Что считать управленческой командой?

Считайте что хотите, но вряд ли кто-то может отрицать категоричность следующих ее признаков.

1. ПОСТОЯНСТВО СОСТАВА. Будь то 5, 8 или 12 человек, они должны
привыкнуть друг к другу, научиться понимать один другого, учитывать индиви­
дуальные особенности каждого. Кроме того, в команде формируется своя суб­
культура с появлением сильного чувства "мы". А такое чувство может появить­
ся только у ограниченного количества постоянно взаимодействующих людей,
более или менее изолированных или выделенных из окружающей среды. Это
сплачивает команду, способствует превращению ее в коллективного субъекта.

2. РЕГУЛЯРНОСТЬ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Этот признак создает
ритм совместной работы, повышает деловую готовность к определенному сро­
ку, у участников команды появляется своего рода условный рефлекс на конк­
ретные дни и часы, что дополнительно мотивирует и активизирует их участие
в командной работе. Поэтому заседания управленческой команды лучше на­
значать на постоянные дни и часы с одинаковыми интервалами между ними.

3. ПРЕДМЕТ РАБОТЫ. Управленческая команда отличается от любой
другой (исполнительской, творческой), прежде всего тем, что она занимается
выработкой перспективных решений (VISION, планирование, возможные дей­
ствия на рынке, изменения в оргструктуре, назначения ключевых лиц и т. п.).
Текущими вопросами управленческой команде заниматься не следует - не по
чину, так сказать. Эти заботы могут быть предметом заботы на любых совеща­
ниях, планерках, в ином составе и режиме, хотя и члены управленческой ко­
манды могут на них присутствовать довольно активно.

4. КОМАНДНЫЕ ПРАВИЛА. Раньше или позже любая управленческая
команда, пусть не всегда осознанно, вырабатывает в себе некие правила взаи­
модействия. Конечно, консультант вносит в ее функционирование более отра­
ботанные, испытанные правила эффективного взаимодействия. Подробнее об
этом немного позже

5. ОБЩЕЕ ДЕЛО. Никогда не беритесь за командообразование, пока не
убедитесь в том, что у возможных участников управленческой команды есть

это самое общее дело, совместный бизнес, единый объект управления, общая судьба. Бывает, глава разветвленного холдинга, группы компаний хочет сфор­мировать из руководителей подведомственных ему бизнес-структур управлен­ческую команду. Печально, если с запозданием выяснится, что у них слишком мало или совсем нет ничего общего, кроме подчиненности одному лидеру. Предположим, собрал он их воедино и обеспечил все предыдущие признаки. Однако дела холдинга они все равно обсуждают вяло и с большим вниманием к деталям, чем к целому, отделываются какими-то необязательными суждени­ями, охотно отвлекаются на побочные темы. Словом, решений не производят. И вообще, командно не мотивированы, отбывают положенное. Тут явная ошиб­ка консультанта, который не объяснил руководителю: командообразование вне общего дела невозможно.

Пожалуйста, добавьте какие-то другие признаки, но только эти не трогай­те. Они проверены и необходимы как основа.

В дефинициях командообразования Вы встретите еще один стереотип: "ко­манда единомышленников". Выражение слишком уж литературно, чтобы быть практичным. Откуда следует этот тезис? По-моему, совершенно необязатель­но и даже не нужно им быть единомышленниками. Как раз разномыслие со­здает то ценное разнообразие информации, мнений, позиций, в котором толь­ко и высекаются новые идеи.

КОГДА КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ НЕ НУЖНО?

Прежде всего тогда, когда нет ясного ответа на вопрос - зачем оно нужно? Командообразование - долгий и дорогостоящий процесс, и приступать к нему надо с хорошим пониманием целесообразности.

Следует иметь в виду, что командообразование иногда происходит сти­хийно, без всякой методической помощи консультанта. По моему мнению, уп­равленческая команда естественным образом складывается в случаях, если руководитель осознает возможность подкрепления своих личных способнос­тей способностями своих заместителей, помощников, если он убеждается в том, что коллективная выработка решений выгодна.

