Роли и функции в управлении командой
Считается, что работа в командах является средством повышения эффективности деятельности организации. Сегодня организациям приходится функционировать в гораздо более сложной и неопределенной внешней среде, чем когда-либо раньше. Огромное количество информации, быстро изменяющаяся внешняя среда, конкуренция и т.п. – все это затрудняет процесс управления в организации в целом. В этих условиях большое значение имеет использование команд, которые более гибки и мобильны, и способны быстро реагировать на сигналы, посылаемые окружением.
Однако, чтобы деятельность команд была эффективной, необходимо обеспечить разнообразие ролей в команде.
Мы выделяем следующие роли среди членов команд:
1. Специалисты по решению задач; их роль состоит в том, чтобы достигать целей, стоящих перед командой. Черты, характерные для членов команды, играющих эту роль:
Инициатива: предлагают новый взгляд на проблемы, новые способы решения проблем.
Обмен мнениями: организуют дискуссию среди членов команд по поводу решения проблем, оценивают полученные идеи.
Поиск информации: отбирают материалы и факты, имеющие отношение к проблеме.
Подведение итогов: из возможных идей по решению проблем, возможностей и ограничений выстраивают целостную картину.
Энергия: побуждают членов команды к активности.
2. Члены команды, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку; их роль состоит в удовлетворении эмоциональных потребностей членов команды. Черты характерные для членов команды, играющих эту роль:
Воодушевляют: напоминают о прошлых успехах, высказывают комплименты и похвалы.
Создают гармонию: сглаживают споры и конфликты.
Снижают напряженность: шутят, рассказывают анекдоты и т.п.
Готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде.
Здесь необходимо отметить, что если большинство членов команды склонны к исполнению этой роли, то члены команды получают высокое индивидуальное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения эффективности действия. Если же большинство членов команды склонны к исполнению роли «специалистов по решению задач», то такая команда оказывается очень эффективна, но только в течение короткого отрезка времени, однако в долгосрочной перспективе у членов таких команд снижается степень удовлетворения от работы, и, следовательно, снижается эффективность.
3. Члены команды, играющие двойную роль. Такие люди совмещают в себе две вышеописанные роли: выполняют поставленную перед командой задачу и удовлетворяют эмоциональные потребности членов команды. Обычно люди, способные играть двойную роль, становятся лидерами команд.
4. Члены команд, играющие роль стороннего наблюдателя.Такие люди обычно держатся отстраненно от повседневной жизни команды, активно не участвуют ни в решении задач, ни в создании положительного эмоционального климата. Однако такие люди очень полезны в критический момент, поскольку видят проблемы команды как бы «со стороны» и часто дают нетривиальную «обратную связь».
Руководители не должны забывать, что команда должна быть хорошо сбалансирована, в ней должен присутствовать весь «спектр» ролей.
ЗАДАНИЕ
Заполните таблицу, приведенную ниже. Впишите характеристики, по Вашему мнению, наиболее существенные, для каждого из членов Вашей команды:
    |
Критерии оценки блока «Team building» («Командообразование»)
Вы должны знать:
1. Отличие группы людей от команды:
· Единство целей;
· Совместная деятельность;
· Ролевое распределение (иерархия).
2. Этапы групповой динамики (для ограниченного временного промежутка):
· Знакомство;
· Ориентационное сопротивление;
· Ролевое распределение;
· Групповая эйфория;
· Групповая агрессия;
· Рабочая стадия;
· Завершение.
3. Формирование команды (стадии развития коллектива):
· Формирование;
· Буря;
· Нормирование;
· Функционирование;
· Расформирование.
Станция 2: Проектная сфера
Для оценки значимости и актуальности выдвинутых проблем и способов решения проблем используются следующие критерии
понимание и раскрытие важности проблемы для всех; приведение аргументов; указание причины, по которой данная проблема волнует автора проекта; объяснение, почему ее разрешение остро необходимо; предложения о способах решения проблемы; объяснение прогнозируемой эффективности предлагаемых способов.
Для оценки вовлеченности авторов и исполнителей проекта в сферу:
Практический опыт исполнителей в реализации проектов или их составляющих в данной сфере.
Знание основных технологий сферы.
Знание конкретных программ, реализованных (реализующихся) в целевой сфере.
Знание основных игроков сферы (исполнители, центры принятия решения, подрядчики, заказчики).
Знание основных тенденций развития сферы, ее составляющих и основных игроков.
Наличие установившихся деловых (партнерских) отношений с участниками сферы (соглашения о сотрудничестве, проведенные встречи).
Наличие в группе специалистов с высоким профессиональным уровнем (теоретическая подготовка – доктора и кандидаты профильных наук; специалисты, имеющие научные публикации по заявленной тематике; практическая подготовка – опыт работы на уровне исполнителя (специалиста); опыт работы в руководящей должности в профильной или смежной сфере).
