Восемь задач для ИС-организации

1. Достижение двустороннего стратегического сотрудничества.

2. Развитие эффективных связей со средним звеном руководства на производстве.

3. Поставка и выполнение новых систем.

4. Строительство и управление инфраструктурой.

5. Переквалификация ИТ-организации.

6. Управление торговыми компаниями.

7. Достижение высокой эффективности.

8. Перепроектирование и управление государственной ИТ-органи-зацией.

Старший ИС-руководитель является лидером команды, поэтому обычно в нее включают ИС-менеджеров, ответственных за базы данных, телефонные линии и человеческие ресурсы, необходимые, чтобы выполнять все ИТ-функции. ИС-менеджеры и ИС-профессионалы ответственны за планирование, поставку и выполнение. Стратегические системы часто расположены рядом с деловыми менеджерами, которых они поддерживают. В некоторых фирмах ИС объединены с планированием, доставкой и отчетом о выполнении обязательств непосредственно деловому менеджеру в федеральном проекте организации.

ИС-профессионалы. Программисты, системные аналитики, проектировщики интерфейса, администраторы локальной вычислительной сети и создатели Web-страниц принадлежат к классу ИС-профессионалов. С середины 1997 г. спрос на ИС-профессионалов, как сообщали, был намного больше, чем подготовка, не только внутри США, но и во всем мире. Нехватка ИС-профессионалов - хороший прогноз в начавшемся тысячелетии.

Менеджер-пользователь. Менеджеры-пользователи - это внутренние клиенты ИС-организации. В сегодняшнем глобальном взаимосвязанном обществе стратегического использования ИТ требуют не только ИС-профессионалы, но также и ИТ-менеджеры бизнеса. Как упоминалось ранее, менеджер-пользователь организации находится в лучшем положении, чтобы определять стратегические возможности применения ИТ и успешно применять ИТ-приложения.

Знание ИТ-управления уже характеризуется некоторыми управляющими высшего ранга как критическая квалификация для деловых менеджеров в высшем эшелоне. Исследователи ИС доказали, что знание менеджерами потенциала и уровня ИТ связано с прогрессивным использованием ИТ внутри фирмы.

Типичные примеры ролей менеджера-пользователя включают работу в совете управления, который одобряет большие инвестиции ИТ, будучи деловым спонсором или "хозяином" нового проекта системы, или функциональным экспертом в проектной команде по выбору пакета программ или развития новой системы в фирме и участвуя в планировании и отладке новых ИТ-применений. Во многих больших организациях старшие деловые менеджеры могут также быть ответственны за собственные бригады ИС-профессионалов, которые развивают приложения для этого подразделения.

Конечные пользователи. Хотя некоторые из наших читателей являются уже менеджерами-пользователями, виртуально все Вы - уже конечные пользователи ИТ. Конечные пользователи также должны хорошо разбираться в ИТ. Хотя не каждая проектная бригада информационных систем включает конечных пользователей как формального члена, они часто принимают участие в прикладных инициативах развития, обеспечивая информацию относительно текущих технологических процессов или процедур и оценивая проспекты проектов со своих позиций. ИС -исследователи нашли, что участие пользователя в развитии системы инициирует связь с принятием потребностей пользователя и использованием системы. Роль конечного пользователя может быть основной в эффективном внедрении новой компьютерной системы.

3.3.2. Стратегия информатизации

Каждый из главных типов информационных систем, описанных ранее, ценен для помощи организациям в решении важных проблем. В последнее десятилетие некоторые из этих систем стали особенно важны для длительного процветания фирмы и выживания. Такие системы, которые являются мощными инструментальными средствами для участия в конкуренции, названы стратегическими информационными системами.

Что такое "стратегическая информационная система"?

Стратегические информационные системы изменяют цели, действия, изделия, услуги или относящиеся к окружающей среде связи организаций, чтобы помочь им получить преимущество перед конкурентами. Системы, которые имеют эти результаты, могут даже изменять бизнес организаций.

Стратегические информационные системы должны отличаться от систем со стратегическим уровнем для старших менеджеров, которые сосредоточиваются на длительных проблемах принятия решения. Стратегические информационные системы могут использоваться на всех уровнях организации и рассматривают более глубокие и широкие причины, чем другие виды систем, которые мы описали. Стратегические информационные системы существенно изменяют цели фирмы, изделия, услуги внутренние и внешние связи. Они глубоко изменяют способ, которым фирма осуществляет руководство, или непосредственно сам бизнес фирмы.

Чтобы использовать информационные системы как конкурентоспособное оружие, нужно сначала понять, где должны быть выявлены стратегические возможности предпринимателей. Используются две модели фирмы и ее окружения, чтобы определить области бизнеса, где информационные системы могут обеспечивать преимущества над конкурентами.

