Были предусмотрены методы руководства совместными работами, система документации, процедуры управления и контроля хода совместных работ, виды связи.

Этому организационному своду правил стороны подчинили все свои действия. В некоторых же ситуациях, например при разработке бортовых инструкций для совместной деятельности экипажей в период, когда корабли состыкованы, техническим специалистам пришлось идти непроторенным путем. Ведь в мировой практике пока не разработан правовой режим международной орбитальной станции, прообразом которой явилась космическая система «Союз–Аполлон».

В разработке организационной структуры проекта широко применялся так называемый системный подход, без которого было бы невозможно всесторонне, комплексно решать организационные вопросы в тесной связи с техническими задачами.

В таких документах, как «Организационный план», «План-график проекта», «Транспортировка оборудования между СССР и США» и «План информации общественности», учитывались все стороны организации и проведения совместных работ по программе «Союз–Аполлон», в том числе был четко обозначен круг вопросов, которые предстояло совместно решать, разработана общая система документации, и для нее принята удобная цифровая индексация, что значительно упростило общение специалистов, говорящих на разных языках.

Все совместные работы осуществлялись по «Плану-графику проекта». Заложенный в нем совокупный опыт специалистов СССР и США обеспечил успешное сотрудничество в течение всего периода подготовки полета: будь то встреча специалистов, испытания оборудования или тренировки экипажей. Намеченные планы выполнялись четко и своевременно.

Говоря об организации работ в целом, нельзя не отметить ту большую помощь, которую постоянно оказывал Совет по международному сотрудничеству в области исследования и использования космического пространства при АН СССР («Интеркосмос») во главе с академиком АН СССР Б. Н. Петровым. Без представителей Совета, по существу, не принималось ни одно принципиальное решение, связанное с совместной деятельностью советских и американских специалистов.

Торжественный момент. На борту «Союза-19» подписывается Свидетельство ФАИ о первой международной стыковке в космосе.

ФОРМЫ
СОВМЕСТНОЙ
РАБОТЫ

«Расчлените изучаемую вами задачу на столько частей, сколько сможете, и на сколько это потребуется вам, чтобы их было легко решать». Эта рекомендация Декарта, известного философа, математика и естествоиспытателя XVII века, очень пригодилась при выработке организационной структуры проекта ЭПАС. На встрече в июне 1971 года были созданы три смешанные рабочие группы специалистов, а в июле 1972 года – еще две. Каждая рабочая группа возглавлялась руководителями от той и другой стороны и имела свое направление работ по обеспечению совместимости и подготовке полета кораблей «Союз» и «Аполлон». Правда, по ходу дела отдельные вопросы или ряд вопросов передавались из одной группы в другую. Соответственно изменялся и состав специалистов рабочих групп. К заключительному заседанию 22 мая 1975 года, на котором рассматривалась готовность к полету и руководители рабочих групп отчитывались о проделанной работе, организационная структура выглядела так:

Первая группа занималась проектной увязкой технических решений и конструкциями кораблей, схемой и программой полета, взаимодействием Центров управления полетом и бортовой документацией. В круг задач группы входили также организация баллистического обеспечения, подготовка экипажей и персонала Центров управления полетом, разработка программы совместных научных экспериментов.

Вторая группа ведала системами управления кораблей, стыковочными мишенями, внешними огнями, вырабатывала требования к системам кораблей, обеспечивающим надежное слежение.

Третья группа свои усилия сосредоточила на разработке конструкции стыковочного устройства и определении последовательности операций по стыковке.

Четвертой группе были поручены системы связи и измерения дальности между кораблями. Кроме того, специалисты группы отвечали за радиотехническое оборудование, средства связи и телевидение, за безопасность пиротехнических средств и командные радиосистемы.

Пятая группа прежде всего была озабочена системой жизнеобеспечения. Она же оценивала пожаробезопасность оборудования, условия и средства для перехода экипажей, а также тепловое взаимодействие конструкций.

Следует добавить, что на протяжении почти всех четырех лет действовала наравне с названными еще одна, так называемая «нулевая», рабочая группа. Она занималась планированием и координацией совместных работ, ведением и уточнением технической документации по проекту, готовила деловую переписку между директорами проекта, контролировала выполнение сторонами принятых обязательств и соглашений, готовила проекты совместных решений и т. п. Иначе говоря, она представляла своего рода штаб при директорах проекта. По необходимости в эту группу включались различные эксперты с обеих сторон.

Директора проекта осуществляли общее техническое руководство и координировали работу групп. Они утверждали все совместные соглашения, обеспечивали выполнение работ в соответствии с «Планом-графиком проекта».

С первых встреч в практику совместной деятельности вошли системный, комплексный подход к решению организационных и технических задач, тщательное планирование работы и строгий контроль выполнения планов, четкое разделение полномочий и ответственности на всех уровнях и при решении любых вопросов.

Содержание проекта и, разумеется, принятые правила взаимодействия определили конкретные организационные формы совместных работ. Это – согласование технических и организационных вопросов на пленарных и промежуточных встречах рабочих групп, выпуск технической документации по проекту, совместные испытания систем и агрегатов, тренировки экипажей, обучение и тренировка персонала Центров управления полетом СССР и США.