Экспериментирование: простите меня

Бизнес до недавних пор строился вокруг коротких творческих всплесков и длительных периодов эксплуатации их результатов. Компании эксплуатировали природные ресурсы, технологии и даже людей. Это у нас хорошо получается: ведь мы обладаем многовековым опытом. Находя золотую жилу, мы точно знаем, что делать дальше. Мы создаем системы и структуры и начинаем ее разрабатывать. Когда все золото добыто, мы начинаем искать новую жилу.

Однако с творчеством у нас гораздо хуже. Наше общество не создано для творчества; наши организации к нему не приспособлены. А большинство из нас просто не умеет творить.

В самой природе творчества заложен отход от традиционных структур и рамок. В мире бесконечных совещаний, убивающих живую мысль, у руля были другие структуры. Теперь пора отойти от прежних методов. Творчество требует создания новых структур. Но творчество ни в коем случае – мы повторяем, ни в коем случае – не является синонимом анархии.

Иногда полезно ходить нехожеными тропами. Сойдите с наезженной колеи. К примеру, виагра была открыта во время поиска лекарства от высокого давления; Колумб пытался достичь Индии, а не Америки; пенициллин, открытый Флемингом, стал результатом неудавшегося опыта (нечто похожее было и с процессом вулканизации резины).

Выживание в обществе изобилия требует инноваций – создания чего-то ранее не существовавшего, невиданного. Инновация – это вопрос «а что, если?», который вы задаете снова и снова. Это частично объясняет некоторые сложности в общении с предпринимателями. В то время как большинство людей имеют дело с тем, что есть, предприниматели думают совершенно о другом – о том, что будет, если…

Инновация требует рискованных экспериментов. Можно победить, но можно и проиграть. Поэтому среда, где поощряются инновации, должна быть терпима к ошибкам. Терпимыми должны быть и руководители инновационных организаций. В определенном смысле возможность неудачи лежит в самой основе рыночной экономики, поэтому мы должны прощать экспериментаторам ошибки, но никогда не забывать полученных уроков. Дипак Сети, руководитель Organic Leadership, считает, что организации будущего будут буквально требовать ошибок и неудач, чтобы быстрее набраться знаний и преуспеть. «Неудачи – это просто часть инновационной культуры. Примите такую точку зрения, и вы станете сильнее», – советовал Альберт Ю в те времена, когда был старшим вице-президентом Intel. В Кремниевой долине неудача – это знак отличия.

Проблема в том, что климат традиционных организаций не располагает к прощению. Во многих фирмах неудача равнозначна смертному приговору. Допустили промашку – готовьтесь к ссылке в «корпоративную Сибирь». Тем самым по всей организации рассылается четкий сигнал: неудачи караются. Однако это не избавляет от ошибок, а, напротив, просто отбивает у людей всякую охоту пробовать. В результате создается система, работающая против инноваций, а не поддерживающая их.

Истинные новаторы готовы к поражениям в своем поиске неизведанных территорий – terra incognita, а не terra firma.[168]

Стремление к творчеству связано с неожиданными ходами и решениями. Многочисленные примеры успеха в XX веке: Индия, изменившаяся под влиянием Махатмы Ганди, автомобиль модели Т Генри Форда, фотографии Мэна Рея,[169]тетрапак Рубена Раузинга, альбом «Клуб одиноких сердец сержанта Пеппера» группы Beatles, техника прыжка в высоту Фосбери, Walkman Акито Мориты из Sony, микробанки Мухаммада Юнуса, iPod производства Apple – могут быть отнесены к необычайной способности этих людей к нестандартной комбинации новых технологий, организаций и ценностей. Они рискнули. Они удивили нас и, не исключено, самих себя.

Были и те, кто рисковал собственной жизнью ради чего-то нового и необычного. Великий инноватор в области общечеловеческих ценностей Иисус Христос рискнул и был распят. Уже в наши дни Нельсон Мандела рискнул и чуть не погиб за свою веру. Альфред Нобель рискнул и умер в одиночестве. Ван Гог рискнул, был высмеян и покончил с собой. На каждого Билла Гейтса и Майкла Делла (или любого известного рискового бизнесмена) приходятся тысячи тех, кто потерпел неудачу. Они потеряли семьи, друзей, деньги, достоинство, а порой и жизнь. Мы не должны забывать обо всех этих героях – более того, следовало бы их восхвалять, так как сокровенный механизм прогресса называется «ошибка». Если бы не все эти безумцы, которые снова и снова идут на штурм невозможного, мы бы все еще жили в пещерах.