Стратегические возможности информационных технологий

Информационные технологии не только изменили способ работы людей, они также изменили способ конкуренции предпринимателей. Хотя первые компьютеры использовались предпринимателями, чтобы повысить эффективность, автоматизируя то, что выполнялось прежде вручную, автоматизация считается само собой разумеющейся в веке информации. Сегодняшние фирмы не только автоматизируют, но и активно разыскивают новые способы использования ИТ для достижения превосходства над конкурентами.

Новый способ конкурировать

Предприниматели стремились достигать конкурентного преимущества в прошлом (Porter, 1980), конкурируя одним из двух способов:

• стоимостью, т.е. дешевыми товарами или услугами;

• дифференцированием продуктов или услуг, конкурируя на восприятии клиентом качества продукции и услуг.

Начиная с 60-х годов, когда большие фирмы начали устанавливать компьютеры в отделы бухгалтерского учета, ИТ играли значительную роль в предоставлении возможности фирмам, чтобы конкурировать на низкой цене. Компьютеры использовались, чтобы автоматизировать диалоговую обработку запросов, уменьшали цикл времени и обеспечивали операционные данные для принятия решения. Всплеск новых технологий в 80-х годах открыл дополнительные возможности, такие, как уменьшение времени для создания новых изделий посредством инструментальных средств автоматизированного проектирования; оптимизация процессов компьютеризированными системами управления, в которые внесены человеческие экспертные правила решения; быстрое изменение поточной линии планирующими системами, которые интегрируют научные исследования в производство, и коммерческая информация.

В течение 80-х годов ИТ также начали играть более важную роль в предоставлении возможности дифференцирования продуктов и услуг. Например, фирмы начали развивать программное обеспечение, которое давало конкурентоспособное преимущество, снабжая коммерческий персонал информацией, помогающей лучше обслужить определенного клиента, своевременно обеспечивая материалы для деловых клиентов и развивая новые, “информационные” услуги, такие, как регулирование денежных потоков или лечебная диалоговая информация для фармацевтов. Некоторые фирмыы развивали стратегические информационные системы, которые привели к преобразованию в способе поведения фирмы в промышленном бизнесе.

Современные фирмы способны с помощью электроники связать деловые подразделения, которые географически рассеяны, чтобы использовать информацию и опыт внутри организации. Это дает возможность фирмам лучше координировать действия среди рассредоточенных предпринимателей. Например, некоторые большие фирмы начали преследовать маленькие, но объединенные стратегии, подразделения сохраняют большое количество автономии в принятии решения, но команды персонала из многих отделов работают над общими проблемами и используют лучший опыт. Технологии, которые делают доступными внутренние и внешние данные, включая глобальную электронную почту, систему и базы данных электронных документов, позволяют достичь этой стратегической цели.

Успехи в ИТ способствовали созданию союзов и командной работе не только среди географически рассеянных рабочих групп внутри того же самого бизнеса, но также и между разными компаниями. В начале 90-х годов электронные связи между клиентами и поставщиками стали стандартным способом ведения торговли во многих отраслях промышленности, включающих автомобилестроение и промышленность розничной продажи. Фирмы в некоторых отраслях промышленности даже сформировали электронные связи среди конкурентов, чтобы пользоваться преимуществом межорганизационных сил и объединенных ресурсов. Например, когда автоматизированные кассовые машины были введены в США, несколько конкурирующих банков в большом городе создали союз, чтобы осуществить вложение капитала в новые технические средства, программное обеспечение и в возможность работы с сетями. Внутри компьютерной промышленности лидеры ведущих компаний сформировали стратегические союзы с потенциальными конкурентами (IBM и Microsoft) и даже с очевидными противниками (IBM и Apple), чтобы ускорить развитие изделия и устанавливать стандарты технологии оборудования/программного обеспечения (Intel и Microsoft, Sun и Netscape). ИТ открыли эти новые виды союзов среди предпринимателей.

Многие фирмы также эксплуатировали новые возможности, предлагаемые глобальным рынком. Для некоторых фирм это подразумевало производство товаров в других странах, чтобы пользоваться преимуществом меньшей стоимости человеческих ресурсов. Для других фирм это подразумевало становиться многонациональной корпорацией с глобальным бизнесом: стратегия - не только создание товаров во многих странах, но также и продажа клиентам, живущим на разных континентах. Международные стандарты архитектуры ИТ и большие, центральные базы данных, используемые через национальные границы, способствуют этому типу глобальной стратегии.

Свыше 20 лет менеджеры и технологи спорили о связи между компьютерами и организациями, в которых они используются. Может ли технология вызывать организационные изменения? Действительно ли организационные требования управляют разработкой новых технологий? В более обобщенной постановке вопрос можно свести к следующему: что сегодня опережает и что должно быть впереди? Ответ - обе составляющие идут впереди. Чтобы понять компьютерную революцию, происходящую в настоящее время, надо понимать как культурные перемены, происходящие в организациях, так и технические изменения, которые поддерживают эти культурные перемены (и вызваны ими).

4. Автоматизация управленческой деятельности