Тема 10. ПОСРЕДНИЧЕСТВО В КОНФЛИКТЕ

Анализ ситуации: “Трудовой конфликт” [21, с. 52]

Цель: научиться выбирать форму посредничества и разрабатывать технологию её реализации.

Форма. Выполняется индивидуально или подгруппами численностью 3-5 человек.

Задание.

Познакомьтесь с ситуацией и выполните следующие задания.

1. Выберите наиболее подходящую форму посредничества и взаимодействия участников конфликта, взвесив все «за» и «против» по каждой форме.

2. Опишите последовательность своих действий, если примите посредническое участие в решении этого конфликта в режиме:

· консультирования

· арбитрирования

· медиаторного посредничества.

3. С помощью заполнения теста «Оценка глубины конфликта» (раздел 3 (см. оглавление)) проверьте насколько выбранная вами форма посредничества и план действий совпадают с рекомендуемыми.

Ситуация.

Владелец частного предприятия, производящего мебель, попросил у Вас помощи в решении следующего трудового конфликта. Рабочие столярного участка, где трудится 20 человек, заявили, что через неделю они забастуют, если не будут выполнены их требования:

1) увеличение зарплаты на 50 %

2) увольнение прежнего начальника участка и замена его наиболее авторитетным и высококвалифицированным рабочим, являющимся на данный момент лидером

3) улучшение условий труда:

· повышение освещенности рабочих мест

· снижение запыленности

· открытие на предприятии столовой.

При этом лидеры настаивают на одновременном выполнении всего пакета выдвинутых требований, хотя половина рабочих участка понимают невозможность этого.

Владелец предприятия не может в такие сжатые сроки (даже если бы очень хотел) удовлетворить все эти требования. Кроме того, он считает, что некоторые требования не обоснованы и экономически ему не выгодны. Но обстоятельства таковы, что он вынужден предпринимать экстренные меры, ибо остановка данного участка вскоре неизбежно приведет к прекращению работы всего предприятия.

Форма контроля: письменная работа или устные комментарии по заданию.

Анализ ситуации: «Банковская история» [15, с. 180-185]

Цель: сформировать навыки консультативного посредничества.

Форма. Выполняется индивидуально или подгруппами численностью 4-6 человек.

Задание.

Ниже представлена ситуация, которая реально произошла в одном из российских банков. К вам, как консультанту по конфликтам, обратился руководитель отдела банка с просьбой помочь разобраться в «банковской истории» и порекомендовать ему план действий в данной проблемной ситуации.

1. После первого ознакомления с ситуацией (см. описание ниже) решите, кому и какие вопросы должны быть вами заданы дополнительно, чтобы получить информацию, достаточную для принятия управленческого решения по персоне подчиненного. При постановке вопросов ориентируйтесь на выявление всех возможных первичных, вторичных и косвенных участников проблемной ситуации, определение их мотивов поведения, интересов в отношении друг друга и данной ситуации, пересечение интересов, установления позиций и взаимосвязей участников, их ресурсов воздействия на ситуацию. Самостоятельно сформулируйте возможные варианты ответов на Ваши вопросы.

2. Познакомьтесь с вопросами, заданными реальным консультантом, а также с вариантами полученных им ответов (см. далее). Изучите построенную консультантом схему анализа конфликта (рис. 10.1).

3. На основе полученной дополнительной информации (выявленной консультантом (или сформулированной вами)), после установления интересов и взаимозависимостей участников опишите рекомендуемые Вами различные варианты поведения и воздействия на ситуацию руководителем отдела банка. Оцените последствия каждого варианта.

Ситуация.

Руководителю отдела крупного банка была рекомендована на работу служащая. Она могла выполнять свои обязанности, но не склонна была работать в согласии с коллегами, «отбывая» работу от и до положенного времени и не утруждая себя переработкой в случае «аврала». Такой стиль сказывался и на командном духе, ухудшая морально-психологический климат в коллективе: люди стали оглядываться на то, кто сколько работает, перестали помогать друг другу, качество работы отдела стало ухудшаться.

Вопросы и ответы на них, которые помогли реальному консультанту глубже разобраться в ситуации:

- Каким образом сотрудница попала в отдел?

