Особенности взаимодействия сторон наиболее наглядно показывает организация совместных деловых встреч.

Пленарные встречи советских и американских специалистов, в которых участвовали все рабочие группы, проводились в Москве и Хьюстоне поочередно, в соответствии с графиком. Причем время проведения встречи и повестка дня согласовывались директорами проекта за месяц до начала работ. Обычно принимающая сторона проявляла инициативу и первая направляла свои предложения по повестке дня и регламенту совместной работы.

Подготовка повестки дня не вызывала особых трудностей, так как она включала в основном вопросы, уже сформулированные ранее: как правило, в конце каждой встречи определялся перечень вопросов для обсуждения на очередном совместном заседании. И та и другая сторона, получив приглашение, не медлили с ответом, сразу же сообщали свое мнение по повестке дня и состав прибывающей на встречу делегации. Это позволяло заранее спланировать работу, позаботиться об удобном размещении гостей, интереснее организовать их досуг.

Технические директора проекта член-корреспондент АН СССР К. Д. Бушуев и доктор Г. Ланни во время одной из встреч.

Сложилась и определенная процедура встреч. Руководители делегаций, чаще всего директора проекта, открывали ее на пленарном заседании краткими приветствиями, давали оценку текущему состоянию дел и ставили общую задачу на предстоящий период. После этого специалисты по группам уточняли последние детали повестки Дня, планы работ на каждый день и приступали к обсуждению. Согласованные решения находили отражение в совместной технической документации по проекту и протоколах Рабочих групп, которые готовились в ходе переговоров. Если по тому или иному вопросу специалисты не могли найти взаимоприемлемого решения, вопрос выносился на уровень директоров проекта. Это бывало не так уж редко.

Неоднократно, например, рассматривалась директорами проекта оценка безопасности пиротехнических средств кораблей «Союз» и «Аполлон». Каждая из сторон отдавала предпочтение своему методу. Тогда директора проекта договорились провести испытания по обеим методикам. На это ушло более года, но зато стороны получили полную уверенность в безопасности пиротехнических средств обоих кораблей.

Конечно, директора проекта рассматривали не только спорные вопросы. Это была лишь незначительная часть той многообразной работы, которую приходилось им выполнять. Они должны были по всем принципиальным вопросам из множества возможных решений отбирать наиболее перспективные, проявлять твердость в достижении выбранной цели и уверенно, как дирижер оркестром, руководить коллективами специалистов, точно следуя сложной партитуре проекта.

В протоколах, кроме согласованных решений, фиксировались все обязательства сторон: содержание, сроки, форма представления. Обязательства по представлению информации или ознакомлению с космическими средствами принимались на основе взаимности и касались исключительно совместной деятельности.

Давно замечено, что успех ведения переговоров во многом зависит от личных качеств и темперамента участников, их умения завоевать симпатии и доверие. Здесь нужна и гибкость ума, которая позволяет увязать свою аргументацию с аргументацией собеседников, и сила убеждения, вытекающая из глубокого понимания проблемы и точной оценки факторов.

К тому же надо обладать широкой эрудицией, чтобы правильно действовать в неожиданной ситуации, говорить простым и доходчивым языком, уметь направлять беседу не на полемику (длительная полемика, как правило, не ведет к хорошим результатам), а на достижение взаимоприемлемых решений. И уж совершенно необходимы уравновешенный характер, большое терпение и выдержка, понимание взглядов других людей.

Интересно было наблюдать, как у советских и американских специалистов, участвовавших в совместных работах, со временем росло умение вести переговоры, находить компромиссные решения. «Не скрою, – говорил доктор Г. Ланни, давая оценку успешной стыковке кораблей и первому рукопожатию на орбите,– было время, когда я довольно критически оценивал ЭПАС. Нас и наших советских коллег разделял не только язык, но и уже сложившиеся в течение многих лет различные технические принципы. Однако мы были откровенны, мы искали общие решения и, если надо, шли на взаимные компромиссы. Мы все стали за это время немного дипломатами. И сегодня это дало свои плоды».

Пленарные встречи заканчивались подписанием директорами проекта итогового документа, где обязательно давалась оценка состоянию работ, отражались достигнутые результаты и наиболее важные обязательства сторон на предстоящий период. Протоколы заседаний рабочих групп оформлялись Приложениями к итоговому документу.

Пленарные встречи проходили не реже двух раз в год. Для предварительного согласования и проработки различных технических вопросов в период между пленарными встречами один раз в три-четыре месяца устраивались промежуточные встречи отдельных рабочих групп. Они заканчивались подписанием руководителями протокола совместных заседаний.

