Использование видео как инструмента создания великолепного опыта кандидатов

Опыт кандидата является первым этапом более широкого опыта сотрудников. Тем не менее, только 15% мировых лидеров бизнеса, опрошенных в этом году, считают, что их компании отлично работают, развивая и контролируя долгосрочные отношения с потенциальными сотрудниками.

Видео становится инструментом решения этой проблемы, предоставляя возможности для создания более привлекательного опыта кандидатов. Например, SAP использует мультфильмы и видеоигры, чтобы иллюстрировать жизнь в компании привлекательным образом. Другие организации переделывают старое описание должностных обязанностей в видеоформате. Объявления о вакансиях на Facebook, которые показывают видео, получают на 36% больше обращений.

Видео также трансформирует само интервью. AI и видео-интервью могут лучше идентифицировать перспективных кандидатов, чем традиционное собеседование, экономя деньги и сокращая время до найма. Например, в Hilton использовали платформу видео-интервьюирования, чтобы сократить свой цикл подбора персонала с шести недель до пяти дней. Видео-интервью может сократить количество предварительно задаваемых вопросов с 200 до 5 и повысить вероятность приема на работу за одно собеседование.

Как это ни удивительно звучит, появляется консенсус в отношении того, что традиционное интервьюирование — субъективное и нестандартизированное — может быть ненадежным методом предсказания успеха потенциального сотрудника. Например, слепые музыкальные прослушивания увеличили число женщин в американских оркестрах, так что усилия по контролю бессознательных ошибок в бизнесе растут.

ОТ ДИПЛОМОВ К НАВЫКАМ

Чтобы определить, будут ли кандидаты эффективными, работодатели переходят от проверки образования к подтверждению навыков. Более четверти ведущих мировых лидеров бизнеса (29%) используют игры и симуляции для привлечения и оценки потенциальных кандидатов, но только 6% считают, что они делают это отлично. Многие организации обращаются к программным решениям для имитации работы, что может улучшить найм путём предоставления кандидатам таких же заданий, которые они будут выполнять на работе. Третьи используют видео для демонстрации навыков. Skill Scout создает видеоролики с коротким промежутком работы, который служит демонстрацией «работы в движении», позволяя кандидатам заранее посмотреть, какова работа и какие навыки необходимы.

Военные ветераны являются ярким примером того, как технологии могут выявлять ценные навыки в пулах талантливых специалистов. У этой группы есть много навыков, которые нужны работодателям, но могут отсутствовать сертификаты и дипломы, которые требуются многим предприятиям. Многие организации теперь используют своеобразные программы-«переводчики», в которых ветераны могут вводить свой военный кодекс и титул и переводить свои военные навыки в гражданские термины.

Наконец, бренды, ориентированные на потребителей, находят способы отказаться от кандидатов, не повредив их репутации. Чтобы поддерживать кандидатуры, которым был дан отказ, Эрикссон совместно со сторонним разработчиком CareerArc, создал фирменный портал посвящённый трудоустройству, который был запущен в 2016 году и называется Candidate Care. Отклоненные кандидаты получают письмо с приглашением воспользоваться преимуществами портала; после регистрации участники могут изучить информацию, необходимую для улучшения резюме, повышения их навыков прохождения собеседований, обучения навыкам использования личных сетей и улучшения навыков поиска работы. Портал для кандидатов имел огромный успех, и 98% участников, получивших приглашение к участию, решили зарегистрироваться на платформе.

ОПТИМИЗАЦИЯ КАНАЛОВ ПОИСКА

Организации используют множество стратегий поиска, чтобы находить и привлекать лучшие таланты. Текущие сотрудники компании привлекают кандидатов самого высокого качества, более половины опрошенных организаций (51%) ссылаются на сотрудников-рефералов в качестве одного из трех лучших каналов, за ними следуют сайты профессиональных контактов (42%) и внутренние кандидаты (40%). В 2014 году только 12% опрошенных мировых лидеров бизнеса полагали, что они отлично используют социальные инструменты для поиска и размещения вакансий; сейчас это число увеличилось более чем в два раза — до 28%.

