На заре информационных технологий.

Как и предшествующие инфраструктурные технологии, на начальной стадии своего развития ИТ (которые тогда были в основном собственностью отдельных компаний) позволяли мобильным и дальновидным организациям получить устойчивое конкурентное преимущество. Иногда преимущества основывались на лучшем доступе к новым аппаратным средствам и ПО, иногда - на лучшем понимании возможностей применения ИТ или их потенциала как генератора трансформации, иногда - на обоих этих факторах.

Сначала доступ к ИТ был ограничен техническими препятствиями. Поскольку до 1950-х годов бизнес-компьютеров не существовало вообще, компания, которая хотела обладать таковыми, должна была создавать их сама. Так поступила J. Lyons amp; Company, владевшая сетью кафетериев в Великобритании. В 1947 году руководители компании, давно известной своей деловой новаторской практикой, поняли, что могут получить преимущество перед конкурентами за счет компьютеризации как рутинных офисных процедур (например, заполнения платежных ведомостей), так и более сложных операционных процессов (например, управления запасами). Компания создала две команды, в которые вошли сотрудники, имеющие техническую подготовку. Одной из команд было поручено создание компьютера, а другой - разработка программного обеспечения. Через четыре года первый «революционный» компьютер компании, названный LEO (сокращение от Lyons Electronic Office), заработал. Огромная машина была установлена в лондонской штаб-квартире компании, в «комнате размером с теннисный корт» (как указано в одном из отчетов)[80]. Она имела пять тысяч электронных ламп для выполнения расчетов и несколько длинных, заполненных ртутью цилиндров для хранения данных. Благодаря этой машине Lyons получила преимущество в области обработки информации, которое долгие годы оставалось недоступным для конкурентов. Компания смогла не только сократить время обработки одной недельной платежной ведомости с восьми минут до менее двух секунд, но и повысить эффективность поставок сырья и материалов и сбыта готовой продукции. Наконец, впервые в истории она смогла ежедневно отслеживать динамику затрат и прибыли по отдельным товарам и предприятиям.

Компаний, у которых нашлось достаточно знаний и смелости, чтобы построить собственные компьютеры, было немного. Однако вскоре подобные героические усилия все равно стали не нужны. Пока компания Lyons трудилась над созданием собственной вычислительной машины, другие крупные компании, занимавшиеся производством электроники и конторских машин, постепенно оценили коммерческий потенциал компьютеров. В том же 1951 году, когда начал работать компьютер LEO, компания Remington Rand выпустила на рынок первый электронный программируемый компьютер UNIVAC. Через несколько лет другие крупные поставщики - National Cash Register, General Electric, Philco, RCA, Burroughs и, что важнее всего, IBM - начали создавать мейнфреймы для бизнеса.

По мере роста предложения готовых компьютеров технические препятствия для коммерческого использования мгновенных вычислений начали исчезать. Однако оставались серьезные экономические барьеры. Только крупные и богатые компании могли позволить себе покупку или аренду мейнфрейма и содержание технических специалистов, умеющих работать на нем. Например, первые компьютеры UNIVAC стоили более $1 млн. Когда в 1952 году компания IBM представила первую линию своих бизнес-компьютеров S700, аренда одной машины стоила более $150 тыс. в год[81]. В то время только несколько десятков компаний могли позволить себе столь масштабные расходы.

Но как ни дорога была техника, самые большие препятствия для доступа были связаны с разработкой программного обеспечения. Поскольку производители компьютеров уделяли мало внимания ПО, компаниям приходилось нанимать собственных программистов, которые стоили весьма дорого. Но даже если компания имела достаточно средств для найма программистов, их зачастую было очень трудно отыскать. Людей, владевших «тайным искусством написания машинных кодов», было очень мало, и они работали в основном на военных.

Разумеется, трудность создания информационных систем уже сама по себе означала, что любая компания, совершившая такой «подвиг», значительно опережала конкурентов. Чтобы повторить прорыв в обработке корпоративной информации, последним могли потребоваться долгие годы. Пожалуй, самым известным примером компании, получившей преимущество первопроходца, служит авиакомпания American Airlines с ее системой бронирования авиабилетов Sabre. В 1953 году авиаперевозчик начал переговоры с IBM о возможности создания автоматизированной системы бронирования билетов. В то время эта громоздкая процедура выполнялась в основном вручную, что требовало больших затрат труда и вело к множеству ошибок. Информация о наличии посадочных мест хранилась отдельно от данных о пассажирах, что требовало сложной перепроверки, которая повышала издержки и была чревата новыми ошибками. Для обработки всех этих данных каждой крупной авиакомпании требовался особый большой офис, обстановка в котором напоминала военные действия[82]. Хотя для распределения посадочных мест компания использовала простейшую механическую систему под названием Reservisor, она по-прежнему в значительной степени зависела от традиционных трудоемких операций, выполняемых вручную.

