Тема 1 Инновации в профессиональной деятельности

Практическое занятие 1

Инновационные стратегии фирм

В зависимости от масштабов и характера деятельности, а также инновационных целей, компании, конкурирующие на рынке, могут реализовывать различные инновационные стратегии.

Инновационная стратегия - комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития.

Выделяют следующие типы инновационного поведения фирм (см.рисунок):

• Виоленты,
• Патиенты,
• Эксплеренты,
• Коммутанты.

Виоленты - крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора.

В России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности.

На начальном этапе виолент является "гордым львом". Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. Однако высокая динамика развития "гордого льва" сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли.
Динамика развития некоторых компаний, занятых в сфере высоких информационных технологий, в конце 90-х годов определялась как 1000-кратный и выше прирост первоначального капитала в год.
С течением времени развитие виолента замедляется, в его положение на рынке стабилизируется, "гордый лев" переходит в стадию "могучего слона". Это фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют "могучему слону" осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведений в различных отраслях экономики.
Последняя стадия развития виолента - "неповоротливый бегемот". Компания превращается в него из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.
Фирмы виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов, инвесторов и инноваторов.

Патиенты - компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые и средние фирмы.

Патиенты носят название "хитрые лисы". Оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма - патиент создает продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной "хитрой лисы". Другая проблема малой и средней фирмы - патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.

Эксплеренты - компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств.
Это маленькие инновационные фирмы - "первые ласточки". Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты - это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. Такие фирмы нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности. Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществить инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании.

Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции.
Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией, коммутаны называются "серыми мышками". Их роль заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставление услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Для специальности «Сервис недвижимости»

Для специальности «Туризм»

Обзор технических инноваций в туризме

В инновационной деятельности туристский бизнес опирается на фундамент накопленных знаний. Приступать к воплощению новых идей и созданию новых направлений туризма следует лишь после познания и изучения форм и методов работы как прошлого, так и настоящего. Глубокое понимание сферы деятельности позволяет предвидеть развитие событий и опережать конкурентов. На внедрение инноваций в туризме влияет экономическая ситуация в стране, социальное положение населения, национальное законодательство, а также межправительственные и международные соглашения. Поэтому мотивы и причины появления инноваций в туристской деятельности в каждой стране бывают разными. Однако для любой страны имеется несколько характерных черт:

- растущие потребности населения в знакомстве с образом жизни в других регионах и приобретении новых знаний;
- насыщение многих классических и традиционных направлений поездок (дестинаций);
- опасность потери квоты рынка во въездном туризме;
- обострение конкуренции, рост предложений стандартизованных глобальных продуктов;
- необходимость сдерживать выезд своих граждан в зоны, аналогичные по условиям регионам своей страны (природа, культура, климат);
- гармоничное объединение привлекательных условий отдыха и путешествий (природных и культурных особенностей, возможностей проведения досуга, приобретения специфических товаров и специальных туристских услуг) для полного удовлетворения потребностей самых требовательных туристов;
- технологическая революция и экспансия услуг в экономике;
- переход от экономики предложения к экономике спроса.

Базируясь на положениях Генерального соглашения по торговле услугами (ГАТС), в туристской сфере развивается инновационная деятельность по трем направлениям.

1. Внедрение нововведений (организационные инновации), связанных с развитием предприятия и туристского бизнеса в системе и структуре управления, включая реорганизацию, укрупнение, поглощение конкурирующих субъектов на основе новейшей техники и передовых технологий; кадровой политики (обновление и замена кадрового состава, система повышения квалификации, переподготовка и стимулирование работников); рациональной экономической и финансовой деятельности (внедрение современных форм учета и отчетности, обеспечивающих устойчивость положения и развития предприятия).
2. Маркетинговые инновации, позволяющие охватывать потребности целевых потребителей или привлекать не охваченных на данный период времени клиентов.
3. Периодические нововведения (продуктовые инновации), направленные на изменение потребительских свойств туристского продукта, его позиционирование и дающие конкурентные преимущества.

