От локализации к организации
Если вы не верите, взгляните на эволюцию конкурентоспособности. Вначале конкурентное преимущество зависело от местоположения: доступ к тому или иному сырью обеспечивал компании особые преимущества, позволяя ей создавать временные монополии. Компании XIX века эксплуатировали доступ к нефти, лесу, рудникам и так далее, что позволило семьям Рокфеллеров и Гетти нереально разбогатеть. Это был вопрос поиска и эксплуатации Клондайков по всему миру.
Но капиталистическая экономика жестока. Вскоре свободный рынок сырья положил конец использованию местоположения как единственного источника конкурентного преимущества. Инновации и технологии вкупе с доступом к капиталу стали новыми основаниями для дифференциации. Конкурентное преимущество стало переходить к тем, кто способен получить большую ценность при тех же вложениях. В результате на рубеже XX века в мире бизнеса господствовали лишь несколько капиталистов и множество изобретательных предпринимателей, таких как семья Валленберг, Томас Эдисон, Джон Морган, Альфред Нобель, семья Ротшильд и Отто Дизель. Казалось, победила изобретательность.
Но рынок снова нанес ответный удар. Продукты копировались, а патенты на них рано или поздно истекали либо выкупались. Как только инновации становились общим достоянием, конкурентное преимущество исчезало.
Тогда и наступила эра организаций. Ее первопроходцы в США Альфред Слоан и Генри Дюпон создали дивизиональные компании, разбив крупные структуры на меньшие, ориентированные на один товар, что позволяло постоянно укреплять технологические преимущества. Эта организационная инновация превратилась в основную модель для большинства крупных фирм США, что и позволило им завоевать мир. Учитывая тот факт, что все компании на тот момент использовали сходные технологии, упор на новую организационную модель был вполне оправданным. Те, кто внедрил эффективные организационные структуры, достигли успеха. Позже модель была адаптирована европейскими компаниями – и началась эра горизонтальной международной конкуренции.
Развитие во второй половине XX века целого ряда организационных инноваций позволило создать большие и малые временные монополии. К таким инновациям можно отнести Just-in-time (JIT), реинжиниринг, управление по целям, тотальное управление качеством (TQM), «управление прогуливаясь», канбан, бенчмаркинг, матричное управление, аутсорсинг, даунсайзинг, стратегические альянсы, бережливое производство… Каждый из элементов этого списка придал новые краски конкурентному преимуществу первопроходцев. Для большинства же, как это обычно и бывает, свет инноваций оказался лишь отдаленным и мимолетным проблеском.
Организации на этом не остановились. Уходят в прошлое бюрократические организации, описанные почти столетие назад Максом Вебером. Сегодня ваша фирма может напоминать черничный пирог, рыболовную сеть, трилистник, газель или даже спагетти в кипятке. Большинство современных фирм продолжает строить конкурентное преимущество на развитии организации, сохраняя плодотворный баланс между эксплуатацией имеющегося и созданием нового.
В мире изобилия наблюдается дефицит инноваций. Компании, менеджеры и обычные люди обладают способностью слепо идти друг за другом, подобно леммингам, следование которых за лидером может закончиться в пропасти. Пытаясь найти организационное вдохновение, компании обращаются к международным консалтинговым компаниям. Они видели, что конкурент провел реинжиниринг производства, и нанимают консультанта, который сделает то же самое для них. Костяшки домино начинают падать одна за другой. В итоге все компании в отрасли проводят реинжиниринг; консультанты счастливы. Но крайне сложно создать конкурентное преимущество, повторяя шаги конкурентов. McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Gap Gemini и многие другие вносят свой вклад в унификацию организационных решений по всему миру и нивелирование различий.
Кроме того, вспомните о студентах МВА и обладателях научных степеней, оседающих в компаниях по всему миру. Обладая разной компетенцией, они тем не менее имеют одинаковые глобальные стандарты. И уже не важно, поступаете вы в бизнес-школу или институт в Москве, Маниле, Сиэтле или Сан-Себастьяне. Вы изучаете одни и те же модели по одним и тем же книгам и учите одинаковые формулы. Студентов выпускают на волю, вооружив их одинаковыми рецептами успеха.
