Новые навыки, необходимые цифровому лидеру

Конечно, технология критически важна, но человеческий капитал остается незаменимым.

В любом случае, концепция «лидер как герой» больше не актуальна. Высокоэффективные компании, такие как Google, Lyft, WL Gore, Mastercard и Atlassian, рассматривают лидерство как коллективные усилия и набирают лидеров, которые могут работать вместе, дополнять друг друга и функционировать как команда.

Когда старые бизнес-модели больше не работают, лидерам нужны новые способности. Тем не менее, большинство компаний являются цифровыми «иммигрантами», построенными на старых моделях, таких как механизмы контроля и финансовая отдача. Но сейчас компании разворачиваются для достижения других целей, например, инновации и быстрое движение. Девяносто процентов компаний реорганизуют свою организацию, чтобы быть более динамичными, ориентированными на команды и лучше коммуницирующими. Эти изменения требуют не только новых операционных моделей, но и другого типа руководства для мобилизации и реализации этих моделей.

Из-за этих сдвигов организации нуждаются в людях, которые могут возглавлять команды и сотрудничать в рамках более широких экосистем. Этот новый тип руководителя должен понимать, как строить команды и руководить ими, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Они также должны иметь способности руководить персоналом, который теперь включает в себя не только штатных сотрудников, но фрилансеров, временных работников, краудсорсинг.

Естественным следствием этого является то, что руководителям нужны междисциплинарные навыки. Такие компании как GE, IBM, Nestlé, Xerox и Mastercard, теперь объединяют лидеров для совместной разработки и решения задач, ставя их перед необходимостью понять, как различные бизнес-функции, отрасли и технологии объединяются для создания решений. Дни лидеров, которые достигали наивысшего уровня в единственной функции, закончились.

Возможно, самое главное, инновации и риск теперь определяют высокоэффективное лидерство. По словам Марка Цукерберга, СЕО Facebook, «самый большой риск — не брать на себя рисков. В мире, который меняется очень быстро, единственная стратегия, которая гарантированно потерпит неудачу, не рисковать». Риск стал одним из наиболее важных факторов высокоэффективной лидерской культуры.

ДЕМОГРАФИЯ И РАЗВИТИЕ

Демографические изменения также влияют на то, что требуется лидеру для достижения успеха. Миллениалы ожидают развития по ходу всей своей рабочей жизни через предоставление возможностей, менторинг и гибкие назначения. Аналогичным образом, самые опытные организации рассматривают развитие лидерства как нечто большее, чем обучение. Они сочетают организационный дизайн, проектирование работы, наставничество и программы развития, чтобы создать лидеров, в которых они нуждаются.

Тем не менее, сегодня во многих компаниях процесс продвижение лидеров остается слишком сложным, что мешает миллениалам получать то обучение и развитие на рабочем месте, в котором они нуждаются. Более 44% миллениалов занимают сейчас лидирующие позиции, но большинство считает, что они не получают практически никакого развития в своей роли. В опросе этого года 54% компаний сообщают, что у них отличные или адекватные программы для миллениалов, по сравнению с 33% два года назад. Несмотря на этот сдвиг, миллениалы все еще чувствуют себя обделенными; только 28% считают, что их организация полностью использует в своих интересах их навыки.

Для удовлетворения потребностей бизнеса и удовлетворения стремления сегодняшнего персонала к пожизненному развитию и более быстрому продвижению многие официальные программы лидерства дополняются развивающими назначениями, внешним опытом, гибкими проектами и контактами с внутренними и внешними лидерами.

Процент компаний с сильными программами вырос с 47% в 2015 году до 64% в 2017 году. Наше новейшее исследование показывает, что формальное обучение является одним из наименее важных инвестиций для развития лидеров. Вместо этого компаниям следует сосредоточиться на создании культуры лидерства, принятия рисков, обмена знаниями и управлении матрицами для создания лидеров будущего.

ЦИФРОВОЕ ЛИДЕРСТВО

Наиболее важная потребность для большинства организаций — чтобы руководители развивали цифровые возможности. Сегодня, согласно нашему опросу Global Human Capital Trends 2017, только 5% компаний считают, что у них есть сильные лидеры в области цифровых технологий. Однако знаком позитивных изменений является то, что 72% респондентов разрабатывают или начинают разрабатывать новые программы лидерства, ориентированные на цифровое управление.

Это непростая задача. Наши исследования в области цифрового лидерства, основанные на данных Массачусетского технологического института, показывают, что способности лидеров должны измениться в трех областях: как руководители должны думать, как руководители должны действовать, и как руководители должны реагировать.