Таким образом, инновационная деятельность в сфере туризма направлена на создание нового или изменение существующего продукта, на совершенствование транспортных, гостиничных и других услуг, освоение новых рынков, внедрение передовых информационных и телекоммуникационных технологий и современных форм организационно-управленческой деятельности.

На развитие инновационной деятельности туристских компаний оказывают влияние следующие факторы:

экономические и технологические (отсутствие достаточных средств для финансирования, слабость материально-технической базы, устаревшая технология);

политические, правовые (политическая нестабильность, криминогенная обстановка, ограничения, вводимые законодательным путем);

организационно-управленческие (излишняя централизация, ориентация на краткосрочную окупаемость, сложность согласования интересов участников инновационных процессов, преобладание вертикальных потоков информации);

социально-психологические и культурные (сопротивление новшествам, всему новому, что поступает извне, боязнь неопределенности).

Все эти факторы зависят от состояния внешней и внутренней среды, анализ которой при организации инновационной деятельности в туристской компании должен быть постоянно в центре внимания.

При анализе состояния внешней среды особое внимание следует обращать на факторы, которые непосредственно влияют на внедрение инноваций. Это:

общая экономическая ситуация, под воздействием которой формируются покупательский спрос и платежеспособность населения;

действия исполнительных органов власти по поддержке развития туризма, требования законодательного и регулирующего характера как общегосударственного, так и регионального значения, касающиеся туризма;

интенсивность и масштаб конкуренции;

состояние коммуникационных сетей (возможности использования Интернета, других альтернативных способов связи);

возможность применения новых технологий при организации поездок (глобальные системы бронирования субъектами туристского рынка, число компаний, применяющих новые технологии, особенно в регионах);

период времени, требующийся для продвижения новинок компьютерных технологий и новых предложений на региональных рынках.

Кроме факторов внешней среды, сдерживающих инновационные процессы в развитии туристского бизнеса, многое зависит от внутренней среды. Это:

политика и стратегия туристской компании;

наличие в коллективе работника-инициатора;

безоговорочная поддержка инновационных идей со стороны руководства;

всемерное содействие экспериментам на всех уровнях и во всех подразделениях туристской компании;

использование мотивационных систем, включающих различные формы поощрения творческой и инновационной деятельности;

наличие специализированного подразделения по реализации новшеств;

необходимый уровень финансовых возможностей;

развитые коммуникационные системы;

организационно-техническая готовность к реализации новшества.

При разработке нового или усовершенствованного туристского продукта часто применяется SWOT-анализ, который позволяет наметить планы инноваций.

Практическое занятие 2

Для специальности «Сервис недвижимости»

Информационная модель здания как инновация XXI века

Рубеж конца ХХ - начала XXI веков, связанный с бурным развитием информационных технологий, ознаменовался появлением принципиально нового подхода в архитектурно-строительном проектировании, заключающемся в создании компьютерной модели нового здания, несущей в себе все сведения о будущем объекте.

Это стало естественной реакцией человека на кардинально изменившуюся информационную насыщенность окружающей нас жизни. В современных условиях стало невозможно эффективно обрабатывать прежними средствами хлынувший на проектировщиков огромный (и неуклонно возрастающий) поток «информации для размышления», предваряющей и сопровождающей само проектирование.

Причем поток этой информации не прекращается даже после того, как здание уже спроектировано и построено, поскольку новый объект вступает в стадию эксплуатации, происходит его взаимодействие с другими объектами и окружающей средой, то есть начинается, говоря современным языком, активная фаза «жизненного цикла» здания.

Так что возникшая в результате реакции на сложившееся положение концепция информационного моделирования здания – это намного больше, чем просто новый метод в проектировании.

Это также принципиально иной подход к возведению, оснащению, обеспечению эксплуатации и ремонту здания, к управлению жизненным циклом объекта, включая его экономическую составляющую, к управлению окружающей нас рукотворной средой обитания.