Подобным же образом кто-то смог получить преимущество при появлении информационных технологий. Но, обмотавшись проводами, компании стали еще более похожими друг на друга.[188]Это типичное свойство технологий. Вспомните, что произошло с автомобилями, когда при их проектировании стали использовать аэродинамические трубы, а затем CAD / САМ[189]Когда мы были детьми, мы угадывали марки проезжавших мимо автомобилей. Кто сегодня способен уловить разницу между моделями машин? Караоке повсюду. Одинаковость – это факт. Ericsson имеет, возможно, самую передовую технологию в мире; он должен стать первопроходцем и в вопросах менеджмента. Фирме нужны самые лучшие информационные технологии, которые только можно купить за деньги, и лучшие люди на рынке труда. Ericsson должен работать с лучшими в мире, а не с ближайшими поставщиками. И все это необходимо. Выбора нет. В то же время этого недостаточно, потому что Nokia тоже делает это. LG делает это. Motorola делает это. Sony делает это. Samsung и Ningbo Bird делают это. Они все делают это.
В такой ситуации конкурентоспособность не может более строиться только на местоположении, технологических инновациях или организационной структуре: любое преимущество, связанное с этими факторами, будет недолговечным. Настоящая конкурентоспособность должна быть построена на том, о чем все знают, но что редко обсуждают в деловом общении, – на эмоциях и воображении.
Последнее табу
Снятие последнего табу означает уничтожение традиции, в соответствии с которой люди рассматривались либо как еще один фактор производства (человеческий ресурс), либо как безымянные потребители. Людям не нравится, когда их обезличивают; они хотят, чтобы их замечали и признавали их индивидуальность. Нужно расширять свои организационные структуры, чтобы они сливались с племенами потребителей, открывая доступ к их тайным сокровищам. Пора конкурировать на основе чувств и фантазии, эмоций и воображения.[190]
Большинство людей, как клиентов, так и сотрудников, руководствуются – или в принципе могут руководствоваться – соображениями, выходящими за рамки экономических. Как сказал Альберто Алесси, основатель одноименной компании, «у людей есть сильная потребность в искусстве и поэзии, которую индустрия пока не понимает». Алесси оценивает свои ершики для унитаза примерно в 40 долларов – его успех говорит о том, что, видимо, он что-то делает правильно.
Внутри любой эмоции спрятаны деньги. Мы не считаем, что это странно или нелепо. Возможно, это антитеза прежней коммерческой логике, но это не антикоммерциализм. Это новый коммерциализм. Не фарс, а фанк. Поэзия и прибыль не исключают друг друга. Если бы современный бизнес имел дело только с битами, интеллектом и брендами – зачем бы тогда Citibank сотрудничал с Элтоном Джоном? Зачем Motorola и Microsof входили в партнерство с Rolling Stones? Зачем Miller вошел в альянс с МС Хаммером? И почему H&M дружит с Мадонной? Ответ прост и мелодичен: флюиды и вибрации.
Даже традиционные промышленные фирмы вынуждены признать, что дальнейший их путь лежит через эмоции и воображение. Послушайте, что говорит один из ведущих дизайнеров компании Ford: «В прошлом мы концентрировались на собственной функциональной эффективности. Теперь наш фокус сместился вовне и направлен на достижение эмоциональной удовлетворенности потребителя». Что сказал бы на это старик Генри Форд? Мы полагаем, что, если бы такое видение помогало снизить себестоимость и увеличить объемы сбыта, Генри тотчас ухватился бы за эту концепцию. Капиталисты всегда превращаются в гуманистов, если это прибыльно.
Реальность такова, что компания, желающая быть конкурентоспособной, не имеет права лишать себя преимущества, которое мы называем «экономическим эффектом задушевности».
