Тема 2. Реинжиниринг бизнс-процессов

Что такое реинжиниринг.

Под инжинирингом понимается наукоемкий процесс комплексного и завершенного создания или технического перевооружения производственных или обслуживающих систем, включая (по желанию заказчика) реализацию всех функций инно­вационного цикла: прогноз и комплексное планирование, маркетинг, технико-экономическое обоснование, разработку новой системы, комплектную поставку, инкубацию коллектива специалистов, сдачу "под ключ", сервисное сопровождение.

Реинжиниринг бизнес-процессов — это фунда-ментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов в целях достижения значительных улучшений таких критически важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса и скорость функционирования (Майкл Хаммер).

ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА = РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА + УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕСА.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурен-тоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на 2 класса.

1.Эволюцилонные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствования, имеющие вид рационализации деловых процессов.

2.Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Таким образом, инжиниринг включает в себя 2 принципиально разных подхода:

- усовершенствование процесса (улучшение показателей на 10-50%);

- реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Реинжиниринг направлен на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых бизнес-процессов), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10-50%, а во много раз, т.е. на 100-500% и более.

Под усовершенствованием бизнеса подразумевается долговременная поддержка перепроектированных процессов.

Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов (бизнес-процессов) показано в таблице.

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

Параметры	Методы
Усовершенствова- ние	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	“Чистая доска”
Частота изменений	Непрерывно/ единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу – вверх	Сверху – вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, меж-функциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный/ структурный

Реинжиниринг определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определение содержится четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово – «фундаменальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера её деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое слово в определении – «радикальный», от латинского слова «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниренге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса – это всё равно, что создать бизнес заново.

Третье ключевое слово – это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Если показатели компании лишь на 10% отстают от намеченных, если её затраты превышаются на 10%, а качество оказывается на 10% ниже положенного, если обслуживание клиентов должно осуществляться на 10% оперативнее – такая компания вовсе не нуждается в реинжиниренге. Из этой десятипроцентной ямы компанию вполне могут «вытащить» более традиционные методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьёзный прорыв.

Четвёртое ключевое слово в определении – «процессы» - будучи наиболее важным, однако является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не ориентировано на процесс: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Реинжиниринг в мире раньше других начал применяться в таких областях бизнеса, как страхование , телекоммуникации и энергетика , химия, электроника, вычислительная техника, производство товаров широкого потребления. С 1994 года началось широкое внедрение реинжиниринга в банки и правительственные учреждения.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы ещё некоторые повторяющиеся процессы например:

· «разработка продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;

· «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

· «выполнение заказа» - от оформление заказа до осуществления платежа;

· «обслуживание» - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Принятие подробного решения вовсе не является тривиальной частью реинжиниринговых мероприятий, так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все укрупнённые процессы. Обычно организации используют три критерия, помогающие им сделать выбор. Первый из них – дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй – значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компаний? Третий – осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно? После того, как выбран процесс для реинжиниринга, обозначен его хозяин и подобрана реинжиниринговая команда, следующим шагом, как это ни неожиданно, не становится перепроектирование процесса. Очередным шагом проводящей реинжиниринг команды становиться «постижение» текущего процесса.

Прежде чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего процесса, она должна кое-что о нём узнать: в чём он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку же целью команды не является улучшение имеющего процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупнённом обзоре, часто достаточном для создания полностью нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений.

Выделяют три типа предприятий, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, т.е. находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

2. Фирмы, разрабатывающие инновациионные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением условий конкуренции, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

3. Организации–лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего. Вместе с тем, практика показывает, что неудачей заканчивается реализация примерно половины проектов по реинжинирингу.

Факторы успеха следующие:

§ мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;

§ поддержка сотрудников, четко опреде-ленные роли и обязанности;

§ понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

§ фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

§ технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и консультационное сопровождение.

К типичным ошибкам при проведении реинжиниринга можно отнести:

§ попытки лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его;

§ попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов;

§ согласие довольствоваться малым, т.е. всего лишь усовершенствованием;

§ преждевременное завершение реинжиниринга;

§ ограниченная постановка задачи;

§ предприятия не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);

§ предприятие отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга;

§ существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

§ попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;

§ назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое;

§ нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании;

§ недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга;

§ реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий;

§ количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;

§ компания концентрируется исключительно на замыслах;

§ растянутое проведение реинжиниринга.