Сторонники традиций должны помнить, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Мы должны пытаться. Без ошибок нет прогресса. Философ Людвиг Виттгенштейн даже полагал, что «если бы люди не делали глупостей, ничего умного так и не появилось бы».

Альфред Нобель

Слава рискнувшим. Компании должны стать питательной средой для любителей риска, а для этого необходимы серьезные перемены в корпоративном мышлении. К примеру, во время боевых действий огромное внимание всегда уделяется спасению раненых и поиску пропавших без вести. А как еще вы поддержите высокий моральный дух бойцов? Во французском Иностранном легионе за ранение дают медаль. Брать на себя взвешенный, контролируемый риск (классически противоречивые термины) – ваша главная задача. Если вы забудете о раненых или будете считать ранение их собственной «ошибкой», деморализация наступит крайне быстро. Именно это и происходит во многих организациях.

Но не во всех. Давайте рассмотрим несколько корпоративных катастроф.

Первая – один из самых известных провалов новой эры: решение компании Coca-Cola в 1985 году заменить свой традиционный рецепт новой колой New Coke. Детальное маркетинговое исследование показало, что потребителям нравится новый вкус, который, по словам респондентов, был слаще, мягче и лучше прежнего. Но маркетологи не учли того простого факта, что «старая» кола продавалась в количестве многих миллионов бутылок каждый день, семь дней в неделю. Они забыли, что покупатели традиционной Coke покупали больше, чем атомы терпкой жидкости. Это был настоящий гол в собственные маркетинговые ворота – компания столкнулась с огромной волной критики. А ее главный конкурент PepsiCo, не сдержав ухмылки, быстренько выпустила едкую рекламу о том, что «истинные ценности остаются неизменными».[170]

Осознав разрушительность своего шага, Coca-Cola через 90 дней вернула на рынок «старую» колу и с тех пор больше не трогала ее. Покатились ли головы? Направился ли глава Coca-Cola Poберто Гозуэта к двери с надписью «Выход»? Нет. Более того, ни один из руководителей компании не покинул ее из-за проблемы с запуском New Coke.

Другой пример связан с приобретением компанией GE фирмы Kidder Peabody. Этот провал – одна из немногих серьезных неудач в карьере главы GE Джека Уэлча. В 1986 году GE купила 80 процентов акций Kidder Peabody за 600 млн. долларов. Крушение Kidder стоило GE 1,2 млрд. долларов. «Я вознаграждал людей за неудачи, потому что они пытались что-то изменить, – говорит Уэлч. – Продолжайте пробовать. Я веду в Кротонвилле (собственный центр переподготовки кадров GE) небольшой семинар – всего шесть часов, посвященных вопросам лидерства, и всегда говорю, что раз я как руководитель компании мог купить Kidder Peabody и потерпеть такую неудачу, то вы как сотрудники можете пробовать все что угодно. Я 19 раз попадал на обложку T e Wall Street Journal. И если СЕО компании сумел уцелеть после всего этого, то вы должны быть способны к нестандартным действиям всегда и везде. Вряд ли вы сможете потерпеть большую неудачу, чем я».

Руководитель другой крупной американской корпорации, используя ту же логику, вручал награду «За лучшую неудачу» на ежегодной встрече топ-менеджеров компании. Челюсть отвисает при одной только мысли об этом. Такие действия отражают культурный сдвиг: ведь всего за пару лет до этого о крупных неудачах компании, особенно получивших огласку, старались забыть как можно скорее, и уж ни в коем случае они не награждались.

Давно признан тот факт, что учиться на собственных ошибках более эффективно, чем на успехах. «Большую часть своих знаний я почерпнул не из книг, а из собственного горького опыта. Я учился на маленьких катастрофах», – признается Чарлз Хэнди. И он не одинок. Большинство из нас набираются знаний, следуя по опасному пути. Если бы в мире существовали публичные конкурсы с призами «За лучшую неудачу», то любому из нас нашлось бы что представить на них.