В открытой экономике талантов технологии позволяет таланту двигаться более свободно, чем раньше, — от роли к роли, внутри и вне предприятия, а также через организационные и географические границы. Организации, которые используют открытые таланты, сотрудничают с компаниями-операторами рынка временной занятости, такими как ShiftGig и BountyJobs, е-стаффинг агентствами, такими как HIRED и CloserIQ, фриланс-системами, такими как OnForce и JobBliss, а также системами набора персонала, такими как Amazon Mechanical Turk и Gigwalk.

Наш глобальный опрос в этом году показал, что умения использовать эти новые источники ресурсов и пулы талантов, относятся к числу самых слабых. Более половины опрошенных мировых лидеров бизнеса (53%) сообщают о своих слабых способностях использовать гиг-ресурсы и открытые таланты, и лишь 8% оценивают способность своих компаний управлять краудсорсингом как отличную. (См. рис. 3.) Улучшение этих способностей определит, какие компании смогут научиться привлекать необходимые таланты, а какие продолжат изо всех сил бороться, пытаясь определить и ассимилировать людей с необходимыми навыками.

ОПТИМИЗАЦИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ МОДЕЛИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ТАЛАНТОВ

Многие крупные организации внедрили общие сервисы для HR, но когда дело доходит до рекрутинга, локальные рекрутеры, как правило, работают в одиночку, используя услуги местных специалистов или агентств. Учитывая затраты, в корпоративном HR-е наиболее вероятным выбором для инвестиций являются продукты для привлечения талантов, которые могут сделать компанию выделяющейся. И это, вероятно, будут с толком потраченные деньги. Компании могут поддержать новый подход к привлечению талантов, начав с некоторой степени централизации, чтобы получить выгоду от масштаба и эффективности и, что более важно, создать сильный и конкурентный, отличающийся от других, опыт кандидатов.

Уроки с передовой

Гигант потребительских товаров Unilever объединил геймизацию и видео-интервью, чтобы создать полностью цифровой процесс рекрутинга выпускников, упрощённый до четырёх простых шагов.

Вначале кандидаты заполняют короткую онлайновую форму, привязанную к их профилям LinkedIn — резюме не требуется. Затем, кандидаты тратят 20 минут на серию игр, доступных на компьютерах, планшетах или смартфонах. Работая с поставщиком решений для геймификации Pymetrics, команда Unilever TA разработала 13 игр, которые дают представление о различных качествах претендентов, вроде навыков решения проблем, индивидуальности и стиля общения. После завершения игры все кандидаты получают индивидуальный отчет о результатах.

Только кандидаты, отобранные программой Pymetrics, переходят к третьему этапу: запись видео-интервью. Unilever использует HireVue для своей платформы видео-интервьирования, которая в цифровой форме оценивает и ранжирует видео-интервью, чтобы определить соответствие кандидата. Самые сильные кандидаты затем переходят к четвертому шагу — их приглашают в Дискавери Центр для одного «дня в жизни в Unilever».

Unilever с гордостью объявила о преобразовании процесса подбора выпускников на своем веб-сайте: «Хорошие новости для новых выпускников — время, которое вы потратили на Minecraft и World of Warcraft, возможно, на самом деле, было потрачено не зря. Unilever оцифровала процесс найма на работу, и теперь в него входят 20 минут игр».

Процесс пока находится на ранних стадиях, но рекрутеры Unilever сообщают о значительных улучшениях в процессе найма. В соответствии с прежней системой рекрутеры работали с шестью кандидатами, чтобы с одним начать этот процесс; теперь рекрутеры проводят скрининг двух кандидатов, чтобы один начал проходить через эти четыре этапа.