По личной просьбе одного из управляющих банком, которого один из соучредителей попросил «пристроить и сделать профессионалом» свою дочь от первого брака.

- Какими были ожидания от человека «на входе»?

Ожида­лось, что человек заинтересован учиться работать, будет готов «влиться» в рабочий ритм и воспринять культуру отношений в отделе.

- Почему человек занял пассивную позицию: из-за условий труда; предыстории трудоустройства именно на эту работу; невыраженного желания работать по данной специальности; не желания работать вообще?

Скорее, последнее. На родине матери работы нет. Приехав к отцу, который испытывает некоторое чувство вины за «брошенную» дочь, рассчитывала удобно устроиться. Для отца вряд ли важно, каким профессионалом станет дочь, — скорее, он заинтересован не иметь проблем и пребывать с чувством выполненного долга.

- Каковы ожидания руководителя банка от работы данной сотрудницы?

Она должна «вписаться» в рабочий коллектив, желательно, чтобы не было проблем. В случае хоро­шей работы и позитивных отзывов у самой служащей есть реальная возможность закрепить связь с соучредителем.

- Существует ли канал информирования отца об эффективности деятельности его дочери на данном рабочем месте?

По соображениям субординации, а также с учетом «неформальных» каналов, — только через управляющего банком.

- Важно ли для данной сотрудницы мнение окружающих ее коллег, насколько и в каких областях?

Сотрудница индифферентна к тому, как к ней относятся: она уверена, что отец обеспечит ее работой если не здесь, то в каком-либо ином месте.

Карта-схема «банковской истории» после выявления всех ее участников, их интересов и позиций, а так­же ресурсов и возможных вариантов действий.

Форма контроля: индивидуальные или командные устные ответы.

Упражнение: Степень погружения и вмешательства посредника [переработано по 25, с. 127-137]

Цель: осознать и выработать позицию о том, какая глубина погружения в проблему приемлема со стороны посредника, оказывающего консультативную помощь сотрудникам организации.

Форма. Групповая дискуссия или индивидуальная письменная работа.

Задание.

Посредник, с одной стороны, для оказания помощи конфликтующим сторонам должен глубоко вникать в проблему, с другой стороны, помощь не должна превращаться во вмешательство в чужие дела. Ниже в анкетной форме представлены некоторые из принципиальных вопросов, возникающих при оказании помощи людям, попавшим в конфликтную ситуацию (табл. 10.1). Считаете ли вы, что погружение посредника в отдельные выделенные в анкете направления дискуссии должно быть «слишком глубоким», «нормальным» или «недостаточно глубоким». При выполнении задания учтите, что речь идет о посредничестве в конфликте, происходящем на работе. Для лучшего понимания направлений можно обратиться к пояснениям их содержания, представленным после анкетной формы.

Таблица 10.1

Насколько глубоко - слишком глубоко?

Направления деятельности посредника	Слишком глубоко	Нормально	Недостаточно глубоко
1. Помочь лучше общаться
2. Решить проблему и пойти дальше
3. Помочь приобрести уважение друг к другу
4. Помочь выявить скрытые чувства
5. Помочь понять, что стоит за убеждениями
6. Помочь понять культурные различия
7. Помочь увидеть паттерны реакций
8. Помочь понять точки зрения друг друга
9. Помочь выбрать нужные слова
10. Учитывать общественное или служебное положение
11. Научить лучше слышать друг друга
12. Помочь признать потребности друг друга
13. Помочь найти точки соприкосновения
14. Позволить людям проявить свое настроение
15. Помочь людям изменить систему
16. Позволить людям оставить все, как есть
17. Убедиться, что стороны говорят о реальных вещах
18. Поддерживать неудачника
19. Воспитывать экспертов
20. Не допустить судебных разбирательств
21. Решить проблему раз и навсегда
22. Переубедить

Пояснения направлений деятельности посредника.

1. Помочь лучше общаться. Некоторыеполагают: если мы намерены помочь, нам либо нужно привить людям навыки общения, либо как минимум помочь им понять, как лучше общаться в конкрет­ных ситуациях.

2. Решить проблему и пойти дальше. Цель посредничества заключается в том, чтобы решить проблему, не вникая в такие аспекты, как права, уважение или представления участников конфликта о самих себе. Согласны ли вы с данной целью?