Сложность, ответственность масштабы технических задач по программе «Союз–Аполлон» потребовали широкого участия специалистов обеих стран в совместных работах. Причем, по мере расширения круга совместно решаемых вопросов и углубления в проработку технических деталей предстоящего эксперимента, продолжительность встреч и число участников возрастали. Так, если вначале пленарные встречи длились до двух недель и в них участвовало примерно по 30 человек от каждой страны, то впоследствии потребовалось увеличить продолжительность встреч до трех недель, и от каждой страны уже работало более 70 человек. Некоторые подгруппы работали и дольше, а в ряде встреч 1973 и 1974 годов участвовало свыше 200 советских и американских специалистов. Такое увеличение числа участников встреч вызывалось не только возросшим объемом работ, но и необходимостью привлекать все большее количество «узких» специалистов по самым различным вопросам космической техники.

Легко представить, какое это было хлопотное дело – подготовка и проведение таких встреч. Заботы по их организации выпадали в основном на долю сотрудников Совета «Интеркосмос». Нужно было позаботиться о гостях, организовать питание, транспорт, культурные мероприятия, а в ходе встречи решать ежедневно и многие другие вопросы. Конечно же гостеприимство, заботливость и радушие проявлялись как той, так и другой стороной в полной мере.

Американских специалистов в Москве размещали в гостиницах «Россия» и «Украина». В рабочие дни к 9.30 утра автобусы доставляли их в Институт космических исследований АН СССР, где проводились совместные заседания, а в 18 часов их автобус покидал Институт. Ну а тем, кто вынужден был задержаться в Институте по каким-то причинам, уезжающие американские специалисты зачастую без слов вручали пятачок на метро, что означало: «Добирайся самостоятельно!» Конечно, этих специалистов всегда ожидал дежурный транспорт, но шутка очень нравилась многим американцам, так же, впрочем, как и наше московское метро.

Немалое значение для успеха встреч имело их техническое обеспечение. В частности, использовалась разнообразная множительная техника. Любопытная деталь: во время встреч расходовалось до 300 килограммов бумаги.

Как известно, совместимое оборудование стороны изготавливали самостоятельно. Почти вся конструкторская и схемная документация в связи с этим также выпускалась каждой страной отдельно. Сжатые сроки требовали своевременного выявления даже малейших неточностей в документации и внесения коррективов. Чтобы обеспечить постоянный и эффективный контроль, группы квалифицированных специалистов обеих стран с участием директоров проекта на официальных совместных заседаниях рассматривали состояние систем на разных этапах их создания.

Успех готовящегося эксперимента зависел прежде всего от безотказной работы всех систем космических кораблей. Вот почему большое внимание уделялось их наземной отработке при имитации наиболее трудных космических условий. «Организационный план» предусматривал четыре категории испытаний.

К первой относились испытания, проводимые на этапе проектирования с целью уточнения вариантов предлагаемой конструкции до момента принятия окончательного решения. Например, испытания масштабных моделей стыковочных агрегатов.

Ко второй категории относились испытания на соответствие оборудования или систем совместным техническим требованиям. Например, отработочные и квалификационные испытания стыковочных агрегатов, испытания систем радиосвязи и измерения дальности и т. д.

Все виды предполетных испытаний, в ходе которых проводили заключительную проверку характеристик летного оборудования, относились к третьей категории. Например, предполетная контрольная стыковка, проверка правильности установки стыковочной мишени на корабле, испытания на электромагнитную совместимость систем радиосвязи и переносимого оборудования кораблей «Союз» и «Аполлон». Некоторые из этих испытаний проводились на космодромах СССР и США.

И, наконец, четвертая категория испытаний предусматривала проверку линий связи между Центрами управления полетом СССР и США, проведение имитаций полета, в которых использовались реальные каналы связи и участвовал персонал обоих Центров управления.

Как и все другие совместные работы, испытания тщательно планировались и готовились, чтобы программы испытаний при минимальных затратах времени давали максимум уверенности в работоспособности и надежности систем.

ВОЗДУШНЫЙ
МОСТ
СССР – США

Разнообразная программа совместных испытаний в СССР и США требовала, чтобы быстро и с большой осторожностью доставлялось на испытания в Москву американское оборудование, а в Хьюстон или в Дауни (Калифорния) – советское оборудование. Поток грузов был достаточно интенсивным.

Предвидя это, еще на встрече в марте 1973 года стороны разработали и утвердили документ – «Транспортировка оборудования между СССР и США». Он определял требования по подготовке к отправке, транспортировке и получению грузов, исключающие какие-либо недоразумения

После проверки подготовленного к отправке оборудования направлялась телеграмма о планируемой транспортировке груза. В день отправки – еще одна телеграмма договорной стороне уже с данными о реквизитах. Груз получен. Снова проверка исправности оборудования, и – ответное сообщение.

Механизм транспортировки работал четко, но иногда, правда довольно редко, случалось, что грузы задерживались в Париже или Амстердаме, в местах перегрузки с трансатлантических авиалиний на европейские.

