Проблемы существующих мировых моделей управления качеством

Хотя об этом неохотно пишут и говорят, нынешние модели всеобщего управления качеством (TQM) имеют целый ряд более или менее заметных недостатков, которые ясно свидетельствуют о необходимости дальнейшего развития и совершенствования.

Нынешние мировые модели TQM, конечно же, означают большой прогресс в теории качества и большую помощь в ежедневной практике. Однако ряд моментов говорит о многом неясном, недосказанном, о блужданиях, которые должны быть если и не полностью преодолены, то хотя бы сведены к минимуму. Вот факты, свидетельствующие об этом:

И речи быть не может о создании универсальной мировой модели, которая бы объединила и заменила Премию Деминга, премию Малколма Болдриджа, Европейскую премию по качеству и модель, предложенную ISO TC 176. Вопреки сходству и постоянному совершенствованию, различия (от политических до научных) все еще слишком глубоки для того, чтобы можно было почувствовать реальное сближение даже в будущем.

Одинаковые критерии в различных моделях оценивались по-разному, что еще раз свидетельствует о различном представлении о качестве в общественных и политических кругах.

Есть стремление к универсальной окончательной модели, хотя всем ясно, что знания и развитие науки не имеют границ. Природе человека свойственно стремление к достижению и освоению последних неисследованных пределов, но при этом забывают, что это предполагает остановку в развитии человеческого общества и особенно его основного элемента выживания — производства, что абсурдно. Ясно, что целью было, есть и будет достижение лучшего из возможного в одном месте, в одно время и на одном этапе развития общества.

Забывают (сознательно или неосознанно), что ряд организаций в мире резко отличаются друг от друга в зависимости от величины, степени развития, окружения, рынка и культуры. Модели, прежде всего, предназначены (вопреки противоположным заявлениям) наилучшим организациям крупнейших и самых развитых стран мира и их положения и критерии не всегда ясны, применимы и одинаково полезны для всех тех, кто не так уж силен и развит.

Управление большими организациями требует качественного подхода, но, учитывая потребности деловых структур, все более приравниваются друг другу качество ведения дел и деловое качество. Деловое совершенство угрожает стать пиком и основой всей науки о качестве, уничтожая и безжалостно отбросив ряд остальных аспектов качества. В то же время, в этой ситуации менеджер качества опасно приблизился своим положением к высшему руководству организации и стал представлять реальную опасность для высшего менеджмента. Результат нетрудно предвидеть: или менеджер качества как таковой исчезнет, или он станет незначительным формальным «финансовым инструктором» высшего руководства или эти функции будут объединены.

Основные трудности при любой попытке построения универсальной модели всеобщего управления качеством

Элементарной проблемой всех нынешних моделей TQM является то, что вопреки их ориентации на процессы, эта ориентация в той или иной степени метафизическая, а не диалектическая. Поэтому с большой степенью вероятности можно заключить, что самой большой проблемой будет именно сама попытка построения окончательной модели.

Большая часть теоретиков и практиков качества многократно формулировала ряд «фундаментальных», «единственных», «самых важных» и т.д. правил и постулатов, которые, по их замыслу, или предупреждают о самых больших упущениях или дают очень надежные рецепты качества для гарантированного делового успеха и прогресса. Даже сам цикл Шухарта- Деминга представляет чистую эволюцию, постоянное улучшение. Все четыре существующие мировые модели в основном даны в развитии.

Такой подход хорош, но только до определенной степени: количественные изменения в один момент неизменно переходят в качественные, модификации переходят в мутацию, а эволюция — в революцию. Этим ясно сказано, что многочисленные классики качества были великолепными специалистами своего дела, но очень плохими или никакими знатоками диалектики и современной философии вообще. Вообще-то нам следовало бы знать, что всякое явление природы, всякое живое существо, любая организационная структура и каждое общественное объединение в определенный момент, скажем, «вырастает из коротких штанишек» и переходит в новую форму существования — или гибнет. Рост фирмы — по числу людей или соответствию технологическому прогрессу, по способу труда или чему-либо совершенно иному — должен привести к необходимым переменам во всех аспектах организации и деятельности. Задача руководства организации и прежде всего менеджера узнавать и отличать эволюцию от революции. Если в один момент неизбежно произойдут перемены, не все равно, будут ли они стихийными или под контролем — и в этом ключ дальнейшего существования или «вставление ключа в замочную скважину». Только небольшое число теоретиков качества это поняло: например американский классик Джуран со своей «пробойной секвенцией» или японский специалист Масааки Имаи с теорией непрерывного процесса постоянного улучшения и скачков («Kaizen плюс инновация» —рис.15.). «Идеальная» модель — всего лишь возможное решение только для

Рис.15 Схема развития между скачками

определенной фазы развития между двумя скачками.

Наряду с качеством внутри каждой сколько-нибудь сложной организации развиваются и другие системные поддержки. В этом смысле ожидается интеграция таких систем в более действенные целостные системы поддержки. Тенденции развития и ряд опубликованных работ указывают на то, что начавшийся процесс интеграции ряда систем поддержки основных видов деятельности организации (с процессами производства и предоставления услуг) будет расширяться, захватывая все больше сфер человеческой деятельности.

Прежде всего, это относится к объединению системы управления качеством - ISO 9000, системы защиты окружающей среды - ISO 14000 и системы управления безопасности жизнедеятельностью - OHSAS.

Совершенно точно существует и постоянно и одновременно развивается ряд других систем поддержки в каждой организации (например, контроллинг и информация).

При всем при этом в ХХI в. остается ряд вопросов. Необходимо ответить на некоторые из них. Например на три очень актуальных:

Кто будет возглавлять такую интегрированную систему?

На каком месте будет находиться такая система в организации?

Как будет проводиться дальнейшая интеграция системы поддержки?