3. Помочь приобрести уважение друг к другу. Некоторые посредники считают, что конфликтующим людям нужно не только решение проблемы, но и возможность посмотреть на конфликт как на шанс научиться уважать друг друга и проявлять это уважение.

4. Помочь выявить скрытые чувства. Все мы знаем, что за многими конфликтами стоят осложняющие их чувства. Должен ли посредник подтолкнуть людей к тому, чтобы продемонстрировать их?

5. Помочь конфликтующим понять, что стоит за их убеждениями. Должен ли посредник подталкивать людей к рассмотрению того, что стоит за их убеждениями?

6. Помочь понять культурные различия. Стоит ли говорить о куль­турных различиях, которые могут быть причиной конфликта, или обращать на них внимание?

7. Помочь увидеть типы реакций. Должен ли посредник обращать внимание на те автоматические реакции, которые люди демонстрируют в конфликтных ситуациях, для того, чтобы подтолкнуть их задуматься об изменении своего поведения?

8. Помочь понять точки зрения друг друга. Должен ли посредник по­мочь конфликтующим сторонам выявить обоснованность или хо­тя бы происхождение точек зрения друг друга?

9. Помочь выбрать нужные слова. Должен ли посредник поставить перед конфликтующими людьми задачу использовать такой язык, который поможет им лучше слышать друг друга?

10. Учитывать общественное или служебное положение. Нередко конфликт возникает между людьми, занимающими разное положение в обществе, на работе или находящимися в каких-либо иных отношениях. Должен ли посредник попытаться уравнять их шансы? Например, если возник конфликт между супервизором и его подчиненным, что должен делать посредник? Позволить супервизору говорить первым и дольше, сидеть за столом рядом с его подчиненным, чтобы тот чувствовал себя в большей безопасности, «взять числом», т. е. пригласить больше подчиненных, чем супер­визоров, или прерывать супервизора, если тот начнет напоминать подчиненному, «кто в доме хозяин»?

11. Научить лучше слышать друг друга. Некоторые люди, выступа­ющие в качестве посредников, полагают, что прежде чем конфликтующие стороны начнут переговоры, им необходимо привить навыки конструктивного общения и научить их слушать собеседни­ка. Согласны ли вы с этим?

12. Помочь признать потребности друг друга. Должен ли посредник обращать внимание сторон на потребности друг друга?

13. Помочь найти точки соприкосновения. Должны ли мы обращать внимание конфликтующих сторон на основополагающие потреб­ности, которые могут быть у них общими, или помогать им выявлять такие потребности?

14. Позволить людям проявить свое настроение. Можно ли во время обсуждения конфликтной ситуации позволять людям проявлять свой гнев или даже кричать друг на друга?

15. Помочь людям изменить систему. Чем больше мы помогаем людям, тем больше убеждаемся в существовании определенных типов производственных конфликтов. Одни конфликты возникают вследствие того, что различные отделы или уровни компании стремятся к доминированию. Другие могут вызываться или усугубляться плохо продуманными системами или плохой коммуникацией. Какими бы ни были причины конфликтов, должен ли посредник посмотреть на эти проблемы несколько шире и помочь людям произвести в компании более существенные изменения?

16. Позволить людям оставить все как есть. Порой люди решают, что не хотят обсуждать конфликт. Устраивает ли нас такая позиция?

17. Убедиться в том, что конфликтующие стороны говорят о реальных вещах. Иногда люди конфликтуют по поводу того, о чем они не хотят говорить, и выбирают для обсуждения какой-либо иной аспект. Например, кто-то может сердиться из-за того, что из ящика стола у него взяли шариковую ручку, а на самом деле его злит посягательство на его территорию. Другой пример: внешне все выглядит так, будто два менеджера среднего звена из разных отделов никак не могут договориться о том, как должна проходить презентация. На самом же деле причина заключается в том, что шеф одного из них сказал шефу другого о сокращении бюджетных ассигнований. Должны ли мы помогать людям выявлять истинные причины их конфликтов?

18. Поддерживать неудачника. Если мы считаем, что один из участников конфликта находится в менее выгодном положении либо потому что он менее способен, либо потому что у него меньше власти, должны ли мы перестать помогать обеим сторонам и работам
только на того, кто слабее?