Оборудование, как правило, отправлялось контейнерами, на которые наклеивались с двух сторон броские ярлыки с эмблемами ЭПАС и ярко-красной на белом фоне надписью по-русски и по-английски: ««Союз–Аполлон». Экспериментальный полет. Важное оборудование для космических кораблей. Обращаться очень осторожно». Груз с такой маркировкой не мог не вызывать уважения.

Казалось бы, ну что такое маркировка? Мелочь. Но пренебрежение этой мелочью оборачивалось подчас неприятностями. В начале 1975 года в Париже при перегрузке контейнеров с советским стыковочным агрегатом и испытательным оборудованием с ними обошлись неаккуратно. И на некоторых контейнерах появились механические повреждения. Груз, к счастью, не пострадал. Как выяснилось, произошло это потому, что на контейнерах были недостаточно ясно и полно сделаны надписи, предупреждающие о важности груза и осторожности обращения.

Груз с такой маркировкой не мог не вызывать уважения.

Груз, по желанию сторон, мог сопровождаться ответственным за транспортировку. Американские крупногабаритные грузы – стыковочные агрегаты и радиооборудование «Аполлона» – доставлялись, например, специальным самолетом ВВС США типа С-141.

Впервые он приземлился в Москве весной 1973 года. Был апрель. Крупными хлопьями падал снег. Американские летчики высыпали на летное поле: «Русская сказка!» Людям, которые несколько часов назад улетели «из лета», снег, наверное, и в самом деле показался сказочным. Летчики и одеты были по-летнему. Мистеру Коксу, ответственному за транспортировку американских грузов, предстояло пробыть в Москве до передачи оборудования советской транспортной службе, так что пришлось Валерию Кнору, который представлял нашу страну, срочно облачать его в соответствующую одежду. Улетал мистер Кокс из Москвы в теплой меховой шапке.

Но не только с «проблемой» меховой шапки столкнулись транспортники в этот день. Обнаружилось, что погрузчикам не удается извлечь из самолета прибывший груз. Дело в том, что стандарты на грузоподъемные и транспортные средства в СССР и США не совпадают. Пришлось разгружать оборудование вручную.

Во второй раз С-141 приземлился в Москве в октябре 1974 года. Он доставил американский летный стыковочный агрегат и другое оборудование для проведения контрольной предполетной стыковки. Теперь трудностей не ожидалось, так как техника была подобрана и подготовлена с учетом первого опыта. Но... раскрылись створки грузового отсека самолета, из него выехал погрузчик, «перенес» контейнеры на автомашины – и груз отправился к месту испытаний. И для американских коллег первый опыт не прошел бесследно.

По окончании предполетных испытаний американское оборудование возвращалось в США этим же самолетом. Чтобы избежать каких-либо недоразумений и неприятностей при доставке летных стыковочных агрегатов, их сопровождали ответственные за транспортировку от СССР и США. Груз эскортировали патрульные машины ГАИ. На всем пути от аэропорта Шереметьево до Института космических исследований АН СССР и обратно была обеспечена «зеленая улица». Агрегаты требовалось доставлять своевременно! Любопытная деталь. НАСА застраховало каждый летный стыковочный агрегат на 1 миллион долларов. Но дело даже не в этом – любые случайные повреждения этих агрегатов на данном этапе неизбежно вызвали бы задержку в подготовке полета.

Советское оборудование отправлялось в США на самолетах европейских и трансатлантических авиалиний: Москва–Амстердам–Вашингтон или Москва–Париж–Нью-Йорк. В общей сложности на доставку грузов из Москвы в Хьюстон уходило два-три дня. Каждая страна, посылая груз, свой или партнера, оплачивала все расходы по его транспортировке. Правда, иногда случалось, что груз в СССР отправляла какая-нибудь фирма, подрядчик НАСА, и присылала груз в кредит. Приходилось устанавливать, кто виноват. В целом международная транспортная служба ЭПАС – воздушный мост СССР – США – неплохо справлялась со своими задачами.

АЛЛО, ХЬЮСТОН!
ГОВОРИТ МОСКВА!

Совместное руководство работами по проекту было невозможно без регулярной связи между советским и американским директорами проекта. Для этих целей использовались обычные коммерческие виды связи, широко применяемые в практике международных отношений: письменная корреспонденция, телетайп, телефон. Как и во всем остальном, «Организационный

план» с полной ясностью определил правила использования видов связи, не отдавая предпочтения какому-то из них. Однако приоритеты установились сами собой. За время совместных работ стороны обменялись в общей сложности более чем 750 телеграммами и письмами, из них 450 – телексы и 300 – письма. Таким динамичным и напряженным был ритм, в котором работали специалисты двух стран.

– Алло, Хьюстон! Технический директор ЭПАС с советской стороны К. Д. Бушуев (у аппарата, в центре) и его штаб.