И мне, и, как я знаю, другим консультантам приходилось наблюдать фе­номен т. н. номинальныхуправленческих команд. Это название, на мой взгляд, подходит к такому типу взаимодействия между руководителем и его ближай­шими сотрудниками, для которого характерны больше индивидуальные кон­такты с подчиненными. Он редко собирает их вместе, а если и собирает, то для отчетов в стиле планерки, т. е. перечисленных ранее признаков управленчес­кой команды там нет, может быть за исключением "в" и "д".

По моему опыту, бывает три разновидности номинальных управленчес­ких команд.

ВОЕННЫЕ: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.

КОНГЛОМЕРАТИВНЫЕ: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информаци-

ей. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для об­суждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и про­сто для делового общения,

ПРИНУДИТЕЛЬНЫЕ: никто из приглашаемых не мотивирован на со­вместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника.

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно? Думаю, что глав­ная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информаци­ей, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведени­ями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного рас­пространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некото­рое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосре­доточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто вла­деет знанием о фирме в целом.

Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме -опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных ди­ректоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Ока­завшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убе­дительнее своего непосредственного начальника.

Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают форми­рования управленческой команды, - большая трата времени на коллективное об­суждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызыва­ют у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.

Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действи­тельно не нужно конкретным руководителям:

- качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к вооб­
ражению, деловая компетентность, умение согласовывать действия под­
чиненных, способность к саморефлексии и т. п.) в своей совокупности до­
статочны для успешного функционирования и развития организации без
образования управленческой команды;

- по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможно­
сти делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим ре­
шениям;

- несовместимость личной культуры руководителя с командной работой
(конфликтность, авторитарность, надменность и т. п.), что требует боль­
шей дистанции руководителя от подчиненных;

- природная интровертивность руководителя, которая проявляется в его
избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от кол­
лективной работы.

И что же? Можно ли что-нибудь определенное сказать о зависимости ус­пеха организации от этих особенностей руководителя? Вряд ли здесь есть пря­мая зависимость. Отсутствие команды не фатально и может быть компенсиро­вано следующими факторами:

- глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все
сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а
руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочи­
ями;

- качественно выстроенными бизнес-процессами, т. е. согласованием дей­
ствий, логистикой и оценкой результатов;

- высокой заинтересованностью большинства работников в достижении
конечных целей.

ПАТОЛОГИИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

И все-таки что происходит, когда консультант каким-то образом сумел убедить кого-то из руководителей, упомянутых выше, или же сам руководи­тель под давлением моды и некачественной литературы начинает командооб-разование, пытаясь набрать необходимые для этого признаки? Тогда возника­ют извращения в формировании управленческих команд.

Я собрал все наблюдаемые мною болезни управленческих команд и при­вожу их ниже в методически оформленном виде. Предложите руководителям Вашей клиентной организации этот перечень в ходе организационной диагно­стики в случаях, если Вас интересует состояние управленческой команды в этой организации. А оно, это состояние, очень точно отражает характер отно­шений в организации в целом.

Патологии командообразования

(Какие из них проявляются в вашей команде? Отметьте в квадратиках.)

LJ 1. "Пассажиры автобуса": каждому важно только доехать до своей ос­тановки, и никого не волнуют проблемы водителя.

СИ 2. "Мы и он ": осознание подчиненными глубоких различий интересов сво­их и руководителя.

СИ 3. "Один на поле, остальные натрибунах": руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

LJ 4. "Каждый несет свой чемодан, но без ручек":большая нагрузка без прав и ресурсов.

СП 5. "Хор солистов": сильные профессионалы, но не "спеты"между собой, не склонны к совместной работе.

СИ 6. "Серпентарий единомышленников":работают в общем деле при ост­рой конфликтности между собой.

Q 7. "Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!":руко­водитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльнос­ти к себе, личной преданности.

О 8. "Грозный отец и напуганные дети":руководитель настойчиво вклю­чает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

О 9. "Многоумных, мало взрослых": специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственнос­ти шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по реше­ниям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он сам считает: "Они молодцы, но здесь мне виднее".

