Формализация проведения SWOT-анализа

В современных публикациях встречается множество критических мнений о SWOT-анализе. Несмотря на то, что данному анализу уже более двадцати лет, его применение и использование результатов SWOT-анализа является очень спорным вопросом. Критики считают, что полученные результаты, в случае использования множества факторов внешней и внутренней среды, не являются однозначными, особенно если это конфликтует с современным представлением о стратегическом менеджменте, как о науке, которая позволяет выработать уникальную стратегию и следовать ей всей организацией.

Роль SWOT-анализа может быть более высокой для организации, если аналитикам предложить методы формализации его проведения и результаты сведутся не к огромному количеству возможных альтернатив изменения внутренних параметров для повышения эффективности использования факторов во внешней среде, а к выбору доминирующего поля, на основе которого и может быть разработана стратегия организации. При формализации анализа сам анализ станет более сложным, но его результаты будут наиболее применимы для руководителей, занимающихся стратегическим планированием.

Главное препятствие в формализации является преобладание качественных данных над количественными, поэтому сбор и анализ необходимой информации носит экспертный характер, и к данным процессам привлекаются в основном руководители высшего звена и узкоспециализированные, наиболее компетентные работники. Многие авторы не рекомендуют привлекать специализированных экспертов, так как в короткое время невозможно узнать специфику конкретного рынка и конкретного предприятия. Как показывает практика, обратная тенденция привела к плохим результатам многие фирмы, которые в выработке стратегии организации надеялись не на свои силы и знания, а на консультационные организации. Неправильно выбранная стратегия – это не только потерянное время, но также и неправильное направление развития фирмы. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT-анализе, так и упущенный момент принятия стратегического решения из-за затянувшегося анализа.

SWOT-анализ состоит из двух матриц. Матрица первичного SWOT-анализа представлена на рис. 13. Ее можно заполнить, используя вышеописанную методику оценки внутренней (инновационный потенциал) и внешней среды (инновационный климат) организации. Главное преимущество такого методического подхода построения первичной матрицы – то, что описанные компоненты характеризуют всю организацию, т. е. не будут пропущены важные для анализа вопросы, но и могут быть добавлены дополнительные компоненты, характерные для данного вида бизнеса. Так, во второй блок для наиболее полной оценки инновационного климата при обострении конкуренции можно внести дополнительные компоненты в виде пяти конкурентных сил по Майклу Портеру:

- угроза появления нового конкурента;

- уровень конкуренции в отрасли;

- возможность поставщиков диктовать свои цены;

- способность потребителей диктовать свои цены:

- появление товаров субститутов.

Выделение групп компонентов для реализации проекта не позволяет сделать окончательный вывод об их влиянии на организацию. Необходимо провести анализ влияния внутренних и внешних факторов друг на друга и выявления синергетических эффектов. Поэтому производится следующая стадия SWOT-анализа – заполняется корреляционная матрица, представленная на рис. 15. Методика данного анализа заключается в выявлении связи между компонентами среды. Высокая оценка позволяет говорить о сильном влиянии ячейки матрицы на организацию.

Для поля силы и возможности (СиВ) высокая оценка свидетельствует о том, что компоненты инновационного потенциала позволяют развиваться организации в связи с наличием возможностей во внешней среде. Поле силы и угрозы (СиУ) при высокой оценке показывает, как преодолеть угрозы инновационного климата за счет сильных сторон организации. Для поля слабости и возможности (СлВ) высокая оценка объединяет компоненты, имеющие наибольшее значение для реализации возможностей во внешней среде, но ограниченные недостатками организации. Сильная корреляция для поля слабости и угрозы (СлУ) показывает руководству и экспертам, как угрозы инновационного климата региона повлияют на существующие слабости фирмы.

Для заполнения второй матрицы можно также использовать экспертные методы оценки. В данном случае предлагается четырехбалльная шкала: от нуля – отсутствия корреляционной связи, до трех – сильной корреляционной связи.

По итогам анализа можно оценить уровень влияния каждого поля на организацию, выявив среднюю оценку. Рассчитать ее можно по формуле

,

где х_i – оценка корреляции компонента внешней и внутренней среды, n – количество ячеек в поле.

При выявлении наиболее весомого поля корреляции внешней и внутренней среды необходимо учитывать роль компонентов и пути организационного воздействия на фирму для повышения эффективности выполнения проекта. Поэтому итоговая оценка поля только демонстрирует уровень влияния, для дальнейшего анализа необходимо разработать шаги по устранению недостатков и повышению эффективности реализации проекта.

Для каждого поля разрабатывается список мероприятий, которые позволят изменить состояние организации в нужном направлении. Первыми в этом списке должны находиться мероприятия с высокой оценкой связи между факторами. Это позволит сократить деятельность противоположной направленности, а также более четко разработать и реализовать стратегию выполнения инвестиционного проекта.

Внешние факторы Возможности Угрозы

1-й фактор сильных сторон 2-й фактор сильных сторон …   Nси фактор сильных сторон     1-й фактор слабых сторон 2-й фактор слабых сторон …   Nслфактор слабых сторон

Условные обозначения связи между факторами внутренней и внешней среды: 3 – сильная связь 2 – умеренная связь 1 – низкая связь 0 – нет связи

СиВ

СиУ

СлУ

СлВ

Рис. 15. Корреляционная матрица SWOT-анализа

Для примера проведен анализ деятельности ООО «Термостат», созданный совместно с ИрГТУ в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации от 2 авг. 2009 г. № 217-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам создания бюджетными научными и образовательными учреждениями хозяйственных обществ в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности». Данное общество занимается производством низкотемпературных полупроводниковых наноструктурированных нагревательных элементов и приборов на их основе. Проект рассматривается государственной корпорацией Роснанотех на предмет софинансирования. Предприятие осуществляет свою деятельность на территории студгородка с привлечением научно-технического персонала и студентов НИ ИрГТУ. Для проведения анализа были привлечены специалисты ООО «Термостат» и внешние эксперты. Усредненные оценки сведены в таблицы. В табл. 14 приведены оценки инновационного климата Иркутской области относительно данного предприятия.

Таблица 14