Еще один крупный работодатель в розничной торговле страдал от высокой текучести, отсутствия внимания к опыту кандидатов и общего неудовлетворительного бренда и социального присутствия, поскольку он пытался повысить уровень талантов в организации. Большинство работников были небрежными почасовыми сотрудниками. Линейные рекрутеры были перегружены большими объемами, особенно в сезон; чтобы разгрузить себя, они брали людей со слабым стремлением к развитию. Потенциальные новые источники талантов оставались неиспользованными.

Компания решила внедрить новый пакет программного обеспечения для управления человеческим капиталом, чтобы заменить свою мешанину из ручных и автоматизированных систем. Но программного обеспечения было недостаточно — HR необходимо было принять в этом участие, чтобы показать линейным руководителям важность управления талантами на протяжении времени, от найма через ориентацию и далее. HR создал центр централизованного рекрутинга для предварительного отбора кандидатов для отдельных магазинов. Также был установлен ряд стандартизированных процессов, чтобы убедиться, что кандидаты не вываливаются из процесса и получают лучший и более последовательный опыт. Новые сотрудники принимались сразу с планами развития как часть их интеграции в компанию, и HR принимал к сведению их компетенции и карьерные интересы.

Путем централизации данных о сотрудниках HR смогла переместить организацию в сторону «открытый рынок»-подхода к талантам и мобильности. Это помогло не только удержать нынешних сотрудников, но и привлечь внешних кандидатов, стимулируя постоянный опыт кандидатов на всех предприятиях, который лучше соответствовал стратегии талантов компании и желаемой репутации на рынке.

Как понял этот крупный работодатель, технологий недостаточно, чтобы улучшить опыт рекрутинга компании. Чтобы обеспечить постоянный приток талантов в организацию и создать подход, который радует кандидатов, особенно с ужесточением условий на рынке труда, компании должны начать с более широкого видения процесса найма — глазами кандидата. Они больше не могут позволить себе полагаться на локальных менеджеров, чтобы представлять компанию.

С чего начать

• Используйте новые технологии: мир рекрутинга становится цифровым опытом — возможно, лидером среди остальных процессов управления персоналом, поскольку кандидаты ожидают удобство и мобильный опыт. Изучите ценность когнитивных инструментов, видео и игр, особенно когда они строятся в социальных сетях или облаке.
• Создайте цифровой бренд работодателя: все, что делает организация в цифровом и социально-сетевом мире, влияет на решение кандидатов работать на неё. Обязательно отслеживайте и согласовывайте сообщения на сайтах и события.

• Создайте убедительный опыт кандидатов. Поставьте себя на место кандидатов: что уникального есть в вашей организации, что может обогатить опыт кандидата? Какие качества отличают вашу компанию и делают ее более привлекательной для кандидатов?
• Расширяйте каналы поиска: открывайте каналы привлечения талантов из нетрадиционных источников. Подумайте, из какого источника будет лучше всего находить и нанимать различные типы талантов, в штат компании и вне его, включая сотрудников полного и неполного рабочего дня, фрилансеров, гиг-ресурсы и краудсорсинг.
• Интегрируйте ТА: поиск источников привлечения талантов должен быть общим для HR, закупок, ИТ и других функций. Переходите от разделённых департаментов к координированным каналам поиска талантов.

Быстрая перемотка вперед

Ускорение цифровых, видео и когнитивных технологий и повышение прозрачности быстро меняют способы найма и привлечения квалифицированных сотрудников. Вместо того, чтобы продолжать фокусироваться на поиске и подборе, рекрутеры теперь являются строителями отношений и менеджерами. Они стремятся обеспечить для новых сотрудников положительный кандидатский опыт — задача, которая требует как новых обязанностей, так и новых навыков.

Опытные рекрутеры будут продолжать использовать новые технологии TA и оттачивать свои навыки построения отношений. Это вступление когнитивного подбора. Поскольку AI и другие технологии берут на себя основные, трудоемкие задачи поиска кандидатов, человеческие функции изменятся. Рекрутер в этом новом мире может повышать ценность, создавая психологические и эмоциональные связи с кандидатами и постоянно укрепляя бренд работодателя.

Глава четвертая.