Наличие связей среди представителей экспертного сообщества.
Знание нормативно-правовой базы, регулирующей развитие сферы и ее субъектов.
Знание опыта реализации аналогичных и смежных программ, а также развития отрасли в смежных отраслях.
Умение прогнозировать развитие сферы и ее субъектов.
Для оценки целей проекта, участникам конвейера молодежных проектов необходимо изучить следующий теоретический материал и прописать цель проекта в соответствии с рекомендациями.
Цель — это желаемое состояние будущего. Значение целей определяется тем, что каждый проект существует ради некоего результата. Механизмы, позволяющие упорядочить деятельность по проекту через ясное осознание целей, таковы:
Цель – это источник мотивации и вовлеченности. Благодаря ясным целям участники проекта понимают, к каким конкретным результатам мы стремимся, работая по проекту. В стратегической цели содержится ответ на вопрос «зачем существует проект».
Цель– это основа для принятия решений.
Цель позволяет определить стандарты деятельности. Если Вы не знаете, чего Вы хотите достичь в результате многодневных усилий, Вы, естественно, не можете оценить, насколько успешна Ваш проект сегодня. Цели определяют результаты деятельности по проекту и выступают критериями их оценки.
Обратите внимание!Правильнее говорить не о цели, а о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к реализации проекта (Рис. 1).
  |
Рисунок 1. Организационная цель как результирующий вектор целей групп влияния
К группам влияния, как минимум, относятся целевая аудитория проекта, основные игроки сферы, экспертное сообщество. Кроме групп влияния, которые имеются, так сказать, в списке всегда, существуют еще группы влияния, которые проявляются в зависимости от сферы реализации проекта.
Важный вывод:
Разработка стратегических целей подразумевает среди прочих процедур установление приоритетов в ожиданиях групп влияния, что означает следующие действия:
· анализ ситуации с целью составления списка групп влияния, способных повлиять на Ваш проект;
· оценку ожиданий этих групп, которые они связывают с Вашим проектом;
· гармонизацию стратегических целей, которые разрабатываете Вы, с выявленными ожиданиями;
· разработку процедур контроля и управления отношениями с группами влияния;
· получение поддержки Ваших стратегических замыслов со стороны групп влияния до того, как эти цели будут объявлены в миссии Вашего проекта и PR-акциях.
Требования к целям
Этические требования к целям
· Цель должна быть позитивной. В формулировке цели должно быть отражено то состояние дел, которое Вы хотите достичь, а не то, чего Вы хотели бы избежать в будущем.
· Цель должна быть экологически чистым продуктом. Если Вы поставили цель, достижение которой на многих повлияет отрицательно, в лучшем случае Вы потратите неоправданно много усилий для ее достижения, в худшем случае Вы никогда ее не достигнете.
· Цель должна лежать в области Ваших возможностей. Это правило утверждает, что Вы должны ставить такие цели, на достижение которых у Вас есть интеллектуальные и административные ресурсы. Это правило не такое простое, как может показаться на первый взгляд. С одной стороны, «дорогу осилит идущий», утверждает поговорка, то есть если поставлены правильные цели – ресурсы найдутся. На самом деле цель, которая «угадывает» какую-либо потребность общества или организации, усиливает Ваши возможности и собирает сторонников под «Ваши знамена», значит, Ваши возможности растут. С другой стороны, если Вы ставите цели, которые не лежат в сфере Ваших возможностей, значит, Вы ставите «цели не для себя, а для других» (в данном случае не имеются в виду прямые подчиненные). Цели должны бросать
Вам вызов, иначе энтузиазм быстро выветрится, однако они должны быть реалистичными, чтобы не выглядеть невыполнимыми в минуты неудач.
Технические требования к целям
· Цель должна быть конкретной. Желаемый результат должен быть описан в виде существенных характеристик. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер.
· Цель должна иметь временные характеристики. Из формулировок цели должно недвусмысленно вытекать, когда и какие результаты должны быть достигнуты, то есть должны быть указаны основные временные этапы достижения цели.
· Формулировки цели должны иметь системный характер. То есть состав качественных и количественных характеристик должен быть необходимым и достаточным для того, чтобы охватывать все ключевые результаты, которых мы хотим добиться в будущем, мыслимой как целостный объект проекта. Существует устойчивый набор характеристик, которые, как правило, входят в формулировку цели после указания конкретной сферы деятельности:
ü Характеристики цели, указывающие на конкурентные преимущества в будущем.
ü Характеристики, указывающие на внутреннюю эффективность проекта.
Для оценкисильных и слабых сторон проектаоценивается применение SWOT- анализа.
SWOT-анализ
Для оценки слабых и сильных стороны проекта, а также возможностей и угроз, которые могут ее ждать в будущем, применяется SWOT-анализ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).
Этот метод как бы сшивает пространство способностей организации и внешнего пространства возможностей.
Методология использования этого инструмента предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.