Авиакомпания понимала, что совершенствование системы бронирования билетов может дать колоссальные конкурентные преимущества. Прежде всего автоматизированная система значительно снизила бы затраты на рабочую силу. Во-вторых, уменьшение ошибок позволило бы сократить резервный запас свободных мест на каждом рейсе и тем самым заметно повысить прибыль. В-третьих, превращение бронирования билетов в надежную и легкую процедуру сделало бы рейсы компании более привлекательными для потребителей. Наконец, централизованная автоматизированная система позволила бы компании тщательнее анализировать свои операции, что повысило бы эффективность принятия решений относительно разработки маршрутов, использования авиапарка, предоставляемых услуг и тарифов.

Хотя в середине 1950-х уровень развития техники и ПО не позволял создавать такие сложные системы, работающие в режиме реального времени, становилось все более очевидным, что необходимая технология скоро появится. В 1959 году после шести лет предварительных исследований президент компании American Airlines С. Р. Смит (С. R. Smith) подписал контракт на разработку необходимого программного обеспечения, которое должно было работать сразу на двух мейнфреймах IBM 7090. Это было масштабное и рискованное начинание, потребовавшее пяти лет работы двухсот квалифицированных инженеров и техников. Оно обошлось American Airlines примерно в $30 млн, что по тем временам было огромной суммой.

Однако когда в 1962 году начались первые пробные запуски системы, сразу же стало ясно, что Sabre может реализовать свой потенциал и создать авиакомпании конкурентное преимущество. Рост эффективности был колоссальным: на обслуживание того количества операций, на которое служащим компании требовался целый день, Sabre тратила всего несколько минут. В то же время частота появления ошибок упала с 8% до менее чем 1%[83]. Как и ожидалось, компьютерная обработка информации позволила American Airlines повысить гибкость размещения ресурсов и эффективность ценообразования. Анализ финансовых результатов показал, что окупаемость масштабных инвестиций составила 25%[84]. Столь же огромным был выигрыш в области маркетинга. Корреспондент The Wall Street Journal Томас Петцингер (Thomas Petzinger) в книге «Жесткая посадка» (Hard Landing) пишет: «Почти мгновенно компания American Airlines начала увеличивать свою долю на рынке за счет других авиакомпаний, включая своего главного конкурента - United Airlines. После этого любая авиакомпания, игнорировавшая компьютерную революцию, подвергала себя большой опасности»[85].

Разумеется, лишь немногие авиакомпании действительно игнорировали компьютерную революцию. Большинство конкурентов American Airlines быстро оценили полученное ей преимущество и немедленно начали разрабатывать собственные системы бронирования билетов. Компания IBM в свою очередь была рада помогать им. Опираясь на использование опыта, накопленного при разработке Sabre, компьютерный гигант создал типовую систему PARS, которую весьма успешно продавал другим авиакомпаниям. К началу 1970-х годов ряд систем, основанных на PARS, и в первую очередь Apollo авиакомпании United Airlines, считались технически более совершенными, чем Sabre. Однако преодолеть отставание от American Airlines было непросто. К концу 1970-х компании удалось сделать Sabre основной системой бронирования билетов, используемой туристическими агентствами. Появился новый важный источник прибыли и маркетинговое преимущество на высококонкурентных маршрутах.

Как удержать преимущество.

Sabre - это пример преимущества, полученного главным образом за счет лучшего доступа к инфраструктурной технологии на ранней стадии ее развития. Другие авиакомпании видели потенциальные достоинства автоматизированного бронирования билетов. Недостатки процедуры, осуществлявшейся вручную, были слишком очевидны. Однако именно компания American Airlines сумела осуществить инвестиции, необходимые для преодоления технических и ценовых барьеров.

Кроме преимущества доступа существовало также множество преимуществ, обусловленных дальновидностью, которые можно было получить от ИТ в процессе их распространения. Классическим примером компании, обладавшей прекрасным пониманием того, как создавать новые производственные процессы на основе ИТ, является American Hospital Supply (AHS). Основанная в Чикаго в 1922 году, компания AHS постоянно росла и постепенно стала одним из крупнейших в США производителей и дистрибуторов медикаментов. В начале 1960-х она также стала пионером в использовании информационных систем[86]. В то время AHS, как и другие продавцы медицинских товаров, набирала заказы, направляя торговых агентов в больницы. В конце дня агенты заполняли бланки заказов и отсылали их по почте в головной офис компании. Там их просматривали, сортировали и передавали в соответствующие производственные или торговые подразделения. Ручная процедура обработки заказов была медленной и дорогостоящей, поскольку количество заказов от каждой больницы составляло около 50 тыс. в год, причем заказы делались не менее чем через десять различных сотрудников. По мере расширения коммерческого использования компьютеров компания поняла, что заказчиков можно напрямую связать с дистрибуторами посредством электронных устройств. Это позволяло полностью избавиться от традиционной процедуры приема заказов. Такая система не только значительно снизила бы затраты, но и повысила бы качество обслуживания клиентов.