Душа – это что-то сердечное, личное, интимное. Это то, что эмоционально трогает каждого из нас. Не каждый хочет быть эмоционально тронут – особенно покупая ершик для унитаза или промышленный почтовый сортировщик писем. И хотя самые лучшие (и самые худшие) вещи в жизни связаны с сильными переживаниями, стоит вам произнести на корпоративном собрании такие слова, как «любовь», «желание», «радость», «бешенство» и «сумасбродство», как его участники ринутся вон. Некоторые четырехбуквенные слова могут действительно вывести людей из себя.[191]
Забудьте о том, что можете обидеть кого-то. Коэффициенты интеллектуального и эмоционального развития (IQ и EQ) должны сосуществовать. В экономике изобилия успех приходит через привлечение не рационального потребителя или сотрудника, а эмоционального. И хотя сейчас уже назрела необходимость в прогнозировании эмоций коллег и потребителей, большинство руководителей позволяют себе даже не знать их имен.
Для наших потребителей «экономический эффект задушевности» означает, что компания концентрирует внимание на совместном опыте, пытается заглянуть за рамки атомов и битов. Как остроумно заметил кто-то, суши на самом деле – просто холодная дохлая рыба, однако покупатель покупает (а продавец продает) что-то другое. Так почему же столько компаний упорно впаривают покупателям холодную дохлую рыбу, в то время как те хотят суши?
Мораль: то, что вы продаете, и то, что у вас покупают, – две разные вещи. Именно поэтому полезно иногда поставить себя на место клиента и задаться вопросом: что же они покупают на самом деле? В 99 случаях из ста они покупают совсем не то, что вы им продаете.
«Экономический эффект задушевности» касается и наших коллег. Как заметил Манфред Кетс де Врис из INSEAD, мы должны понимать, что их выводит из себя, расстраивает или радует. Мы должны научиться мастерски играть на струнах эмоций – как наших собственных, так и наших клиентов. Как мы будем вдохновлять людей и подталкивать их к творчеству, когда мы понятия не имеем о том, что заставляет их сердце биться чаще? Нам всем есть чему поучиться у Герба Келлехера из Southwest Airlines. «Мы не боимся эмоционально общаться с нашими сотрудниками. Мы не боимся говорить им: “Мы вас любим”, потому что это действительно так», – говорит Келлехер. Получение прибыли за счет «экономического эффекта задушевности» начинается с понимания самого себя.[192]Что действительно вас злит до безумия, огорчает и приводит в восторг? Обратите внимание на Билла Гейтса и его занудство. Мистер Гейтс создал свою (возможно, временную?) монополию, предложив операционную систему Microsof для всех IBM-совместимых компьютеров мира. Теперь он самый богатый человек на земле и вместе с Уорреном Баффетом является крупнейшим жертвователем через Фонд Билла и Мелинды Гейтс. И мы уверены, что главное для Билла – все-таки не деньги. Деньги – это просто положительный побочный эффект.
Что злит, огорчает и приводит в восторг Билла Гейтса?
На самом деле вам известно, что движет Биллом, потому что каждый встречался с таким, как он, по меньшей мере трижды. Первый раз – в детском саду. Вы помните маленького мальчика у песочницы, в которого плохие мальчишки постоянно бросались песком? Второй раз – в третьем классе. Когда на уроке физкультуры класс играл в футбол, щуплого очкарика брали в команду самым последним, даже после девочек. Третий раз – на школьной вечеринке. Тощий, плохо одетый парень в очках с очень толстыми стеклами стоит в уголке с содовой и какими-то чипсами. Он пришел один, и никто из девчонок не хочет с ним танцевать. Вы теперь вспомнили его?
Что сводит его с ума, что расстраивает и восхищает? Что заставит его сердце биться чаще? Может быть, месть. Месть тем, кто бросал песок ему в глаза, тем, кто не брал его играть в футбол, тем девочкам, которые не хотели с ним танцевать. И если вы принадлежите к одной из этих групп, то берегитесь: Билл вернулся, и теперь он у руля. Microsof – машина, работающая на топливе мести. Стань безумным. Стань необычным. Стань счастливым.
Бесконечные инновации
Привычные подходы к инновациям и знакомые перспективы не приведут нас никуда. «Экономический эффект задушевности» не может появиться на основе предсказуемых и последовательных инноваций. Чтобы добиться успеха в XXI веке, нужно научиться управлять «бесконечной инновацией». «Бесконечная инновация» – это непрекращающийся поиск путей создания новых ценностей для всех, кто хоть как-то связан с компанией. Бесконечная = непрекращающаяся. Или, как сказал Крис Бангл, глава группы дизайна BMW, «это значит делать, делать, делать – Макс Давай-Давай!».