Это – изменившееся отношение к зданиям и сооружениям вообще.

Наконец, это наш новый взгляд на окружающий мир и переосмысление способов воздействия человека на этот мир.

Подход к проектированию зданий через их информационное моделирование предполагает прежде всего сбор и комплексную обработку в процессе проектирования всей архитектурно-конструкторской, технологической, экономической и иной информации о здании со всеми ее взаимосвязями и зависимостями, когда здание и все, что имеет к нему отношение, рассматриваются как единый объект.

Правильное определение этих взаимосвязей, а также точная классификация, хорошо организованное структурирование и достоверность используемых данных – залог успеха информационного моделирования.

Если внимательно приглядеться, то нетрудно увидеть, что при такой концепции принципиальные решения по проектированию снова остаются в руках человека, а компьютер опять выполняет лишь порученную ему техническую функцию по обработке информации.

Но главное отличие нового подхода от прежних методов проектирования заключается в том, что возникающий объем этой технической работы, выполняемой компьютером, носит принципиально иной характер, и человеку самому с ним уже не справиться.

Новый подход к проектированию объектов получил название Информационное моделирование зданий или сокращенно BIM (от принятого в английском языке термина Building Information Modeling).

Практическое занятие 2

Для специальности «Туризм»

Системы бронирования.

Roomertravel.com – инновация в системах бронирования

Инновационный эко-отель

Мобильный контент

Примеры социальных инноваций

Экономия бумаги (Россия):^[2]

Один из сотрудников российской типографии стал замечать, что большое количество ненужной бумаги после окончания рабочего дня просто выбрасывают. Он начал собирать эту бумагу и делать из неё недорогие блокноты, украшения, оригинальные записные книжки, привлекая к работе многодетных мам.

«Школьные дедушки» (Швеция):^[3]

В Швеции около 1000 неработающих мужчин в возрасте от 50 до 65 лет стали ходить в школу – но не как учителя. Они стали участниками проекта «школьные дедушки» и участвуют в жизни школы, помогают детям и учителям. Инициатива «школьные дедушки» была начата в маленьком шведском городке в 1996 году, а сегодня это национальная организация с 10 офисами, расположенными в разных уголках страны. Эта инициатива принесла пользу, не только самим школьным дедушкам, которые стали активно участвовать в жизни общества и почувствовали себя полезными, но и учителям которым стало легче работать. Некоторые «школьные дедушки» вообще оформились на постоянную работу. Учителям часто не хватает опыта по предотвращению конфликтов, а с помощью «дедушек» улучшается обстановка в школе и дети на уроках ведут себя лучше.

Один из ключей успеха этой инициативы, как признались основатели проекта, в том, что с самого начала данный проект поддержали директора школ, учителя и центры занятости.

«Большая газета» (Великобритания):^[4]

«Большая газета» один из успешных проектов в Великобритании, где одна организация производит профессиональный журнал и продает его бездомным за половину стоимости, а они продают его прохожим на улице за полную стоимость. Этот проект помогает бездомным развивать важные навыки, адаптироваться в обществе и в дальнейшем найти работу.

«Большая газета» стала масштабным проектом. Продавцов газеты можно увидеть ежедневно во всех городах Великобритании. Это является хорошим примером того, как идея может стать основой большого национального социального предприятия.

«Сохраните Еду» (Финляндия)^[5]:

В Финляндии появился проект под названием «Сохраните Еду», идея проекта в том, чтобы объединить тех, кто нуждается в еде, с теми, кто готов излишками еды поделиться. Для этого было создано специальное мобильное приложение, объединяющее нуждается в бесплатном питании (студенты, многодетные семьи) с имеющими лишнюю еду.

Инновационные ошибки.

Типы:

- Стратегические;

- Организационные;

- Структурные;

- Кадровые.

Стратегические:

- Желаю получить глобальную инновацию и затрачивая на ее поиски значительные средства, руководители отвергают инновационные идеи более мелкого масштаба.

