Экспертные методы оценки альтернатив

Метод простой ранжировкиоснован на том, что каждый эксперт располагает УР друг за другом в порядке убывания влияния каждого критерия или показателя критерия. Обычно их количество не пре­вышает четырех, хотя таких критериев может быть до 30. К типово­му набору критериев относятся: качество, законность, выполни­мость, прибыль, время, затраты, использование имеющегося обо­рудования и производственных фондов, безопасность. Эти критерии располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный критерий, цифрой 2 — следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и оцениваются относительно желаемого набора приоритетов. В каче­стве примера приведена таблица оценок четырех решений по четы­рем показателям критериев (Таблица 4).

Таблица 4 − Оценки решений по показателям критериев

В таблице нет решения, соответствующего желательному распре­делению приоритетов показателей критериев. Наиболее приемлемым считается решение № 2, у которого фактический приоритет совпа­дает с желаемым по второму показателю критерия и имеются не­большие отклонения по остальным.

Метод оценочных сравнений является модификацией метода простой ранжировки. Отличие состоит в выставлении экспертами баллов за реализуемость каждого показателя.

Метод включает выполнение следующих операций:

1) составляется перечень показателей критериев;

2) перечень записывается в таблицу в порядке убывания значи­мости;

3) по каждому показателю критерия в таблицу записываются оценка его реализации по всем решениям — максимальная оценка 5 (см. пример в табл. 83.2);

4) по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости показателя крите­рия;

5) производится сортировка полученных значений, и по макси­мальному значению суммы определяют предпочтительный вариант решения. Поданным примера предпочтительный вариант имеет ре­шение № 1 с суммой в 108 баллов (Таблица 5).

Таблица 5 - Оценки решений по показателям критериев

Метод задания весовых коэффициентовзаключается в том, что эксперт указывает по каждому показателю критерия соответствую­щий весовой коэффициент (коэффициент значимости) по всем ре­шениям. Используются два варианта формирования весовых коэф­фициентов:

- сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-ни­будь целому числу, например для шести признаков решения устанавливаются коэффициенты 0,2, 0,1, 0,3, 0,2, 0,1, 0,1 — в сумме это составляет 1;

- для наиболее важного признака решения устанавливают пре­дельный коэффициент (например, 10), все остальные ко­эффициенты равны долям этого числа (например, 1, 2, 4,7).

Затем подсчитывается сумма весовых коэффициентов по каждо­му решению (горизонтальное суммирование). Максимальная сумма и определяет лучшее решение. В качестве примера приведена анало­гичная таблица оценок четырех решений по четырем показателям критериев (Таблица 6).

Таблица 6 - Оценки решений по показателям критериев

Наиболее приемлемым считается решение № 3, у которого наи­большая сумма весовых коэффициентов.

Метод дерева решений

Наглядность часто служит основным мотивом при выборе УР. Метод «дерева решений» использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет графичес­кое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных предпо­лагаемых результатов каждого решения и ожидаемой эффективности. Это очень полезный метод, в случае тупикового варианта он по­зволяет отменить дальнейшую проработку всех решений, стоящих до него.

Общая идея «метода дерева» решений графически изображена на рисунке 23. Данный метод хорошо сочетается с экспертными метода­ми, так как ряд этапов требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих про­цессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется об­ширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Рисунок 23 – «Дерево решений»

Основные этапы разработки или выбора УР по методу «дерева решений»:

1 — составление новой цели развития или совершенствования компании;

2 — сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3 — формулирование проблем как разность между новой це­лью и обобщенной ситуацией в компании;

4 — выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5 — декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6 — поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

7 — разработка вариантов основных решений и их предполага­емая эффективность;

8 — разработка вариантов детализирующих решений для каж­дого варианта основных решений;

9 — разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого варианта предыдущих детализирую­щих решений и т.д.;

10 — оценка каждой ветви следующих друг за другом решений на эффективность действий и возможность достижения цели;

11 — выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов реше­ний;

12 — практическая реализация выбранного варианта сочета­ний решений.

Метод «дерева решений» весьма успешно используют при разра­ботке компьютерных игр на выбор стратегий, при предварительной проработке вариантов решений.

Метод «дерева решений» не гарантирует высокой эффектив­ностиУР и достижения цели.