«Бесконечная инновация» также требует, чтобы мы обратили внимание на изменчивость свойств нашего предложения для клиентов или коллег. Бесконечная = безграничная. Время и пространство – измерения конечные, напоминающие гонку с финишной чертой; победитель может остановиться за линией и ждать, пока подтянутся соперники. Инновации могут быть постоянными и повсеместными, но сами по себе не содержат бесконечных возможностей: они не выйдут за рамки настоящего времени и отведенного нам пространства. Что сделало столь успешными Nike или Starbucks? Очевидно, что не только скорость их реакции на меняющиеся обстоятельства или всемирный масштаб их бизнеса.
Это не означает, что мы советуем организациям возвращаться назад и вновь становиться медленными, действуя только на расстоянии вытянутой руки. Просто нам трудно представить, как можно создать вневременное конкурентное преимущество в рамках конечной системы измерений. Сегодняшняя новинка через неделю (а то и завтра) станет стандартным продуктом. И что еще хуже, каждый шаг вперед приближает нас к глобальной стене. И вновь мы скажем: хорошая работа в таких условиях необходима, но недостаточна.
Вспомните, как вы покупали ноутбук. Что было основным аргументом при выборе: цена, надежность, вес, гигабайты и мегагерцы? В обществе изобилия это все воспринимается как должное. С точки зрения соотношения цена / производительность уже не важно, какой марки ваш пылесос, телевизор, DVD-проигрыватель или микроволновка. Они все почти одинаковы. Помните, что было сказано в отчете JD Power об автомобилях: «Сегодня нет плохих машин». Достойное качество продукции всего лишь дает вам право на участие в игре (но не гарантирует выигрыша). Если ваша компания не в состоянии соответствовать этим базовым условиям, то вы быстро окажетесь среди зрителей.
Технические показатели понятны и могут быть объективно измерены. В результате потребители могут легко сравнить любые характеристики продукции различных производителей. Добавьте к этому возможности Интернета. Spray, Yahoo! Compare Net – не просто порталы или поисковые системы, все они являются еще и системами сравнительного анализа. «Конечные стратегии» плюс Интернет делают выбор товара любимым развлечением хорошо информированных потребителей. Фокусируясь на конечных свойствах своего предложения, компании дают потребителям возможность стать еще более разборчивыми. И как следствие, в рациональном мире появляется явный риск (или шанс?), что победителю достанется абсолютно все. Хотите поучаствовать в пари с такими ставками?
Однако есть способ избежать участи заложников требовательных покупателей. Создавая конкурентное преимущество, основанное на нематериальных плюсах, мы обеспечиваем себе возможность бесконечных изысканий. Наше предложение всегда может стать еще более стильным, привлекательным или сенсационным – нет предела возможностям продемонстрировать дружеское отношение к клиентам и коллегам, нет предела изобретательности.
Бизнес – это игра без конца, он всегда таким был и всегда таким будет. Даже Билл Гейтс признает это: «Вы никогда не услышите в Microsof, чтобы кто-нибудь говорил “давайте победим” или “мы выиграли”, потому что такие выражения несут в себе элемент законченности».
Более того, безграничные показатели допускают субъективную интерпретацию. То, что привлекает наше внимание, не привлечет ваше, и наоборот. Люди различаются в своих пристрастиях. Фанк – синоним разнообразия. Помните, что для мазохиста рай будет адом. Бесконечные инновации позволяют нацеливаться на интересы определенных племен. Естественно, в этом случае придется говорить «нет» другим племенам. Не всем нравится дизайн от Жан-Поля Готье, одежда от Стеллы Маккартни или чайники от Alessi. Многие категорически не принимают рекламу Benetton, в которой упоминаются ВИЧ-инфицированные или жертвы войны на Балканах. Но это не повредило Benetton. На самом деле они и стремились к бурной реакции потребителей – с расчетом на то, что их потенциальные клиенты положительно отреагируют на рекламу.