- Из-за рискованности крупных вложений в принципиально новые товары, перспективность и прибыльность которых трудно просчитать так как на них нет спроса, приоритет отдается тем идеям, которые лишь модифицируют уже имеющиеся.

- Акцентирование внимания исключительно на инновационных продуктах, когда новые идеи могут возникнуть и в производстве, и в маркетинге.

Возможности исправления:

- Небольшие инновации или улучшения тоже могут принести прибыль.

- Не замыкайтесь только на создании новых продуктов, новые идеи можно найти в любой сфере производства.

- Не беритесь одновременно за большое количество инновационных проектов.

- Выстраивайте «инновационную пирамиду»: на ее вершине – несколько масштабных проектов, куда вкладываются основные средства; далее – идеи среднего калибра; далее – широкий круг сырых идей и мелких улучшающих инноваций.

Организационные:

- Руководители компании применяют к инновационной деятельности те же рычаги управления, что и к зрелому бизнесу, а именно планирование, бюджет, отчетность.

- Оценка результатов производится по давно существующим показателям.

Возможности исправления:

- Жесткий контроль губит инновационную деятельность, жесткая отчетность губит творчество.

- Компаниям следует предвидеть отклонение от плана. Если сотрудники инновационного отдела получают вознаграждение не за то, что действуют в соответствии с обстоятельствами, а за то, что строго выполняют строгий набор определенных обязанностей, - инновационная деятельность зайдет в тупик.

- Необходимо создание резервного фонда.

Структурные:

- Если экспериментальной компании предоставляют полный простор для творчества, необходимый для продуктивной инновационной деятельности, то возникает опасность, что радикальные решения не впишутся в рамки уже существующих направлений.

- Руководители основной организации могут не уловить суть идее и испугаться ее.

Возможности исправления:

- Ослабляя официальный контроль, создавать более тесные контакты между новаторами и консерваторами.

- Не создавать явных льгот и привилегий для новаторов, чтобы не было вражды между сотрудниками.

- Если инновация не вписывается в рамки вашего производства, продайте ее другим.

Кадровые:

- Слабость управления, проявляющаяся в недооценке человеческого фактора и недостаточном к нему внимания.

- Не принимается во внимание психологический климат внутри коллектива и фактор совместимости людей.

Возможности исправления:

- Выбираем лидером профессионального управленца.

- Создаем сплоченную команду.

Как правило, всякая инновация практически в любом обще­стве ведет к возрастанию конфликтности между социальными группами, что, в свою очередь, тормозит внедрение нововведений. В зарубежной лите­ратуре выделяются четыре группы факторов, препятствующих инновационной деятельности: технико-экономические, юридичес­кие, организационно-управленческие и социально-психологичес­кие. К числу социально-психологических факторов, вызывающих сопротивление нововведениям, например, относятся: возможное изменение статуса работника в организации; возможность потери работы из-за внедрения нововведения; перестройка устоявшихся способов деятельности; нарушение стереотипов поведения; боязнь неопределенности; нарушение сложившихся в организации тра­диций; опасения наказания за неудачу и др.

Вероятность инновационного конфликта возрастает под дей­ствием следующих факторов:

■ масштабность инновации. Чем масштабнее новшество, чем боль­шее количество людей вовлечено в инновационный процесс, тем чаще возникают конфликты. При этом отмечается следую­щая тенденция, которая проявляется в отношении общества к так называемым «эпохальным» инновациям: чем более корот­кой по времени является такая инновация, тем большее сопро­тивление она встречает.

■ радикальность инновации повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Более радикальные новшества встречают большее противодействие.

■ скорость инновационного процесса. Чем быстрее идет процесс инноваций, тем более он конфликтогенен.

■ социально-психологическое, информационное и другое обес­печение процесса внедрения инновации. Чем более продуман этот процесс, тем меньшее количество конфликтов его сопро­вождает.

Инновационные конфликты могут быть внутриличностными, межличностными, межгрупповыми. Межличностный инноваци­онный конфликт — это противодействие между сторонниками и противниками нововведения, сопровождаемое переживанием ими негативных эмоций по отношению друг к другу. Причины меж­личностных конфликтов можно объединить в пять групп.

