Основные принципы технологичного построения системы отбора кадров

Создание в организации эффективной системы поиска и отбора новых работников требует, чтобы эта система позволяла гарантированно добиваться требуемых результатов, то есть с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.

Эффективная система поиска и отбора персонала должна отвечать всем требованиям, предъявляемым к персонал-технологиям. Почему мы употребляем термин «технология» применительно к процессу управлении персоналом и что стоит за понятием «персонал-технология»?

Для производственников покажется диким, если им предложат управлять технологическим процессом «на глазок». Для многих предприятий «приблизительное» следование технологии может закончиться катастрофой. В то же время процесс управления компанией, в том числе управление персоналом, во многих организациях далек от технологичности, то есть лишен четкого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления. В основном управление персоналом опирается на интуицию и опыт, приобретенный за долгие годы реального руководства, через пробы и ошибки, часто оборачивающиеся довольно значительными потерями для руководимой организации. Задача перевода процесса управления персоналом на уровень технологии является в настоящий момент очень актуальной в связи с переходом российских предприятий на работу в рыночных условиях, когда жесткая конкуренция требует постоянного повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Под персонал-технологией мы понимаем стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом. Никого не должно смущать, что слово «технология» используется применительно к людям, работающим в организации. Если существуют методические приемы (то есть определенные технологии) подготовки спортсменов или преподавания в школе, то тем более оправдано говорить о технологии в управлении персоналом. Персонал-технологии должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.

Для того чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать следующим семи ключевым требованиям:

1. Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Например, такая стратегическая цель, как освоение новой для компании продукции требует постановки увязанных с ней целей и для конкретных направлений работы с персоналом. Поиск и отбор новых работников часто направлен на стремление организации выйти на новый уровень эффективности. При этом на первый план выходит использование таких методов и критериев, которые позволяют более эффективно отбирать работников, отвечающих требованиям организации.

2. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными методами, процедурами, и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Эти методы, процедуры и документы обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Так, организация отбора новых работников только тогда дает высокие результаты, когда при этом используются стандартизированные и хорошо отработанные методы и процедуры, а вся организация работы осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах (положения, инструкции и пр.), утвержденных руководством. Процесс отбора должен регламентироваться Положением об отборе, утвержденным руководителем организации. Положение не только фиксирует цели отбора, но и определяет тот круг задач, которые должны быть решены для их достижения. В противном случае отбор каждого нового работника будет каждый раз решаться как новая задача, и ошибки (т.е. набор неподходящих работников) будут обычным явлением. Использование отработанных методов, процедур, регламентирующих документов не только повышает качество конечного результата, но и снижает вероятность ошибок.

3. Обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами. Исполнители должны располагать необходимыми ресурсами, и для них должны быть созданы условия, позволяющие наилучшим образом достигать поставленные перед ними цели. Так, трудно успешно отбирать работников, не имея приспособленных для этой цели помещений, достаточных финансовых средств, необходимого оборудования или времени. Нужны деньги (финансовые ресурсы) для размещения рекламы в средствах массовой информации или для привлечения к работе по поиску и отбору работников рекрутинговых агентств.

4. Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии. Часто руководители считают, что стоит разработать хороший план и назначить ответственных и исполнителей - и успех гарантирован. Однако наш опыт работы с разными организациями показывает, что планы часто начинают «пробуксовывать», если дело поручено людям, имеющим недостаточную квалификацию, если не решен вопрос заинтересованности исполнителей.

5. Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.). Для практической реализации персонал-технологий должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы в рамках данной персонал-технологии, порядок работы и отчетности. Это должно быть отражено в соответствующих документах: в Положении об отделе или в должностных инструкциях работников.

6. Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по каждому из направлений работы является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (например, низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - определение неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (например, расширение набора используемых методов, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций и др.). Процесс поиска и отбора только тогда становятся персонал-технологией, когда мы можем совершенно четко подтвердить, что установленные цели гарантированно достигаются с помощью выработанных процедур и методов отбора. Без периодической оценки результатов отбора невозможно сказать, что мы располагаем необходимым набором средств для достижения требуемых результатов. Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации персонал-технологий, должен поддаваться качественной или количественной оценке. Возможность качественной или количественной оценки конечных результатов поиска и отбора персонала, является важнейшим условием, позволяющим не только обеспечивать контроль за ходом работы в этом направлении, но и получать своевременную обратную связь о ходе дел и иметь данные для оценки эффективности поиска и отбора. Пример количественных оценок: количество отобранных работников, успешно закрепившихся в организации, производственные показатели новичков, уровень текучести среди новых работников и др. Пример качественных оценок: удовлетворенность новых работников работой в организации и их намерение длительное время работать в организации, улучшение имиджа компании в глазах клиентов, улучшение психологического климата в подразделениях компании. Развитие и совершенствование персонал-технологий осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год). Вряд ли возможна такая ситуация, когда заведенный порядок работы в каком-то направлении является идеальным и не требует по истечении некоторого времени корректив. Естественно, что с изменением внешних обстоятельств или по мере накопления данных по реализации самих персонал-технологий будет возникать все больше идей о том, как сделать их более эффективными. Однако практика, когда регулярный (например, раз в год) анализ эффективности работы по тому или иному направлению заканчивается принятием решений о необходимости корректировки используемых персонал-технологий, пока еще не получила широкого распространения.

Если мы рассматриваем поиск и отбор персонала не как стихийное бедствие, а как персонал-технологию, тогда эта работа должна включать в себя заранее установленный порядок внесение корректив, направленных на повышение эффективности работы по данному направлению. Хотя последовательность и содержание шагов по внесению корректив в разных организациях может варьировать достаточно сильно, сама логика этой задачи предполагает следующие шаги:

Ä Оценка эффективности используемых методов и процедур;

Ä Выявление необходимости внесения изменения в процесс поиска и отбора (изменение целей, методов, процедур, дополнительная потребность в тех или иных ресурсах и др.);

Ä Подготовка предложений руководству о содержании изменений, вносимых в существующую технологию поиска и отбора персонала;

Ä Утверждение технологии поиска и отбора персонала в новом виде с учетом предложенных изменений и внесение соответствующих изменений в существующую документацию (положения, должностные инструкции). По согласованию с руководством те или иные изменения могут вноситься в работу по поиску и отбору персонала в качестве эксперимента, однако до получения положительных результатов, подтверждающих ценность этих изменений, никаких корректив в документацию вноситься не должно;

Ä Организация процесса поиска и отбора персонала с учетом внесенных корректив.

7. Заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства. Без поддержки и прямого заказа со стороны высшего руководства крайне трудно ввести в практику работы организации даже хорошо отработанные персонал-технологии. Энтузиазм отдельных работников, конечно же, может дать определенные результаты на коротком отрезке времени, но этот энтузиазм достаточно быстро угасает, если работник понимает, что его «горение на работе» никому не нужно.

Заинтересованность руководства в первую очередь проявляется в востребованности полученных результатов. Когда мы говорим о технологичности системы отбора персонала, это означает, что результаты отборочных процедур реально используются и оказывают реальное влияние на решения о приеме на работу. К примеру, в 70 годы в результате многолетней научной работы на Московском заводе «Кристалл» (предприятия по огранке алмазов) была разработана стройная система профессионального отбора на основные специальности (обдирщик, распиловщик и огранщик алмазов). В результате комплексного медико-психологического обследования давалось заключение о пригодности кандидата к работе по данной специальности. На первых порах эти заключения при приеме на работу учитывались в обязательном порядке. Но позже, когда производство испытывало острую необходимость в новых работников, а их приток был недостаточным, руководство приняло решение, что «в интересах дела могут быть сделаны некоторые послабления». Сначала людей с отрицательным заключением принимали в качестве исключения, потом это стало общей практикой. Хотя процедуры «отбора» сохранились в полном объеме, отбора как такого уже не было.

Планирование процесса отбора

Процесс отбора новых работников только тогда может обеспечить успешное решение поставленных задач, когда ему предшествует тщательный анализ требований работы, особенностей рабочей среды и выработка решений, опирающихся на результаты проведенного анализа. Планирование в сфере отбора призвано увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации. До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен целый ряд вспомогательных задач. Это, поменьшей мере, следующие семь задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.

2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.

Успешное решение этих задач требует четкой организации работы кадровой службы и высокой квалификации специалистов, отвечающих за работу по поиску и отбору персонала. Результатом успешного планирования работы в сфере отбора является не только определение количественной и качественной потребности в персонале, но и установление тех критериев, на основании которых будет осуществляться отбор.

Планирование процесса отбора не может замыкаться лишь на процедурах оценочных испытаний, которые проходят кандидаты. Необходимо предусмотреть и прядок привлечения достойных кандидатов на предполагаемые вакансии, и порядок последующего закрепления в компании новичков, успешно прошедших отборочное сито.