Лучше быть чем-то для кого-то, чем ничем для всех. Концентрация внимания на физических свойствах может привести к тому, что вы запросто окажетесь ничем для всех.
В экономике эмоций лучше вызвать гнев у 90 процентов людей с целью привлечения интереса оставшихся 10 процентов, чем быть хорошим для всех. С начала 1990-х годов на некоторых компакт-дисках появились стикеры с предупреждением о том, что тексты песен содержат ненормативную лексику (относятся к так называемой категории X). Почему бы не использовать такой ход для любых ваших предложений? Откровенный дизайн.[193]Откровенное содержание. Вам выгодно, когда вас запрещают. Кто-то радуется, кто-то расстраивается, а кто-то безумно злится. Но они по крайней мере чувствуют что-то. Они не остаются равнодушными. Почему бы не выпустить джинсы категории X, машины категории X или пылесосы категории X?
Эта логика применима ко всем продуктам и услугам. В новом мире оценки «хорошо» и «нормально» уже не имеют смысла. Люди хотят удивительных вещей, потрясающих вещей, фанки-вещей. Новая экономика – это скорее фигурное катание, а не конькобежный спорт: вам даются очки за артистизм (и незачем гадать, что думает судья с Украины[194]).
Сенсационные стратегии
Чтобы извлечь прибыль из бесконечной инновации, нужно направить всю свою энергию на нематериальные характеристики продукта. Конкурентная стратегия – это дорога в никуда. Нужны сенсационные стратегии, привлекающие внимание именно тех людей, с которыми мы хотим сотрудничать. Сенсационные стратегии взывают ко всем пяти человеческим чувствам. Они трогают наши эмоции. Использовать конкурентную стратегию означает быть на один шаг впереди, но в одной игре с конкурентами. Сенсационная стратегия означает принципиально другую игру.
В первую очередь сенсационная стратегия связана с этикой . Сегодняшние журналисты – большие специалисты по поиску скелетов в шкафах. В деревне под названием CNN глобальные слухи распространяются со скоростью света. Полная прозрачность мгновенно выявляет любой случай бессовестного поведения. Те, кто вовремя не осознает этого, быстро переместятся с доски почета на доску позора. В чем, в чем, а в этом рыночная экономика глубоко демократична. Потребители голосуют своими кошельками: один доллар – один голос. Компетенты голосуют своими мозгами: одна идея – один голос. Нет капитализма без имиджа. Если вы используете детский труд или загрязняете окружающую среду, клиенты от вас уйдут. Точно так же поступит большинство инвесторов и ключевых сотрудников. Немногие хотят работать в «токсичных компаниях», как называет их Джеффри Пфеффер из Стэнфорда, или инвестировать в них.
При прочих равных «добрый» капиталист, заботящийся о подобных вопросах, всегда одержит победу над «злым». Анита Роддик – создатель сети магазинов Body Shop, предлагающих товары по уходу за телом, – получила временную монополию, использовав простую идею: продавать только натуральную косметику, не проходившую к тому же тестирование на животных. Все больше компаний хотят выглядеть неравнодушными к таким вопросам. Например, автомобильный концерн Toyota работает над выведением пород деревьев, поглощающих токсичные газы. Но забота должна быть подкреплена реальными действиями. Фанки-организациям присуща тотальная этичность, которая распространяется на все и на всех и присутствует во всем, что происходит в компании. Вы не можете быть этичным чуть-чуть и только тогда, когда вам это на руку. Этика абсолютна.
В эру эмоциональных привязанностей и изобилия этика становится мощным конкурентным оружием. Она способна дифференцировать вас от других, так как эта сфера редко захвачена конкурентами полностью. С ее помощью можно привлекать новых клиентов и сотрудников. Сегодня ОКСР (Организация, на Которую Стоит Работать) знакомится с ЛКСН (с Людьми, Которых Стоит Нанимать). Как работодатель вы получаете того, кого вы достойны, и наоборот. Не ожидайте большего. С этой точки зрения компания похожа на рыбу, которая, как известно, всегда гниет с головы. Если руководители организации сами не подают хороший пример, почему же подчиненные должны вести себя как добропорядочные граждане?