1) объективные причины заключаются в естественном столк­новении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и про­тивники нововведений всегда были, есть и будут независимо от других каких-либо факторов. Кроме того, масштабные реформы, происходящие в обществе, отрасли, организации, объективно по­рождают множество межличностных инновационных конфлик­тов, являющихся следствием этих реформ.

2) организационно-управленческие причины состоят в плохой отлаженности политических, социальных, управленческих меха­низмов бесконфликтной оценки внедрения и распространения новшеств.

3) инновационные причины связаны с характеристиками са­мого нововведения. Различные новшества порождают различные по количеству и остроте конфликты.

4) личностные причины заключаются в индивидуально-психо­логических особенностях участников инновационного процесса.

5) ситуативные причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации. Каждое нововведение осу­ществляется в условиях конкретных социально-экономических, социальных, материально-технических и других обстоятельств.

Важной особенностью инновационных конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности организации. Наиболее заметно инновационные процессы влияют на организа­ции, работающие в условиях неопределенности, быстро развива­ющиеся, производящие новые продукты и услуги.

ПЗ 6: Инновационная инфраструктура страны. Сравнительный анализ Сколково (РФ) и Силиконовой долины (США) (Контрольная точка №2)

ПЗ9: Дискуссия по фильму «Открытие Китая. Поезда»

Как запатентовать идею?

Перечень охраняемых результатов интеллектуальной деятельности приведен в статье 1225 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее - ГК РФ). Объекты патентных прав определены статьей 1349 ГК РФ.

Патентная правовая охрана может быть предоставлена, если идея будет выражена в виде технического решения или решения внешнего вида изделия, которые соответствуют установленным условиям патентоспособности.

К техническим решениям относятся изобретения и полезные модели.

К решениям внешнего вида изделия относятся промышленные образцы.

Кто может подать заявку?

Заявка на изобретение подается заявителем или его представителем.

1. Заявитель – лицо, испрашивающее выдачу патента на свое имя, (автор изобретения (полезной модели), коллектив авторов или его (их) правопреемник (п. 1,2 статьи 1357 ГК РФ).

2. Представитель заявителя - патентный поверенный или иной представитель, действующий на основании доверенности, оформленной в соответствии с требованиями статьи 185¹ ГК РФ.

В настоящий момент в связи с политическими обстоятельствами в России появилась проблема оттока капитала из страны и снижение инвестиционной активности. Сегодня мы все чаще слышим об альтернативных путях и возможностях инвестирования. Понятие краудфандинг относительно новое явление. На западе уже более десятка лет развивается данное направление, российский же бизнес предпринимает попытки создать что-то подобное около 5 лет. И только в последние 2-3 года мы можем наблюдать осязаемые результаты. Целью данного исследования является выявить общие тенденции и принципы функционирования российских краудфандинговых платформ.

Краудфандинг рассматривается как частный случай краудсорсинга. Остановимся более подробно на этих понятиях.

Краудсорсинг (от англ. crowd - "толпа" и sourcing - "сбор, использование ресурсов") - передача некоторых производственных функций неопределённому кругу лиц, решение общественно значимых задач силами добровольцев, часто координирующих при этом свою деятельность с помощью информационных технологий. Иными словами - задействование сил добровольцев для оказания помощи и общего поиска решения какой-то проблемы [2].

Краудфандиг(от англ. сrowd funding, сrowd - «толпа», funding - «финансирование») – частный случай краудсорсинга, а точнее - сотрудничество людей, которые добровольно оказывают именно финансовую поддержку какому-либо проекту или организации. Это действительно работающая модель, успех которой многократно продемонстрирован иностранными примерами [3].