О 10. "Негативнаяселекция": руководитель намеренно подбирает замес­тителей, начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализ­ма заведомо ниже своего.

Итак, Вы получаете некоторые оценки, сделанные как руководителем, так и его подчиненными. Это "горячая" информация - она вызывает напряжение, сарказм, иногда обостряет отношения. Есть руководители, которые этого со­всем не опасаются: видя неблагополучие в своей среде, они стремятся его об­нажить и даже обострить, с тем чтобы активизировать поиск решения.

Другой вариант использования этого вопросника - предложить его толь­ко руководителю, как бы предостерегая его от ошибок в налаживании работы своей управленческой команды, раз уж он на это решился. Но в любом случае работа с этим вопросником развивает представление о проблемах командооб-разования, побуждает его глубже задуматься о том, что у него происходит или может произойти.

МОТИВАЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НА РАБОТУ ПО КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ

Кажется, уже много, может быть, излишне много сказано здесь о трудно­стях и негативах в командообразовании. Как бы не преуменьшить главное: по­строение управленческих команд есть мощный организационный ресурс,и давайте поскорее перейдем к его анализу и методам использования.

Какова природа этого ресурса? Обострю вопрос: что командное взаимо­действие может дать такого, чего не может сделать руководитель в индивиду­альном взаимодействии со своими подчиненными?

Вот показательный пример. Когда-то был очень популярен метод эксперт­ных оценок, иногда его называли методом Дельфи. Он предназначался для по­иска решений нестандартных задач, как правило, прогностического свойства. Хотя технология там довольно сложная, но если кратко, то суть сводилась к следующему: отбирались эксперты (самые квалифицированные специалисты по данному вопросу), каждому из них посылали вопросник, а затем получен­ные ответы перерабатывались в некую совокупную оценку, прогноз. Теперь представим себе ситуацию: однажды трое ученых встретились на какой-то кон­ференции, разговорились, и случайно обнаружилось, что каждый из них уча­ствовал в одном и том же экспертном опросе. Естественно, они поинтересова­лись друг у друга - какие ответы они давали на те вопросы. И тут выяснилось,

что ответы они давали разные. Разумеется, что они тут же стали рассказывать - какими именно доводами они руководствовались. Такой обмен данными, аргументами, фактами прошел в интенсивной дискуссии. Мнение каждого под влиянием других менялось, и, более того, постепенно они пришли к общему мнению, которое существенно отличалось от тех первоначальных позиций, заявленных ими когда-то по отдельности в том экспертном опросе. Все трое выразили сожаление, что не имели возможности общаться между собой при заполнении вопросников, поскольку найденное втроем мнение все они счита­ли гораздо более точным. Они пришли к выводу также и о том, что к этому новому выводу они никогда не смогли бы прийти поодиночке. Подобные слу­чаи сильно подорвали авторитет экспертных оценок, рассчитанных на получе­ние индивидуальных изолированных мнений с последующим их сведением через математический аппарат.

Значит, есть феномен коллективного интеллекта, который в прямом об­щении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. А теперь представим себе, что это не просто прямое общение, а методически грамотно построенное с соответствую­щим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаи­модействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимо­усиление и т. д. Фактически тут речь идет о применении методов групповой работы (см. соответствующий раздел) к управленческой команде. Тогда мы получим прирост некоторого качества выработанного таким образом решения, и это новое качество получило название синергии.

Иными слвами, через эффект синергии командная работа способна произ­водить такие решения, которые не могут появиться никак иначе. В этом и состо­ит объективная потребность управления в командных методах работы.

Но признавать и принимать эту объективную потребность консультанту недостаточно, ему нужно донести ее до клиента так, чтобы превратить ее в субъективно осознанный заказ. Как это сделать?

Итак, у нас первый вопрос: каким образом можно вызвать интерес у на­ших клиентов к сотрудничеству с консультантом в этом деле? По отношению к этой задаче руководители испытывают два вида мотивации. Разберемся.