19. Воспитывать экспертов. Оказывая помощь, должны ли мы прививать людям навыки управления конфликтом, чтобы в следующий раз они смогли обойтись без нас, или мы должны только решить проблему и уйти?

20. Не допустить судебных разбирательств. Некоторые полагают, что, помогая конфликтующим сторонам решать их проблемы, мы тем самым помогаем им не доводить дела до судов, а это значит, мешаем им пользоваться их правами. Должен ли посредник удерживать людей от судебного преследования друг друга или компании?

21. Решить проблему раз и навсегда. Если люди приходят к соглашению, которое в данный момент устраивает их, но не решает глубинной проблемы, должен ли посредник вернуться к разговору и попытаться заставить их поработать над ней, или ему следует оставить их в покое?

22. Переубедить. Все мы думаем о том, как наилучшим образом управлять конфликтами. Приобретая все большую уверенность в нашем собственном подходе, должны ли мы убеждать других в том, что он — лучший?

Форма контроля: заполненная анкета и комментарии к ней.

Демонстрационный сценарий: «Брат, сестра и один апельсин» [25, с. 96-101]

Цель: продемонстрировать и провести анализ двух подходов к посредничеству.

Форма занятия. Демонстрация сюжетов несколькими студентами и обсуждение в группе представленных ситуаций.

Подготовка к выполнению:

Преподаватель выбирает из числа вызвавшихся оказать помощь в проведении занятия 6 студентов (или 2 команды, каждая по три человека). Они заранее до занятия знакомятся со сценариями (вариант 1 и 2), распределяют роли и проводят репетиции. Сценарии представлены в приложениях 8 и 9.

Порядок выполнения:

Задание выполняется в два этапа:

1 этап: Три студента демонстрируют процесс посредничества, инсценируя ситуацию «Брат, сестра и один апельсин» (вариант 1).

После инсценировки идет обсуждение увиденной ситуации в группе по следующим вопросам:

1. Какую цель преследовал посредник?

2. Какие сопутствующие проблемы возникли в процессе дискуссии, на которые должен был обратить посредник?

3. Какие из нижепредставленных проблем помогали посреднику и способствовали достижению братом и сестрой соглашения по «проблеме апельсина», а какие мешали:

- Один обзывает другого.

- Евгений всегда выступает первым.

- Екатерина кричит и перебивает.

- Екатерина говорит, что Евгений игнорирует её нужды.

- Похоже, что Евгений не всегда ценит то, что Екатерина печет.

- Однажды Евгений признал, что Екатерина печет «потрясающие кексы».

- Евгений и Екатерина имеют несколько отличные друг от друга ценности.

4. Как связаны эти проблемы с «проблемой апельсина»?

5. Основываясь на приведенном сценарии, разработайте технологию посредничества, опишите действия посредника, этапы и задачи каждого этапа.

6. Сравните полученную вами технологию посредничества с рекомендуемой (приложение 10).

Этап 2: Три студента демонстрируют процесс трансформационного посредничества, инсценируя ситуацию «Брат, сестра и один апельсин» (вариант 2).

После инсценировки идет обсуждение увиденной ситуации в группе по следующим вопросам:

1. Какой результат был получен с помощью продемонстрированной формы посредничества? Чем он отличается от результата в предыдущем примере посредничества?

2. В чем разница технологий и приемов посредничества в первом и втором варианте?

3. После обсуждения сценариев ознакомьтесь с требованиями к посреднику и вопросником, с помощью которого вы можете определить свою готовность к внешнему нейтралитету, исполняя роль посредника (приложение 11).

Форма контроля: участие в групповом обсуждении ответов на вопросы.

Задания для самостоятельной внеаудиторной работы

Упражнение: Консультативное посредничество: выбор тактики поведения в конфликте [27, стр. 262-266]

Цель: познакомиться с наиболее распространенными психологическими ролевыми играми в сфере труда и научиться разрабатывать соответствующие оптимальные тактики поведения.

Форма. Индивидуальная письменная работа.

Задание.

Ниже представлены примеры наиболее распространенных психологических игр в сфере труда. Вы выступаете в роли посредника – консультанта. Дайте рекомендации по тактике поведения руководителя и подчиненного, а именно:

1. Определите в рамках каких типов «Эго» - состояния действуют участники представленных сюжетов и порекомендуйте наиболее предпочтительные в заданных ситуациях типы «Эго - состояния» (описание типов дано в приложении 12).

