Процесс реинжииринга и его элементы

Объектами реинжиринга могут быть следующие организации:

1. Организации в кризисном состоянии, находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса.

2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят возникновение трудноразрешимых проблем (появление новых конкурентов, изменение требований клиентов, изменение поведения отраслевых конкурентов, изменение поставок ресурсов, изменением состояния макросреды).

3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Но организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Участники проекта реинжиниринга и их роли

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

· лидер проекта – член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

· владельцы процессов – менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

· главный методист – специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;

· команда реинжиниринга – группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса;

· комитет наблюдателей, образуемый из представителей высшего руководства компании, цель которого – определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

Управление инновационными преобразованиями связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в форме инновационной программы. Для достижения поставленных целей необходимо иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на который влияют факторы внутренней и внешней среды, новационный климат, конкретная ситуация. Концепцию развития организации определяет лидер. Подходы к реализации проектов должны иметь параллельно - итерационный характер в сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преобразования осуществляются с применением метода реинжиниринга, что улучшает основные показатели деятельности организации в несколько раз. Для этого разрабатываются проекты совершенно нового делового процесса с использованием арсенала прогрессивных методов, подходов и инструментария.

Алгоритм реинжиниринга

Ощий вид алгоритма реинжиниринга [54]:

1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям.

2. Рассмотрение альтернатив позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей (возможность стать розничной сетью, крупным оптовым дилером, производителем и т. д.). Выбор наиболее приемлемых альтернатив и их дальнейшее согласование внутри предприятия.

3. Формулировка общих стратегических целей предприятия и целей бизнесов.

4. Разработка для каждого бизнеса средне- и краткосрочных стратегий, которые позволят достичь поставленных целей.

5. Проработка мероприятий по реализации выбранных стратегий, построение оптимальной оргструктуры и систем планирования, стимулирования и контроля.

6. Формирование бюджетов для каждого бизнеса, свод общего бюджета, коррекция запланированных мероприятий. Выстраивается оперативный план действий.

Практика показывает, что на процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы [54]:

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за проект персональную ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходимое время и двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов, – менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

· «тигры» – молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

· «ослы» – старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

· «акулы» – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка.Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка – соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности, осознанные результаты.

Естественно, некоторые из этих факторов, например, стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

При проведении реинжиниринга можно допустить следующие типичные ошибки [54]:

· попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его, не ущемляя ничьих интересов (преждевременное завершение реинжиниринга, ограниченная постановка задачи);

· компании не концентрируются на бизнес-процессах или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);

· недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей (компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга, существующая корпоративная культура и принципы управления в компании могут препятствовать реинжинирингу);

· попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;

· назначение ответственным за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое (нужно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании);

· недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга (количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим);

· компания концентрируется исключительно на замыслах (растянутое проведение реинжиниринга).

Сегодня существует два подхода реинжиниринга в организации [53]:

1. Увеличение внутренней сложности управления путем введения в систему управления новых функций и, соответственно, новых функциональных подразделений, способных адекватно реагировать на развитие внешней среды фирмы. Кроме создания новых штабных функций, необходимы инвестиции и в вертикальные информационные системы. Данная стратегия – стратегия сложных организаций и простых работ.

2. Создание автономных мобильных команд, способных быстро реагировать на вызовы внешней среды. При этом снижаются затраты на внутренний контроль и координацию, достигается уменьшение штабных усилий, уменьшение бюрократии и улучшение общих результатов. Лозунг этого подхода: «Простое управление сложными работами».