Неудачи случаются. Доверяйте людям – и неудачи будут приводить к более продуктивным результатам. Мы не говорим, что нужно подталкивать подчиненных к рискованным шагам во имя риска как такового. Скорее речь идет о снижении риска при принятии решений. Как свидетельствуют опыты компании Decision Research, изучающей стратегии управления риском, люди легче идут на риск, когда чувствуют, что делают это добровольно, что решения понятны и поддаются контролю, а ответственность за последствия распределена равномерно. И наоборот: люди не склонны рисковать, если не до конца понимают, что происходит, и чувствуют, что вся ответственность в случае неудачи ляжет на их собственные плечи.

Дайте людям свободу – и они сами найдут неординарные обходные пути. Дайте людям время на размышления и отдых – и вы удивитесь, насколько творческими могут быть их решения. Именно такой подход исповедует компания 3М, позволяя своим исследователям до 15 процентов времени тратить на их собственные проекты. Эти 15 процентов иногда называют бутлегерскими.[171]Такая политика служит источником конкурентного преимущества: благодаря ей было создано и реализовано множество прекрасных идей – наиболее известным примером являются клейкие листочки Post-it.

Такая политика побуждает исследователей идти глубже и дальше. Фуджио Митари, президент и руководитель Canon, сказал:

«Если кто-то говорит, что наша идея безумна, значит, мы должны ее реализовать. Потому что если о ней отзываются как о просто хорошей, то, скорее всего, ее уже кто-то реализует». В том же духе высказался и нобелевский лауреат Арно Пензиас из Bell Labs: «Плохой продукт – это тот продукт, против которого не выступает ни один сотрудник создающей его компании».

Директор по развитию в стремлении к улучшению.

Вы должны создать бурлящую смесь, в которой идеи готовятся к употреблению. «Наша цель – породить как можно больше идей, и одна из тысячи, возможно, сработает, – объясняет создатель Post-it Арт Фрай. – Идея может не подходить вашей компании, зато идеально подойдет другой. Создание нового продукта напоминает сборку мозаики из сырья и материалов, каналов дистрибуции, законодательства и капиталовложений. Если что-то из этого не подходит к остальному, то проваливается весь проект. Ваша часть работы может быть сделана прекрасно, однако если кто-то из вашей команды упускает мяч, то все усилия напрасны».

В эру изобилия никто не может почивать на лаврах. Ин-новационность – это соревнование с самим собой. Главное послание для отделов развития компаний в Кремниевой долине – «Сделайте так, чтобы вчерашняя идея сегодня уже устарела». Большинству компаний не нужны дополнительные генеральные директора, однако никому не помешает парочка «генеральных разрушителей» – людей, способных создавать новые источники дохода, хороня тем самым прежние. Если вы боитесь совершать такие акты саморазрушения, то будьте уверены, что за вас это сделают конкуренты. Съешьте свой обед сами, пока его не съел кто-то другой. Или, как сказал более 200 лет назад Адам Смит, «чтобы сделать страну богатой, очень многое нужно превратить в руины». Эта логика вполне применима к любой компании, вне зависимости от ее возраста, размера, отрасли или страны происхождения.

Образование: развивайте меня

В мире, где правит интеллект, следует изменить определение образования и профессиональной подготовки. До сих пор считалась нормальной передозировка знаний в возрасте до 25 лет. Считалось, что, загрузившись знаниями в раннем возрасте, можно легко прожить следующие лет сорок под этим образовательным кайфом, а после этого мы все равно уже будем никому не нужны.

Такой подход к обучению привел к тому, что большинство людей не считают необходимым учиться в течение всей жизни. Образование было общим и одинаковым для всех, а не индивидуальным и специализированным. Не придавалось значения тому факту, что образование – это не просто заполнение голов данными. Образование – это эмоции и душа. Образование – дело личное.