Вторая сенсационная стратегия опирается на эстетику. Однородное распределение технологий и знаний делает большинство продуктов и услуг идентичными. Так что, если «интерьер» более-менее однообразен, нужно конкурировать по «экстерьеру». Задумайтесь над мудрыми словами известного дизайнера Филипа Старка: «Сегодня люди воспринимают технологию как данность. Теперь им нужны „теплые“, „дружелюбные“ продукты – что-то, что могло бы их соблазнить». Так что давайте, удивляйте нас, поражайте нас, соблазняйте нас – и не важно, идет речь о телевизоре или промышленном компрессоре. Дайте нам ПОЛ – Продукты, Обладающие Личностью.[195]
Эта тенденция дифференциации через дизайн уже подтверждается множеством примеров. Телефоны Nokia и Samsung популярны благодаря дизайну. Шведская сеть универмагов Н&М ранее была имитатором чужих идей, а теперь у нее 60 собственных модельеров, кроме того, она активно сотрудничает со Стеллой Маккартни, Карлом Лагерфельдом и Victor & Rolf. Все эти дизайнеры создают для H&M эксклюзивные вещи, которые разлетаются с прилавков за считанные минуты. Nike пошел еще дальше и нанял 350 дизайнеров. А какую роль играет дизайн в вашей компании? Крис Бангл из BMW сказал: «Дизайн – это смысл». Если ваша компания не заинтересована в дизайне, она бессмысленна. Все должно иметь форму – только тогда оно имеет смысл. Вы должны разработать собственный дизайн. Но помните, что дизайн – это не только форма. Это еще и функциональность, затраты, стиль жизни и ее срок.
Дизайн связан с правдой, любовью и красотой, и все чаще именно он показывает, имеет ли ваш бизнес сенсационную стратегию или нет. В мире, управляемом дизайном, любая вещь становится модным аксессуаром. Мода есть на все: на красивые поезда, эстетичные аэропорты, стильные гаечные ключи и яркие газонокосилки. Хорошее соотношение цены и производительности все еще важно, но уже недостаточно. Недавно один из нас посетил производителя компьютерных игр в Кремниевой долине. Оказывается, игры теперь выпускаются сезонными коллекциями – летние и зимние. Даже здесь правят законы моды, и ее жертвами становятся те, кто за ней не поспевает. Заметим еще раз, что это вопрос не ограниченного предложения небольшой эксклюзивной коллекции – эстетика должна затрагивать все аспекты деятельности организации: и отношения с клиентами и коллегами, и планировку офиса, и магазины, и упаковку, и так далее.
Бренды и маркетинговые коммуникации также являются частью этой эстетики в широком смысле слова. Эмоциональное вовлечение людей позволяет установить цены на 20, а то и на 200 процентов выше, чем у «рациональных» конкурентов. В обществе изобилия, где люди обречены на свободу, бренды снижают неопределенность, помогая нам рассказать всем вокруг, кто мы есть или кем мы хотели бы быть, и содействуя созданию доверия и получению признания. Все что угодно может иметь бренд. Даже то, чего большинство из нас никогда не видит, – к примеру, продукция Intel. Бренды создают у нас чувство безопасности. К примеру, представьте себя в Токио. Культурный мегашок. Многолюдье. Лихорадка неопределенности. Чтобы успокоить свою разгоряченную голову, наденьте свои любимые джинсы Diesel, рубашку Hugo Boss и кроссовки Nike и идите в привычный McDonald’s, чтобы с удовольствием съесть биг-мак и выпить стакан кока-колы. Бренды – это успокоительное для наших душ, маяки в мире хаоса. Как иначе объяснить тот факт, что ежедневно в мире продается 150 миллионов единиц продукции компании Unilever и что ежедневно бритвами Gillette пользуются 1,2 миллиарда человек? Вы получаете то, что просите. Без вариаций. Только предсказуемые сюрпризы. Неудивительно, что бренд Coca-Cola стоит около 70 миллиардов долларов. Coca-Cola могла бы сжечь все свои материальные активы и все равно на следующий день без труда получить в банке кредит на пару сотен миллионов долларов. А какую сумму вы можете занять в банке? Сожгите все – и создайте что-нибудь сенсационное.