Кто должен принимать участие в решении проблемы
Многие молодые менеджеры и руководители групп часто совершают одну и ту же ошибку: они предполагают, что должны самостоятельно решать каждую проблему21. На практике хорошие организационные решения принимаются людьми, действующими в одиночку, советующимися с окружающими или группами работающих совместно людей.
При принятии индивидуальных решений, называемых также авторитарными решениями,менеджер использует информацию, которой располагает, и решает, что необходимо сделать, не прибегая к помощи других людей. Этот метод принятия решения часто отражает прерогативы формальной власти человека, обусловленные должностью, которую он занимает в организации. Например, принимая решение по поводу ротации времени обеденного перерыва в универмаге, менеджер может составить график. Напротив, при консультативном принятии решенияинформация о проблеме поступает от окружающих. На основании этой информации и ее интерпретации человек, принимающий решение, делает окончательный выбор. Вернемся к нашему примеру: менеджер может сообщить подчиненным о необходимости составления графика обеденных перерывов и до принятия окончательного решения спросить их, какое время и почему было бы для них удобнее всего. В других случаях принимаются по-настоящему групповые решения;при этом проводят консультации с окружающими и разрешают им делать окончательный выбор. В нашем случае менеджер может провести общее собрание, чтобы добиться согласия каждого работника с графиком обеденных перерывов или выработать систему составления расписания.
Авторитарные решения принимаются менеджером или руководителем группы на основании информации, которой они располагают, без привлечения других людей.
Консультативные решения принимаются одним человеком после получения информации в процессе консультаций с членами группы.
Групповые решения принимаются всеми членами группы.
В. Врум ( V. Vroom), Ф. Йеттон (P. Yetton) и А. Джаго (A.Jago) разработали схему, помогающую менеджерам выбрать самый подходящий метод принятия решения в различных проблемных ситуациях. Основная идея этой модели заключается в том, что применяемый метод принятия решения должен всегда соответствовать решаемой проблеме. Задача состоит в знании, когда и как применять любой из существующих методов в зависимости от требований ситуации. Авторы представили индивидуальный, консультативный и групповой методы принятия решения следующим образом:
Вопросы менеджера
Насколько важно техническое качество этого решения?
Насколько важно участие подчиненных в этом решении?
Есть ли у вас достаточно информации для принятия высококачественного решения?
Хорошо ли структурирована проблема?
Если бы вы принимали решение самостоятельно, можно ли предположить, что подчиненные участвовали бы в этом решении?
Разделяют ли подчиненные организационные цели, связанные с решением этой проблемы?
Вероятно ли возникновение конфликта между подчиненными по поводу предпочтительного решения?
Обладают ли подчиненные достаточной информацией для принятия высококачественного решения?
Рис..2. Выбор альтернативных методов принятия решения: схема принятия решения по В. Вруму и А. Джаго
Свойства проблемы | |
QR | — требования качества |
CR | — требования участия |
LI | — информация руководителя |
ST | — структура проблемы |
СР | — вероятность участия |
GC | — конгруэнтность цели |
СО | — конфликт подчиненных |
SI | — информация подчиненных |
• AI {первый вариант авторитарного решения): менеджер решает проблему или принимает решение в одиночку, используя информацию, находящуюся в этот момент в его распоряжении.
• АН {второй вариант авторитарного решения}: менеджер получает необходимую информацию от подчиненного (подчиненных) или других членов группы, а затем принимает решение по поводу проблемы. Перед тем как получить информацию от подчиненных, менеджер может сообщить им, в чем состоит проблема, но может и не делать этого. Подчиненные предоставляют необходимую информацию, но не предлагают решений и не оценивают альтернативы.
• CI {первый вариант консультативного решения}: менеджер в индивидуальном порядке сообщает о проблеме подчиненным, имеющим к ней отношение, или другим членам группы, получает от них идеи и предложения, но не собирает сотрудников всех вместе. Затем менеджер принимает решение, которое может совпадать или не совпадать с предложениями подчиненных.
• СИ {второй вариант консультативного решения}: менеджер делится проблемой с подчиненными или другими членами группы, коллективно собирает их идеи и предложения. Затем менеджер принимает решение, которое может совпадать или не совпадать с предложениями подчиненных.
• G {групповое решение или консенсус}: менеджер рассказывает о проблеме всей своей подчиненной группе и приходит к консенсусу с ней относительно окончательного способа решения проблемы.
В самой последней версии своей схемы принятия решения В. Врум и А. Джаго использовали карту, изображенную на рис. 2, которая помогает менеджерам проанализировать проблемную ситуацию и выбрать самый подходящий способ решения проблемы. Ключевые моменты содержат требования к качеству решения; наличие и локализацию информации, имеющей отношение к проблеме; заинтересованность работников, необходимую для внедрения решения в жизнь, и количество имеющегося в распоряжении времени. Хотя эта модель выглядит запутанной и громоздкой, ее внутренняя логика предлагает полезную технику принятия решения. Попытайтесь применить схему, приведенную на рис..2, к какой-нибудь организационной проблеме, с которой вы хорошо знакомы. Анализ заставит вас осознать, каким образом вопросы времени, требований к качеству, наличия информации и согласия подчиненных могут повлиять на предлагаемое решение. Он также напомнит вам, что все методы решения проблем важны и полезны. Ключ к эффективному управлению процессом принятия решения — это прежде всего знание о том, когда следует прибегнуть к тому или иному методу принятия решения, а затем — как успешно претворить их в жизнь.