видит никакого смысла в создании и поддержании человечной атмосферы, возможно, стоило бы подумать о колоссальных усилиях, затраченных на воспитание понятия чести мундира в том же армейском взводе. Тонкое понимание мотивов, заставляющих подразделение отлично работать в чрезвычайных обстоятельствах, всегда приводило к одному выводу, а именно: эмоциональные узы имеют решающее значение для боевого духа, эффективности и даже простого выживания подразделения.

Организационный «брак»

Всем было известно, что это собрание обернулось личной катастрофой для Эла, начинающего вице-президента крупного городского медицинского центра. Все, конечно, считали, что собрание было организовано с благой целью: выработать общее представление и стратегию в отношении не оправдавшей ожиданий программы развития общины, для руководства которой и пригласили Эла. Но он навредил сам себе и сорвал это собрание. Позже он признался: «Я получил хороший пинок под зад».

Первой ошибкой Эла стало то, что он созывал собрание и без того перегруженной плановыми мероприятиями группы высшего руководства, известив ее о нем чуть ли не накануне и выбрав день, когда, как он знал, вице-президент сестринского поста — участие которого имело чрезвычайно важное значение — обычно в больнице не бывал. Консультант руководящей группы тоже не мог прийти. Вторая ошибка Эла заключалась в том, что он не предложил провести перед собранием вводный инструктаж и не позаботился даже о минимальной подготовке к нему. Он пустил дело на самотек, несмотря на то, что это был его дебют в роли вице-президента. Его третья и, наверное, самая большая ошибка состояла в том, что он в резкой форме отклонил предложение Сары, своего босса и президента медицинского центра, помочь спланировать собрание таким образом, чтобы оно было живым и более результативным.

В ходе собрания всем — как это ни было прискорбно — стало ясно, что Эл пришел неподготовленным и немного навеселе и что они напрасно потеряли кучу времени. А Сара со всей ясностью поняла: ужасающее поведение Эла ставит под сомнение правильность ее решения о предложении ему этой должности.

Но почему все пошло вкривь и вкось?

Джеймс Крантц, преподаватель факультета организации и управ ления Йельского университета, наблюдавший действия Эла и Сары в рабочей обстановке, заявил, что провалившееся собрание было лишь еще одним свидетельством чего-то в корне ошибочного в их професиональных отношениях. С поразительной скоростью они создали некую модель общения, которая пробудила в них неприязнь друг к другу. В глубине души Эл считал, что Сара, с ее чересчур властными манерами, излишне строга с ним и вечно недовольна всем, что он делает. А Саре, по ее словам, казалось, что в ее присутствии Эл всегда какой-то неловкий, пассивный и замкнутый. На эмоциональном уровне оба они вели себя и выглядели как супруги, чей брак оказался неудачным… только это была работа, а не частная жизнь.

По мнению Крантца, такое может случиться где угодно. Тревогу в данной ситуации вызывает легкость, с которой это происходит. Любая «профессиональная пара» — начальник и подчиненный - может постепенно включиться в процесс развития деструктивных эмоций, ибо каждый из них нуждается в другом, чтобы достичь цели и пре успеть. Подчиненный имеет возможность представить своего начальника его боссу как весьма результативного или, наоборот, несчастного и жалкого, поскольку каждый начальник несет ответственность за то, насколько хорошо работает его подчиненный. Само собой разумеется, и подчиненный зависит от начальника в смысле продвижения по службе, повышения заработной платы и просто сохранения своего рабочего места, причем все это делает подчиненного эмоционально уязвимым в глазах начальника.

Подобная ситуация становится либо блаженством, либо проклятием. Такого рода взаимозависимость скрепляет подчиненного и начальника друг с другом, стесняя их свободу действий, что иногда становится взрывоопасным. Если оба хорошо справляются со своими эмоциями, то есть умеют создавать атмосферу доверия и взаимопонимания, согласия и вдохновляющей целеустремленности, их работа будет блистательной. Но если в эмоциональном плане все идет вкривь и вкось, их взаимоотношения могут обернуться ночным кошмаром, а совместная деятельность — серией мелких и крупных неприятностей.

Вертикальная пара

Возможности подчиненного сделать так, чтобы его начальник производил на своего босса отличное впечатление, поистине безграничны. Однако в случае Сары Эл оказался неким магнитом для ее глубоко спрятанных страхов в отношении качества собственной работы. Она была обескуражена провалом программы с Элом в качестве руководителя… но более всего опасалась, что это плохо отразится на ее способностях как президента и поставит под угрозу ее профессиональную репутацию. И теперь она сомневалась в том, что Эл сумеет спасти подразделение, а заодно и ее репутацию, а потому была недовольна тем, как он выполняет свои служебные обязанности. Тем не менее на предыдущей работе Эл превосходно справлялся со своими обязанностями, но повышение в должности до вице-президента лишило его уверенности в себе. Он испугался, что другие члены управленческой команды будут считать его некомпетентным, а в самые тяжелые моменты он казался себе чуть ли не самозванцем. В довершение всего Эл чувствовал, что Сара не доверяет ему, и это только усугубляло его беспокойство и бестолковость.