Другими словами, это способ финансирования проекта, когда потенциальные пользователи продукта или услуги (бекеры) совместно предоставляют деньги заявителю. Взамен бекер получает некое вознаграждение, чаще всего продукт, созданный благодаря краудфандингу (так называемый rewards crowdfunding). Можно попытаться собрать деньги для бизнес-проекта на безвозмездной основе. Но, как правило, на это претендуют благотворительные или творческие проекты (donation crowdfunding).

3.3.Стратегия и планирование инновационной деятельности.

Развитие любой организации должно определяться определенной программой действий на конкретный период - стратегией, что позволяет учесть риски и возможности, эффективно распределить ресурсы. Наличие стратегии является необходимым элементом управления современной организации. Успех или неудачи во многом связаны с тем, насколько активно использует организация новшества и какие в данной стратегии.
Инновационная стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий по укреплению жизнеспособности и развитию потенциала конкретной организации. Она представляет собой детальный всесторонний план достижения поставленных целей.
Инновационный процесс в зависимости от уровня новизны продукта может носить характер дифференциации или диверсификации. Дифференциация товара представляет собой процесс разработки ряда существенных модификаций товара, которые делают его отличным от товаров конкурентов. Диверсификация товара применяется, когда организация начинает производить дополнительные товары, которые планирует предложить на новые рынки сбыта. При диверсификации возможно изменение как товара, так и рынков или их комбинации.
Исходя из этого, выделяют два подхода в определении целей и реализации инновационной стратегии:
1. метод последовательных улучшений
2. метод скачкообразных нововведений
Метод последовательных улучшений (консервативный метод) предполагает последовательное введение изменений существующей технологии и продукта. Он характеризуется следующими моментами:
1) не требует значительных финансовых вложений и менее рискованный;
2) подразумевает поиск сегмента внешней среды, где может быть реализован имеющийся потенциал организации;
3) подходит для капиталоемких производств с повышенным удельным весом специальных малоликвидных активов, а также для инновационных процессов, обладающих долговременной низкой финансовой привлекательностью;
4) оказывается более эффективным при условии, что фирма обладает достаточно сильным инновационным потенциалом - у нее есть инновационный продукт и необходимо максимизировать маркетинговые усилия на поиск возможных рынков сбыта (маркетинг необходим для превращения продукта в товар, требуемый на рынке).
Недостаток данной стратегии в том, что улучшения не могут продолжаться бесконечно, на определенном этапе прибыль снижается.
Метод скачкообразных нововведений (радикальный метод) предполагает осуществление радикальных изменений технологии и продукта, иногда несвязанных с предыдущей деятельностью организации. Данный метод характеризуется следующими моментами:
1) он связан с большим риском для потенциала организации;
2) ориентирован на выбор наиболее перспективного (платежеспособного) рыночного сегмента и доведение собственного инновационного потенциала до его уровня;
3) он характерен для более динамичного мелкого и среднего бизнеса, для более крупных организаций является приемлемым при условии отпоч- ковывания инновационного процесса для радикальной инновации и привлечении туда венчурного капитала;
4) акцент должен быть сделан на научно-техническую деятельность, которая позволила бы организации достичь необходимого уровня инновационного потенциала.
Цели и возможность реализации инновационной стратегии определяются состоянием потенциала организации и ее соответствия внешней среде. (табл. 6.1.)