В мире, где конкурентное преимущество смещается в нематериальную сферу, где борьба идет между уровнями интеллекта, образование должно стать непрерывным и пожизненным. С его помощью ведется конкурентная борьба. Каждое рабочее место должно стать учебной аудиторией. Если вы хотите привлечь и удержать лучших людей, вы должны их учить. Или, как сказал Джеймс Симс, глава Cambridge Technology Partners: «Большинство людей в течение карьеры сменят до семи работодателей, рассматривая их как инвесторов в развитие своей карьеры». Компания Симса тратит 7 процентов оборота на обучение сотрудников – в 18 раз больше, чем средняя американская компания.

На самом деле сотрудники компаний аккумулируют знания быстрее, чем научные учреждения, – причем не на 100 процентов, а на 10 000 (то есть в 100 раз больше).

Компании создают собственные корпоративные университеты.[172]В мире существуют тысячи таких заведений, практически во всех отраслях. Поначалу может показаться, что, даже зная об этой тенденции, Гарвард может спать спокойно. Возможно, McDonalds’ Hamburger University в городе Оак-Брук, штат Иллинойс, и не выглядит академически привлекательным. Однако более чем за 45 лет своего существования он выпустил свыше 80 000 специалистов, а в его штате есть 30 преподавателей, ведущих программы на 22 языках.

Скептики могут пожимать плечами по поводу самой идеи Hamburger University или Disney University, но стремительный рост количества подобных учебных заведений показывает, что крупные корпорации настроены очень серьезно. Возможно, самым изве стным является корпоративный университет компании Motorola. Motorola University, называемый в самой компании «инструментом обновления», обеспечивает 550 тысяч студенто-дней в год и стоит 170 миллионов долларов. Каждый из 139 тысяч сотрудников компании должен получить не менее 40 часов тренинга в год. Компания также разработала собственную программу международного MBA. Затраты оправдывают себя: Motorola подсчитала, что каждый доллар, вложенный в тренинги сотрудников, приносит 33 доллара прибыли.

Под давлением изменяющихся требований к образованию изменяются и сами образовательные учреждения. «Университетам не выжить. Будущее – за границей университетских городков, за пределами учебных аудиторий. Заочное обучение набирает обороты», – говорит не кто-нибудь, а мудрец Питер Друкер. Уже в 1984 году футуристы Стэн Дэвис и Джим Боткин предсказывали: «Школа будущего – это не здание, да в общем-то и не школа».

Технологии революционизируют образование. Традиционные учебные учреждения – университеты и бизнес-школы – ничего не смогли сделать, когда новички перехватили инициативу. Скоро все крупнейшие корпорации будут вовлечены в образовательный процесс. Медиагруппа Pearson, купившая в 1998 году у Simon & Schuster за 3,6 миллиарда долларов их бизнес справочных, деловых и профессиональных изданий, своим главным приобретением считает именно образовательный бизнес. «Образование – это одна из самых быстрорастущих отраслей нашего времени», – говорит генеральный директор Pearson Марджори Скардино. Ее решение о фокусировании на медийной и образовательной сфере привело к продаже непрофильных активов (к примеру, музеев мадам Тюссо) и покупке некоторых образовательных и издательских компаний. Microsof, Disney и News Corporation тоже внимательно присматриваются к новым возможностям в этой сфере. Майкл Милкен, прогоревший король «мусорных облигаций», выйдя из тюрьмы, активно инвестирует в различные программы в области образования, медицины и новых технологий и спонсирует некоторые проекты. Он смотрит в будущее.

Вследствие ураганной активности в образовательной сфере серьезные изменения претерпела сама природа обучения – и эти изменения будут продолжаться. Обучение все чаще воспринимается как пожизненное занятие – хотя каждый и вкладывает в это собственный смысл – и все более индивидуализируется.

Поскольку многие виды знания трудно передать словами, образование не может быть ограничено пределами учебной аудитории. Необходимо учиться прямо на рабочем месте. Рабочее место должно быть не только гоночной трассой, но и заправочной станцией для мозгов. Чтение книги и прослушивание лекций должно совмещаться с улучшением рабочих процессов и общением с коллегами. Развитие тесно связано с наставничеством и передачей знаний ученикам, и задача лидеров – создавать новых лидеров. Лидеры должны быть буквально переполнены знаниями и передавать их другим. Больше нет разницы между учебой, работой и жизнью – это части одного процесса.