Великий переворот в сознании.

По мере увеличения мощности и расширения сферы применения информационных технологий компании все чаще рассматривают их в качестве ключевого фактора успеха. Рост значимости ИТ наиболее наглядно отражается в структуре корпоративных расходов. По данным Бюро экономического анализа министерства торговли США, в 1965 году на информационные технологии приходилось менее 5% капитальных затрат американских компаний. В начале 1980-х годов после массового внедрения ПК эта доля возросла до 15%. К началу 1990-х она превысила 30%, а к концу XX века уже составляла более 50%[4]. Даже после недавнего падения объема продаж ИТ затраты средней американской компании на них по-прежнему составляют около половины от общего объема капитальных затрат. Ежегодные затраты компаний во всем мире на аппаратные средства, ПО и обслуживание ИТ составляют около $1 трлн, а с учетом телекоммуникационных систем - более $2 трлн[5].

Культ информационных технологий проявляется не только в денежных затратах, но и в изменении отношения к ним представителей высшего руководства компаний и их консультантов. Двадцать лет назад большинство руководителей, которые сегодня превозносят ИТ, считали компьютер «орудием пролетариата»: усовершенствованной пишущей машинкой или калькулятором для младшего персонала - секретарей, аналитиков и техников. В 1981 году рекламный образ менеджера, работающего на компьютере Xerox Star, казался нелепым. Мало кто из руководителей притрагивался к клавиатуре, не говоря уже о том, чтобы рассматривать ИТ с точки зрения их применимости для «высоких» стратегий.

Однако в 1990-е годы сознание менеджеров радикально изменилось. По мере расширения использования компьютерных сетей, кульминацией которого стало повсеместное распространение интернета, даже руководители самого высокого уровня начали применять компьютер в повседневной работе. Отсутствие ПК на столе относило их к категории «динозавров». Они также начали постоянно говорить о стратегическом значении информационных технологий, использовании ИТ для получения конкурентных преимуществ и «оцифровке» моделей бизнеса. Большинство компаний ввели должность директора по информатизации. Многие обратились к консультантам за свежими идеями по поводу того, как за счет инвестиций в ИТ добиться рыночной дифференциации и преимуществ. По данным исследования, выполненного в 1997 году Лондонской школой экономики, владельцы и руководители американских и европейских компаний считали, что к концу десятилетия до 60% инициатив в сфере ИТ будет направлено не просто на наверстывание упущенного или сохранение на плаву, а на получение конкурентных преимуществ. Как отмечали авторы исследования, «это означает полный переворот в отношении к ИТ, характерном для 1980-х - начала 1990-х».[6]

Хорошим примером может служить история Джека Уэлча (Jack Welch), главы компании General Electric и одного из самых уважаемых руководителей последнего времени. Уэлчу самому не доводилось работать в интернете до 1999 года, когда во время отпуска в Мексике жена усадила его за свой лэптоп и показала, как пользоваться электронной почтой и входить в сеть. Как Уэлч позднее писал в своей автобиографической книге, он сразу же «попался на крючок» и вернулся на работу, полный энтузиазма по поводу применения компьютеров. В течение года он разработал программу «разрушь свой бизнес.comт», направленную на пересмотр традиционного подхода к разработке моделей бизнеса General Electric, и потребовал, чтобы 500 топ-менеджеров компании нашли себе молодых «интернет-наставников», которые научили бы их использовать новые технологии. Уэлч предложил Скотту Макнили (Scott McNealy), руководителю компании Sun Microsystems, войти в совет директоров General Electric в качестве «технологического гуру». «Все начали мыслить в цифровом формате,- писал Уэлч. - Это был великий переворот в сознании целой организации»[7].

После того как лопнул «мыльный пузырь» электронного бизнеса, маятник качнулся в обратную сторону. В течение последних нескольких лет стало совершенно ясно, что многие инвестиции в технологию, сделанные в 1990-е годы, особенно стратегические, были напрасной тратой средств. Руководители компаний вновь начали скептически относиться к ИТ, встречая предложения о новых масштабных инициативах в области таких технологий без особого энтузиазма. Впрочем, несмотря на осторожное отношение к активному инвестированию в ИТ, вера в их стратегическую значимость в деловом мире по-прежнему сильна благодаря усилиям как производителей, так и многих консультантов и журналистов. «Великий переворот в сознании», описанный Уэлчем, по-прежнему определяет отношение к ИТ и их использованию в бизнесе.