Таблица 6.1. Стратегии сбалансированности инновационного потенциала

В том случае, когда потенциал и внешняя среда относительно сбалансированы, организация следует целям расширения деятельности, то стратегическое планирование направлено на поддержание конкурентных преимуществ. Такое стратегическое планирование определяется как регулярный маркетинг.
При этом организация следует стратегии повышения и поддержания качества товаров и оказываемых услуг, осуществляет изучение их конкурентоспособности, анализирует конкурентные преимущества существующих и потенциальных клиентов, постоянно занимается инновационной политикой.
Однако в реальности чаще встречаются ситуации, когда инновационный потенциал организации и состояние внешней среды не сбалансированы. Возможен вариант, когда организация располагает достаточно сильными преимуществами (научно-техническими достижениями, ресурсами и т.д.) и не находит спроса на свою продукцию. Другой случай, когда инновационный уровень спроса выше, чем потенциал организации, т.е. она не в состоянии предложить рынку современный товар. Здесь более применим санационный маркетинг, сущность которого заключается в реорганизации инновационного процесса, связанного с переразмещением ресурсов, изменением организационной структуры и стиля управления. В данном случае инновационные процессы связаны, прежде всего, с экономией наиболее дорогостоящих ресурсов и снижением издержек.
Необходимость формирования и реализации инновационной стратегии определяется двумя основными целями:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов: «внутренняя стратегия». В данном случае говорят о разработке портфельных стратегий, которая определяет комбинации видов деятельности организации.
2. Адаптация к внешней среде: эффективное приспособление к изменению внешних факторов. Здесь на основе оценки конкурентных преимуществ разрабатываются конкурентные стратегии, определяющие подходы, с которых организация должна действовать в своей отрасли.
С целью оптимального распределения ресурсов и выбора портфельной стратегии используют матрицы портфеля продукции (матрица БКГ, GE и т.д.). При этом стратегическое планирование инновационной деятельности основывается на управлении жизненным циклом товара, что предполагает выбор определенной стратегии на каждой стадии развития товара. С учетом жизненного цикла организация может формировать товарный ассортимент, изменяя комбинацию продуктов, вводя новые изделия и выводя те, которые уже не могут стать товаром, обеспечивающим необходимый спрос. Решающее значение при этом имеет то, как фирма реализует свой инновационный потенциал, как распределяется риск на различных этапах инновационного процесса, как распределяются ресурсы.
При адаптации к внешней среде организация должна определить свою позицию по отношению к конкурентам и по отношению к партнерам (поставщикам, потребителям, посредникам).
По отношению к конкурентам организация может выбрать следующие стратегии:
- стратегия наступления, когда принимаются НИОКР, достаточные для того, чтобы добиться опережения;
- стратегия защиты, которая ориентирует собственные НИКОР на уровень, позволяющий в короткие сроки воспроизвести достижения фирм-лидеров;
- стратегия абсорбции, смысл которой заключается в том, чтобы имитировать передовую технологию, а основные усилия направлять на обеспечение высокой эффективности производственного процесса.
В отношении партнеров (поставщиков, посредников, потребителей) организаций должна определиться, какие работы она будет выполнять самостоятельно, а какие при их участии. В этом случае организация может выбрать одну из нескольких стратегий кооперации:
1. прямая контрактация - временная передача на контрактной основе сторонним организациям отдельной организацией маркетинга, дистрибь- юции и сбыта товара (работ, услуг).
2. обратная контрактация - передача отдельных производственных и обеспечивающих функций
3. совместное производство - объединение с другой организацией для обеспечения выполнения отдельных производственных и обслуживающих функций.
При развитии нового бизнеса есть два способа увеличить число успешных продуктов:
1. Увеличить скорость выхода на рынок нового продукта;
2. Последовательно запускать на рынок мелкие партии разных проектов в надежде на то, что какой-то из них найдет устойчивый спрос.
В большинстве компаний существует политика, нацеленная на увеличение скорости выхода на рынок новых продуктов, вбирающая в себя исследование рынка, анализ его сегментов, сравнительный анализ показателей качества разрабатываемого продукта с товарами конкурентов, анализ структуры отрасли. Но, как правило, исследования рынка продукта, основанного на использовании новой концепции, очень неточны, недооценка успеха так же часта, как и переоценка, в обоих случаях результат оказывается пагубным. Если возможность успеха существенно недооценена, компания—автор пионерной разработки рискует тем, что ее конкурент может повторить попытку, использовав идею продукта. И наоборот, сверхоптимистичная оценка создаст такой разрыв между ожиданиями и реальностью, что компания окажется не в состоянии реализовать эту возможность.
Учитывая, что потребители часто не могут сформировать четких представлений в отношении новых продуктов, задача состоит в том, чтобы как можно быстрее приобретать знания о реакции рынка, поэтому предпочтительной становится стратегия т