Избегательная мотивация

Консультант может показать руководителю, каких рисков и угроз он мо­жет избежать, всерьез занявшись построением своей команды. Я, например, нередко предлагаю клиенту тезис: не бывает неманипулируемыхруководи­телей.Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не проис­ходит, то это означает только одно - им манипулируют особенно искусно¹. Та­кова уж природа вертикальных отношений, где односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные спо­собы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного

¹ Как сказал мне один клиент, прочитав внимательно все пункты: "К каким, понимаешь, изощрен­ным приемам прибегают некоторые". А на мой вопрос: "Как это проявляется у вас?" - он, прямо глядя мне в глаза, твердо ответил: "У себя я такого не допускаю!" И тогда я вопрос задал иначе: "А случаются хотя бы попытки?" - "Да, но я их пресекаю немедленно". Тут моя методика дала сбой...

свойств. Некоторые эти воздействия подчиненного на начальника совершен­но открыты и понятны последнему, подчиненный прямо говорит ему о своем несогласии, незаинтересованности, выдвигает требования, ставит условия. Такие действия легко наблюдаемы, достаточно контролируемы. Но сейчас речь о скрытых, неуловимых для руководителя способах воздействия, побуждаю­щих его прямо или косвенно к каким-то реакциям, решениям, поступкам, со­впадающим с интересами подчиненного, но раньше или позже наносящих вред интересам руководителя.

Так что манипулирование представляет собой незаметное для руководи­теля воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего.

Много лет, проходя одну организацию за другой, я наблюдал разные вари­анты подобных "изобретений" и однажды решил их собрать и показать одному из своих клиентов в виде специальной коллекции. Интерес был живой и дея­тельный - он напряженно стал вспоминать случаи того или иного воздействия на себя, которые он мог отнести к числу манипулятивных, задал мне много вопросов о способах противодействия этому. Я доработал эту коллекцию и те­перь предлагаю ее большинству своих клиентов в таком табличном виде с не­изменным успехом (табл. 29).

Как пользоваться этой таблицей? Сначала предложите внимательно про­читать, следите за выражением лица клиента: бывает ирония, бывает тревога, но чаще - сосредоточенность, уход в себя. Задайте вопрос, нет ли таких способов манипулятивного воздействия на него, которые здесь не отмечены? Назначение этого вопроса - углубить внимательное чтение, побудить к большему погруже­нию в воспоминания о конкретных ситуациях. Хотя иногда какие-то добавле­ния предлагаются, не слишком, правда, отличающиеся от того, что здесь уже представлено. Потом предложите заполнить сначала левую колонку, обсудив с ним те пункты, где баллы получаются самыми высокими. Потом то же самое с правой колонкой. Соедините красным овалом те пункты, где совпадают высо­кие баллы в обеих колонках по отношению к одному и тому же пункту. Обычно я предлагаю руководителям свои наблюдения за максимальной вероятностью и опасностью разных способов манипулирования в разных организациях. По моей практике наиболее частым и рискованным способом манипулирования являет­ся п. 1 (дозирование информации). Дальше вероятность проявления и риск для руководителя расходятся, например способ в п. 3 отмечается довольно часто, но риск от него сравнительно невелик. А вот п. 10 проявляется реже, зато риск от него один из самых больших. Пункт 8 я просто не рассматриваю, ибо совершен­но очевидно, что такое случается редко, но с абсолютным риском. Можете сооб­щить руководителю об этих профессиональных наблюдениях.

Иногда я предлагаю руководителю еще один тезис: объект манипулятив­ных воздействий часто не замечает или недооценивает их. И фактически пред­лагаю ему коучинг, а точнее говоря, обсуждаю с ним пункты "а" и "б", приве­денные внизу таблицы. Будьте готовы к тому, что на Ваш вопрос: "Какие ваши особенности дают возможность подчиненным для манипуляции вами?" - очень многие из клиентов ответят: "Доверчивость". Это скорее лестная самооценка, отражающая ограниченную саморефлексию и очень далекая от истины. Отне­ситесь к этому клинически и предложите задуматься над другими предпосыл­ками того же свойства. Потом распределите их по разным группам по степени

Сугубо конфиденциально