2. Посоветуйте руководителю и подчиненному оптимальные тактики поведения, позволяющие выйти из психологической игры и разрешить конфликтные ситуации.

3. Проверьте свои варианты решений с рекомендуемыми (см. приложение 13).

Распространенные психологические игры в сфере труда:

1. «Да, но».

Ситуация: на совещании торговых агентов А сообщает, что постоянно теряет заказы из-за того, что конкуренты стали производить новую продукцию и продавать ее по заниженным ценам (позиция жертвы). Коллеги делятся с ним своим опытом успешного конкурирования каждый в своей области и дают советы (позиция спасителя), но все предложения А отвергает, находя в них изъяны и твердя, что в его области эти приемы не срабатывают. Чем больше возражает А, тем больше ему стараются помочь. Через некоторое время руководитель Б замечает:

«Я вижу, да Вы не хотите ничего изменить, и у меня совершенно пропало желание продолжать это обсуждение!». Наступает тишина и общая неловкость.

2. «Позор».

Ситуация: Руководитель постоянно находит в работе подчиненного погрешности и ошибки. И, не смотря на то, что работа на 99 процентов сделана очень хорошо, обвиняет подчиненного в провале всего задания (позиция преследователя). Сотрудник чувствует себя виноватым, начинает извиняться и у него формируется комплекс невозможности выполнить работу по требованиям руководителя (позиция жертвы).

3. «Сам увидишь, что из всего этого получится».

Ситуация: Руководитель А дает задание Б приобрести оборудование определенной марки. Б пытается объяснить ему, что этот тип оборудования не стоит покупать и по какой причине. Но А, за которым последнее слово, подбирает внешне весомые аргументы в пользу своего решения и убеждает Б в его правильности. Б соглашается: «Ну хорошо, если Вы так думаете, то я приобрету это оборудование», одновременно тоном речи и набором слов и интонацией в фразе давая понять А на скрытом уровне, что он не согласен с решением и не будет нести никакой ответственности за его последствия. Через некоторое время мнение Б подтверждается, и оборудование демонтируется. Когда А вызывает к себе Б, чтобы проанализировать причину неудачи, тот отвечает: «Вы же сами хотели приобрести именно это. А я с самого начала предупреждал Вас, что оборудование никуда не годится». Таким образом, скрытая коммуникация становится явной и порождает смену ролей и напряженность в общении.

4. «Я глуп».

Ситуация: новая сотрудница, занимавшаяся закупками, получила другое назначение и очень хорошо справляется с работой. Однако она постоянно задает шефу вопросы, на которые прекрасно может ответить сама. Сознавая это, руководитель каждый раз реагирует на такие вопросы раздраженно, от чего страдают не только отношения с этой сотрудницей, но и климат в коллективе.

5. «Пни меня».

Ситуация: работник А в целом знает свое дело хорошо и выполняет его достаточно качественно. Но при этом постоянно совершает мелкие ошибки, которых вполне можно избежать. Начальник Б каждый раз вызывает его к себе для объяснений и А получает «пинок», который на время делает его внимательнее. Затем ситуация повторяется.

6. «Сейчас я тебе покажу».

Ситуация: руководитель говорит опоздавшему сотруднику:

«А вы знаете, который уже час?» Сотрудник виновато отвечает:

«Извините, пожалуйста, за опоздание, это больше не повторится». Руководитель (угрожающе): «Вы уже третий раз за эту неделю опаздываете на работу. Я не буду больше с этим мириться». Не зная, как реагировать, подчиненный молчит.

7. «Зал суда».

Ситуация: ответственный за сбыт А и ответственный за рекламу Б не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. В возбужденном состоянии они приходят к общему руководителю и описывают ему ситуацию, чтобы он сам решил проблему. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро участники беседы или один руководитель понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. К дискуссии часто подключаются сотрудники соперничающих отделов, которым отводится роль присяжных в суде. В итоге появляется проигравший, который склонен мстить за проигрыш. Так программируется еще одна подобная игра, или более разрушительный конфликт.

Форма контроля: письменная работа.