Чтобы проверить эту идею, компания AHS быстро создала простейшую сеть. Она установила в отделе закупок одной крупной больницы на Западном побережье IBM Data-phone и подключила карточный перфоратор к телефонной линии одного из своих дистрибуторов. Заказчики в больнице вводили перфокарту в Dataphone, и ее копия автоматически поступала к дистрибутору. Затем она вводилась в биллинго-ный компьютер IBM, который выдавал упаковочный лист и счет-фактуру. Опыт оказался весьма удачным: использование такой системы повысило скорость и точность выполнения заказов. Вскоре еще 200 больниц обратились к компании с просьбой установить подобные системы.

К середине 1970-х годов система стала намного сложнее. Компания AHS назвала ее Analytic Systems Automated Purchasing, сокращенно ASAP. Разработанная внутри компании и силами самой компании, ASAP использовала собственное программное обеспечение, работавшее на мейнфрейме, а заказчики из медицинских учреждений были связаны с нею через терминалы и принтеры на своих рабочих местах. Поскольку более эффективная обработка заказов позволяла больницам сократить складские запасы, а значит, и издержки, они быстро подключались к системе. И так как она была собственностью AHS, компания могла эффективно блокировать конкурентов. Действительно, в течение нескольких лет AHS была единственным дистрибутором, использовавшим электронную систему обработки заказов. Это преимущество на долгие годы обеспечило компании высокую долю на рынке и превосходные финансовые результаты. С 1978 по 1983 год, когда AHS разворачивала новые версии ASAP, обеспечивавшие еще более тесную связь с системами управления складскими запасами медицинских учреждений, ежегодный рост объема продаж и прибыли составлял соответственно 13% и 18%[87].

Как и American Airlines, компания AHS получила реальное конкурентное преимущество, сумев извлечь выгоду из особенностей инфраструктурных технологий, характерных для ранних стадий их использования, в частности высокой стоимости, технической сложности и недостаточной стандартизации. Впрочем, уже через десять лет эти барьеры для конкуренции начали исчезать. Появление персональных компьютеров и пакетного ПО наряду с созданием сетевых стандартов делало проприетарные системы связи непривлекательными для пользователей и невыгодными для владельцев. Парадоксально, но факт: закрытый характер и устаревшая технология системы обработки заказов AHS превратила ее из источника преимуществ в недостаток. В одном из кейсов (case study) Гарвардской школы бизнеса можно прочесть, что к началу 1990-х, после слияния AHS с Baxter Travenol и образования компании Baxter International, руководители компании называли ASAP «жерновом, висящим у них на шее»[88]. Тем не менее система обеспечила компании AHS конкурентное преимущество, сохранявшееся более десяти лет, не говоря уже о высокой прибыли. Решение компании стать пионером в области использования электронных систем обработки заказов было гениальным, хотя полученное преимущество и не могло быть вечным.

ИТ не только трансформировали отдельные бизнес-процессы, например обработку заказов, но и изменили целые отрасли и создали новые. Как показывает история компании Reuters, дальновидность и здесь давала огромные конкурентные преимущества. Со времени основания в середине XIX века Reuters была пионером в области технологий связи. Когда компания впервые вышла на рынок в 1849 году, она использовала «низкую технологию», а именно почтовых голубей, которые доставляли биржевые котировки в районы между Брюсселем и Аахеном, где не было телеграфа. (Дело в том, что бельгийская телеграфная линия заканчивалась в Брюсселе, а немецкая начиналась только в Аахене.) Два года спустя компания Reuters стала телеграфным агентством, продававшим информацию о ценах. Она использовала новый кабель, проложенный через Ла-Манш и соединявший Лондон с Парижем. В начале XX века агентство одним из первых начало использовать для передачи новостей радио и телетайп, а в 1964 году - применять компьютеры для ускорения передачи финансовой информации.

Но самый большой успех в области технологии, по всей видимости, был достигнут в начале 1970-х. Это были последние годы существования Бреттон-Вудской валютной системы с фиксированным курсом валют, введенной в 1944 году. Компания Reuters поняла, что свободное колебание курсов валют приведет к появлению чувствительного валютного рынка. Это потребует чрезвычайно быстрой передачи информации о курсах валют и валютных торгах. Телефоны и телексы, которыми традиционно пользовались дилеры, не смогут передавать большие объемы информации с достаточной скоростью.

Компания попыталась оторваться от конкурентов, разработав принципиально новую услугу - Reuter Monitor Money Rates. Для этого в банках, офисах компаний и у других дилеров были установлены специальные терминалы. Фактически компания создала и контролировала систему электронных торгов. Собственная сеть стала основным инструментом валютных торгов, благодаря которому компания Reuters получила новый важный источник доходов и прибыли. Сеть компании также послужила стартовой площадкой для запуска многих новых услуг в области передачи информации (биржевые котировки, сводки новостей и т. д.). Тем самым была заложена основа для быстрого роста прибыли в течение двух десятилетий. В 1980-е годы прибыль Reuters (без вычета налогов) возросла с 3,9 млн до 283,1 млн фунтов стерлингов[89].