Действительно, предполагаемая связь между ИТ и стратегией бизнеса настолько прочно вошла в язык бизнеса, что мы готовы считать ее очевидной. Так, авторы статьи, опубликованной во влиятельном издании MIT Sloan Management Review, считают, что «сегодня бурное развитие цифровых технологий создает ряд новых стратегических возможностей и открывает путь к святому Граалю дифференциации»[8]. Компания Blackstone Technology Group провозглашает, что «внедрение ориентированных на будущее ИТ-решений становится реальной основой конкурентного преимущества»[9]. Директор по информатизации (CIO) компании Cisco Systems утверждает, что «значение ИТ как инструмента достижения конкурентных преимуществ растет, а не падает»[10]. Согласно информации, размещенной на сайте Microsoft, использование новой информационной системы имело для одного из клиентов компании «огромную стратегическую значимость»[11].

Вся эта риторика основана на одном простом предположении: по мере развития и роста доступности ИТ их стратегическая значимость также возрастает. Это, казалось бы, вполне корректное интуитивное предположение на самом деле ошибочно. Не повсеместное распространение, а, напротив, дефицитность обусловливает стратегическую значимость бизнес-ресурса, делая его основой устойчивого конкурентного преимущества. Вы имеете преимущество перед конкурентами только в том случае, если обладаете чем-то, чего у них нет, или делаете что-то, чего они сделать не могут. К настоящему времени основные функции ИТ - хранение, обработка и передача информации - стали общедоступными. Именно по мере развития и увеличения доступности информационные технологии постепенно перестают быть потенциальным стратегическим ресурсом. И становятся тем, что экономисты называют товарным ресурсом (commodity input), то есть статьей затрат на ведение бизнеса, которые несут в одинаковой степени все компании, не получая при этом никаких уникальных преимуществ.

Стратегический подход.

«Ну и что?» - спросите вы. Неужели недостаточно того, что ИТ позволяют компаниям работать более эффективно, предоставлять более качественные услуги, снижать затраты и полнее удовлетворять запросы потребителей? Зачем вообще нужна дифференциация? Ответить на этот вопрос можно так: именно дифференциация в конечном счете делает компанию прибыльной и обеспечивает ее выживание. Если несколько компаний, конкурирующих на свободном рынке, ничем не отличаются друг от друга, то есть их продукция одинаковым образом производится, продается и воспринимается потребителем, они могут конкурировать только по ценам. В борьбе за потребителя они будут постоянно снижать цены до тех пор, пока, в соответствии с жестокой логикой рынка, эти цены не упадут почти до себестоимости. После этого все компании будут получать минимальную прибыль, балансируя на грани убыточности.

Однако если какая-либо компания сумеет выделиться из общей массы, то есть добудет «святой Грааль дифференциации», она сможет избежать губительных последствий ценовой конкуренции. Если ее продукция будет более привлекательной для потребителей, чем продукция конкурентов, она сможет устанавливать более высокие цены и получать ценовую надбавку с каждой продажи. Если ее затраты будут ниже, чем у конкурентов, она сможет получать достаточную прибыль даже при неизменных ценах, в то время как конкуренты будут получать низкую или нулевую прибыль. Дифференциация - это главная цель и показатель эффективности любой стратегии бизнеса. В долгосрочной перспективе дифференциация - это единственная возможность повысить прибыль и обеспечить относительно безопасное будущее компании.

В отличие от инвестиций в общедоступные (товарные) ресурсы, инвестиции в ресурсы, обеспечивающие дифференциацию, сами по себе могут дать хорошую отдачу за счет увеличения прибыли. Рост производительности или привлекательности товара для потребителя, достигнутый за счет использования таких ресурсов, со временем может быть скопирован конкурентами, в результате чего выиграют не производители, а потребители. Конечно, у компаний часто не бывает иного выхода, кроме как расходовать средства (иногда очень большие) на товарные ресурсы. Во многих случаях они просто не могут работать без них - достаточно вспомнить о канцелярских товарах, сырье или электроэнергии. Но даже если товар не является предметом первой необходимости для функционирования компании, она все равно вынуждена вкладывать в него средства ради сохранения равных позиций с конкурентами. Принципиально важно отличать товарные общедоступные ресурсы от ресурсов, способных создать преимущества. Только так компания может избежать напрасного расходования средств и принятия бесперспективных стратегических решений.