Алгоритм успешной работы кадровой Службы компании

(Источник: Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. - СПб.: Питер, 2005. - 352 с.)

Приоритетные направления деятельности кадровой Службы	Факторы успешного решения
1. Организационное построение самой Службы	1.1. Оптимизация структуры Службы. Наличие в ее структуре отделов (секторов) анализа кадровой информации развития персонала, его оценки, подбора топ-менеджеров, юридической оценки трудовых споров и отношений. 1.2. Планирование кадровой работы. Определение целевых задач Службы на конкретный срок (исходя из кадровой политики компании) и установление конкретных задач по каждому сотруднику Службы. Решение ресурсных задач (бюджет Службы, информационные и штатные возможности). 1.3. Планирование собственной деятельности Службы (набор новых сотрудников Службы, оценка, обучение, мотивация сотрудников Службы и др.). Планирование кадровой работы в подразделениях компании. 1.4. Специализация сотрудников Службы по видам деятельности компании, проведение соответствующих стажировок в подразделениях компании. 1.5. Обеспечение кадровыми технологиями как ответственных сотрудников Службы, так и направления кадровой деятельности
2. Управление подразделениями кадровой Службы	2.1. Еженедельные оперативные совещания руководителей подразделений Службы, наличие строго определенных конкретных отчетных показателей по каждому подразделению. 2.2. Система информирования руководителей и сотрудников Службы о ситуации на фирме, принимаемых решениях, социальных проблемах. Внутренние PR-кампании. 2.3. Отчеты сотрудников, оценка их работы и мотивация деятельности. 2.4. Тренинги, деловые игры в подразделениях Службы. Реализация системы внутриподразделенческих обучающих семинаров. 2.5. Мониторинг хода выполнения мероприятий «Кадровой политики компании». 2.6. Оценка основными подразделениями компании работы кадровой Службы. Выставление оценочных показателей качества и соблюдения сроков выполнения кадровых решений Приоритетные направления деятельности кадровой Службы Факторы успешного решения
3. Взаимодействие с другими подразделениями компании	3.1. Наличие плана взаимодействия с подразделениями по приоритетным кадровым вопросам (оценка персонала, его мотивация, обучение, ротация и др.). 3.2. Выделение в подразделениях ответственных за кадровую работу и взаимодействие с кадровой Службой компании. Постоянно действующие семинары и совещания с этой категорией. 3.3. Непосредственное решение кадровых проблем в подразделениях (участие в обучении, аттестациях, др. мероприятиях)
4. Взаимодействие с высшим руководством компании	4.1. Представление текущей и стратегической кадровой информации высшему руководству. 4.2. Подготовка и представление правлению (генеральному директору) кадровых решений и материалов. 4.3. Личные рабочие встречи руководителя кадровой Службы и генерального директора
5. Реализация основных кадровых задач	5.1. Разработка технологий исполнения основных кадровых решений (прием новых специалистов, оценка работы сотрудников, их мотивация, обучение, ротация и т. д.), доведение их до подразделений, поддержка в реализации. 5.2. Разработка и реализация кадровых технологий по решению важнейших экономических, производственных задач компании (устранение технологических сбоев по вине персонала, усиление инвестиционной привлекательности компании и др.). 5.3. Разработка и реализация кадрового делопроизводства на современных информационных технологиях. 5.4. Организация производственных процессов сотрудников (аттестация рабочих мест, разработка технологических карт деятельности, стандартов работы и пр.)

Примерная программа работ по созданию в компании эффективной

Системы управления персоналом

(Источник: Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. - СПб.: Питер, 2005. - 352 с.
Примечание составителя: монография подготовлена по данным коммерческого банка)

Формирование сплоченной, профессионально сильной команды руководителей компании

Основные принципы

• Только результат курируемого или управляемого подразделения определяют авторитет, размер пакета компенсационных услуг (зарплата, премии, транспорт, социальные льготы, защита и др.) и, главное, степень доверия данному начальнику со стороны высшего руководителя.

• Только полное напряжение сил начальника (физическая самоотдача, постоянный профессиональный рост, поиск оптимальных решений, эффективные деловые встречи) свидетельствует о причастности его к команде руководителей.

• Команду руководителей характеризует объективность в оценке ситуации и результатов, персональная ответственность, взаимоподдержка каждого из числа команды.

1.1. Определение списка руководителей отделов, служб, филиалов, попадающих в категорию лиц с особым статусом взаимодействия с председателем правления. Отработка принципов реализации такого статуса (порядок взаимодействия, поощрения, отпусков, командировок и др. рабочих и нерабочих вопросов). Ежегодный пересмотр состава такого списка на основании аттестаций и итогов работы.

1.2. Отбор способных руководителей в состав команды управляющих. Оценка работы начальников служб, отделов, управлений, выбор из них кандидатов, показывающих стабильные положительные результаты в течение полугода-года.

Проверка их деловых и личностных качеств через поручения высшего руководства компании и с их личным участием в отдельных акциях с таким кандидатом (участие в проверке, работе комиссии, подготовке доклада, выступления высшего руководителя). Оценка личностных и семейных качеств кандидата.

Поиск талантливых руководителей в других внешних организациях, приглашение в свою компанию и оценка по вышеприведенной технологии.

Воспитание руководителя члена команды из способных работников через цепочку должностных карьерных ступеней, проверку личностных качеств.

1.3. Разработка и реализация порядка аттестации руководителей.