Каждый из них втайне считал другого причиной всех проблем. Эл полагал, что Сара сомневается в его компетентности и подрывает его уверенность в себе, контролируя каждый его шаг. Сара со своей стороны пришла к убеждению, что Элу недостает уверенности в себе и компетентности (как раз то, чего он боялся!) для качественного выполнения работы, а потому она должна быть ответственной и даже напористой за них двоих. В результате образовалась некая нисходящая спираль, скользя по которой Эл становился все более пассивным, неуверенным в себе и бестолковым, а Сара занялась микроуправлением, ужесточая критику, усиливая контроль и, в конце концов, пытаясь делать за Эла его работу.

Крантц дал тяжеловесное определение динамике развития отношений между Сарой и Элом: «проективная идентификация». Каждый из них проецировал6 на другого свои худшие опасения и сомнения в виде самоосуществляющегося эмоционального пророчества. Любые тесные рабочие отношения могут приобрести такой скрытый подтекст, хотя именно отношения между начальником и подчиненным более всего подвержены подобному эмоциональному саботажу.

Такие бессознательные договоренности выполняют довольно скверную психологическую функцию: они не дают людям смело взглянуть в лицо проблемам, плохим новостям или конфликтам. Более того, зачастую они не позволяют даже признать наличие тревожных симптомов. Если босс обвиняет подчиненного в собственном недостатке и вытекающих из него проблемах для организации, то ему никогда не придется столкнуться с настоящим источником неприятностей — им самим. Одним из признаков разновидности этой проекции — «проблема в нем, а не во мне» — является то, что босс никогда не сможет найти или указать замену себе даже в том случае, когда на горизонте замаячит выход в отставку. Никто не бывает достаточно хорош, и у каждого кандидата обнаруживаются роковые недостатки.

Целуй высших, пинай низших

Подобострастие подчиненных и соответствующее высокомерие начальника — вот еще один достаточно распространенный признак проекции. Подчиненные считают, что их босс обладает особой властью или талантом, босс верит в эти проекции, и в собственном восприятии раздувается до тех пор, пока не почувствует, что правила приличия его больше не касаются. В некоторых культурах эта модель поведения распространена крайне широко. Как признался мне Дипак Сетхи, специалист по обучению руководящего состава, в Индии, где он родился, основное правило гласит: «Целуй высших и пинай низших». «В большинстве индийских компаний со старым стилем управления не принято выказывать сочувствие низшим по положению. Это хорошо заметно по поведению начальников, которые не стесняются открыто выражать свое недовольство. И никто не видит в этом ничего зазорного, там вполне допустимо кричать на подчиненных».

По словам Сетхи, главная причина, заставляющая подчиненных мириться с таким отношением, заключается в том, что многие индийские компании находятся в частном владении могущественных семейств, и к тому же специалистов высокой квалификации в Индии гораздо больше, чем хороших рабочих мест. «Так что, — подытожил Сетхи, — даже если вы профессиональный менеджер, ваша судьба в полном распоряжении владельцев компании».

Неудивительно, что отношение по принципу «целуй высших и пинай низших» вызывает бурное негодование, «которое никогда не изливается наверх, а передается вниз по цепочке злобной грубости». Это приводит к тому, что работники разными пассивными методами препятствуют успеху компании, к примеру, не выполняют работу в срок, что, естественно, заставляет босса снова и снова кричать на всех и каждого. В такой же порочный круг попали и Сара с Элом.

Сара не могла положиться на Эла и быть уверенной, что он достаточно хорошо справится со своей работой, а потому все время понукала его и буквально стояла над душой, ожидая худшего, а это, в свою очередь, унижало Эла и подрывало его веру в свои способности. Сага о Саре и Эле, к счастью, имеет хороший конец. У Сары хватило ума понять, что в ее отношениях с Элом что-то пошло не так, да и то лишь потому, что они резко отличались от весьма плодотворных контактов, которые установились у нее с остальными сотрудниками управленческой команды. Поставив такой диагноз, Сара сумела прекратить микроуправление Элом и своим поведением показала ему, что верит в его способности. Вдобавок к этому она четко обрисовала Элу его обязанности. Не мучимый более страхом, что Сара считает его неподходящим для такой работы, Эл наконец получил возможность взять на себя инициативу и показать, на что он способен.

Данная ситуация, надо сказать, многозначна. Фактически каждый, у кого есть начальник, составляет часть как минимум одной вертикальной «пары», каждый босс создает такую связь с каждым из своих подчиненных. Подобные вертикальные пары образуют основную единицу жизни организации, нечто вроде человеческих молекул, которые, взаимодействуя, формируют решетчатую структуру взаимоотношений, а она, собственно, и есть организация. И в то время как у вертикальных пар наблюдается полное эмоциональное совпадение, привносимое в их отношения властностью и уступчивостью, во взаимоотношениях сотрудников, равных по положению, возникает параллельная эмоциональная составляющая, наподобие удовольствий, ревности и соперничества, как между несколькими детьми в одной семье.

Если где и нужно привнести в организацию эмоциональный интеллект, то именно на этом самом элементарном уровне. Построение отношений плодотворного сотрудничества начинается с пар, членами которых люди становятся на работе. Привнесение эмоционального интеллекта в рабочие отношения может направить их по пути достижения эволюционирующей, творческой, привлекательной для обеих сторон цели в виде континуума7 ; если этого не сделать, повысится риск сползания вниз — туда, где их ждут косность, тупик и крах.