Утверждение Положения об аттестации руководителей всех рангов. Определение порядка такой аттестации: не реже 1 раза в 2 года, применение современных оценочных технологий, включая метод «360° аттестации», социологические опросы подчиненных, коллег, клиентов, создание и работа аттестационных комиссий, оценка реальных управленческих изменений по управляемому (курируемому) подразделению, состояние материальной базы и информационных технологий, профессиональный и управленческий рост аттестуемого и т. п.

Проверка аттестаций, личное участие высших руководителей в процедуре аттестации.

1.4. Создание действующих технологий по управлению (или курированию) подразделениями, участками, направлениями работы.

Определение прав, возможностей и ответственности каждого руководителя.

Разработка стандартов управленческой работы (порядок планирования, контроля, оценки работы сотрудников и др.), обучение руководителей этим стандартам, контроль за применением.

Разработка Положения о кураторе подразделения (группы подразделений), контроль за исполнением такого Положения.

1.5. Создание регламента работы оперативного совещания руководителей подразделений, служб.

Установление строгих и конкретных показателей деятельности каждого подразделения, мониторинг за их выполнением.

Определение регламента выступлений (докладов) руководителей подразделений на совещании, оценка тенденций изменений и роста этих показателей. Система поощрений за результаты.

1.6. Создание регламента работы правления по кадровым вопросам. Кем и когда принимаются решения о приоритетах кадровой работы на год, смета расходов на год, принципы поощрения, нового приема или обучения и т. п. Разработка системы критериев успешной работы всех служб, имеющих отношение к персоналу, контроль за их выполнением. Создание административного кадрового комитета при правлении, решающего вопросы приема новых руководителей, повышения начальников в должности, обучения руководителей, утверждения кадровых документов и положений и др.

1.7. Разработка (доработка) основных документов, регламентирующих кадровую работу в компании. Положения о кадровой Службе, о работе директора по персоналу, об отделе кадров, о статусе сотрудника компании, о кодексе профессионального поведения и этики сотрудника компании, о корпоративной культуре и др.

1.8. Работа с резервом руководящих кадров:
• текущий резерв (заполнение ближайших вакансий, подбор, обучение и оценка кандидатов);
• стратегический резерв (отбор и подготовка талантливых специалистов с дальним прицелом на руководящую работу), развитие лидерских качеств специалиста;
• внедрение в компании системы ротации руководящих кадров (порядок, график, система контроля и отчетности).

1.9. Создание системы обучения, подготовки и переподготовки руководителей всех уровней и рангов:
• профессиональное обучение (каждый руководитель должен иметь базовое высшее образование);
• обучение управленческим навыкам, получение каждым руководителем компании степени МВА («магистр делового администрирования»).

1.10. Разработка и реализация системы современных методов мотивации труда управленцев (в том числе таких, как участие в прибылях компании, оплате за компенсации, опционы на акции компании и др.).

1.11. Реализация системы неделовых связей руководителей спортивных, культурных, личностных (как часть корпоративной культуры компании).

2. Организация эффективной работы кадровой Службы компании

2.1. Оценка качества сегодняшней работы отдела кадров, учебного центра и др. подразделений кадровой Службы. Внедрение в практику работы кадровой Службы современных кадровых технологий и элементов эффективного управления: конечные цифровые показатели, информационные технологии и аналитика, социологические опросы, экспертные оценки и др. Определение правовых возможностей кадровой Службы компании, утверждение системы взаимодействия «кадровая Служба—линейное подразделение».

2.2. Разработка порядка учета и обработки кадровой аналитической информации: куда, когда, в каком объеме и с какой целью подготавливается и представляется кадровая информация.

2.3. Участие кадровой Службы компании в разработке идеологии «оптимального рабочего места сотрудника», т. е. в отработке технологических карт работы сотрудника компании, оценке ее работы, определении набора необходимых профессиональных деловых навыков и качеств на конкретном рабочем месте, разработке критерия оптимизации стоимости рабочего места и его окупаемости и др.

2.4. Разработка системы оценки итогов работы сотрудника и подразделения (периодичность, порядок, итоги оценки), внедрение системы оценки компетенций сотрудника.

2.5. Создание системы кадровых технологий в:
• отборе и найме новых сотрудников;
• мотивации сотрудников (система материального и морального поощрения, в том числе премирования, бонусов, создание корпоративных наград — почетных знаков, благодарственного письма председателя правления и др. видов), создание системы званий и категорий в компании;
• участии сотрудников в совершенствовании работы компании (сбор, оценка и поощрение всех предложений, новаций);
• социальной поддержке сотрудников (кем, когда, и в каких размерах осуществляется социальная поддержка);
• корпоративном обучении (кто, когда, за чей счет повышает квалификацию), отечественных и зарубежных стажировках сотрудников;
• методах щадящего увольнения нерадивых сотрудников.

2.6. Реальная оценка загрузки и полезности сотрудников, пересмотр и сокращение штатного состава.

2.7. Разработка элементов организационного развития кадровых систем (внутренняя модернизация и оптимизация служб и подразделений).

2.8. Создание системы поиска и привлечения в компанию перспективной молодежи.

3. Организация успешной кадровой работы в службах и подразделениях компании

3.1. Четкое определение прав и возможностей руководителей служб в работе со своим персоналом (права поощрять, наказывать, передвигать, принимать окончательные решения о приеме и т. п.).

3.2. Разработка кадровых технологий (как успешно работать с персоналом) на уровне отдела, службы, филиала. Социальная информация сотрудников, недельные графики работы с людьми, система ритуалов и праздников.

3.3. Организационно-штатное решение кадровых вопросов на уровне линейного подразделения. Рейтинг подразделений по работе с людьми.

Приложение 4