Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами

Основные проблемы по организации взаимодействия между командами воз­никают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организа­ционной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно ру­ководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различ­ных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником кон­фликтов и привести к срывам в работе организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между доброжелательными друг к другу руководителями вслед­ствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки.

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей вза­имодействующих команд всегда будет «головной болью» для руководства органи­зации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицирован­ными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами — решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот

часто встречающийся на практике путь считается тупиковым по следующим причинам:

□ руководство теряет драгоценное время на решение мелких и крупных конф­ликтов и налаживание отношений;

□ при отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и никто не несет за это ответственности;

□ постоянные конфликты формируют дух соперничества и устойчивые нега­тивные отношения между членами взаимодействующих команд;

□ ситуация постоянной конфронтации парализует весь коллектив организа­ции, и коллектив единомышленников разделяется на враждующие лагеря.

В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и четком установлении «правил игры» (механизмов раз­решения конфликтных ситуаций).

Даже если сначала они будут несовершенны (в дальнейшем они будут отшли­фованы на практике), они сыграют свою положительную роль: ликвидируется уп­равленческий «тупик», укрепится вера коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу прини­мается принцип приоритетности интересов организации в целом:

□ руководитель любой команды несет личную ответственность за своевремен­ное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими коман­дами и службами;

□ при участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несет ответственность за конечный результат.

При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каж­дая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана, под­писанный руководителями взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении конкретного руководителя уста­навливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или ины­ми внешними партнерами.

Соответственно, при определении целевых установок на календарное плани­рование руководство информирует всех руководителей команд и служб о струк­туре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование всех позиций. В дальнейшем руководство совместно решает только те вопросы организации взаимодействия, которые по объективным обстоятельствам команды не могут решить самостоя­тельно.

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ

Второе условиепродуктивной деятельности команды — планирование.

Планирование— это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения сво­его рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего

плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно

или в течение некоторого времени):

□ определение стратегических и оперативных целей («Куда двигаться?»);

□ определение стратегии развития («Как двигаться?»);

□ составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («Ка­ким образом достичь результата?»);

□ оперативное календарное планирование («Каким конкретным способом ре­шать задачи?»);

□ организация отчетности по установленным плановым позициям («Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»).

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально про­работать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плано­вых позиций и сопутствующих установок.

В награду команда получает следующие «блага»:

□ более четкое представление о результате, после достижения которого цель (план)считается выполненной;

□ состав и характер ожидаемых «уязвимых мест», о которых ранее имелось расплывчатое представление;

□ более ясное представление о степени реализуемости отдельных намечен­ных мероприятий;

□ четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (матери­альных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

□ перечень проблем, не решенных на стадии формирования плана из-за не­достатка информации и неопределенности ситуации;

□ выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценки рисков) при срыве намечен­ного плана;

Q оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка име­ющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Если кто-то из членов команды ссылается на отсутствие условий для планиро­вания, то обычно это попытка оправдать собственное неумение планировать.

Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что именно во времена высокой нестабильности общества планированию уделяется больше внимания: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внут­ренней организации действий команды (приходится учиться управлять обстоятель­ствами). Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновре­менно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.

ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Целеполагание

I Цель— есть форма представления результата. Формулировка цели должна | раскрыть этот ожидаемый результат.

Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.

ПРИМЕР

Цель — освоить новую технологию ведения учебных занятий.

Ожидаемый результат— основная часть преподавательского состава практичес­ки планирует и ведет свои занятия по новой технологии.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и оценить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством того, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку.

Формулировка цели-результата— это самый важный этап пла­нирования, так как в процессе формулирования цели-результата чле­ны команды прорабатывают схему его достижения, т. е. содержатель­ную часть самого плана.

Главное, не ставить слишком абстрактных или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопут­ствующих условий и обстоятельств.

Формулировки прежней системы типа: «усилить...», «поднять...», «углубить...» — это формулировки не целей, а возможных путей (направлений) их достижения. А это — не одно и то же!

Если необходимую цель невозможно конкретизировать как предполагаемый результат, то необходимо разделить ее на ряд последовательных представимых подцелей, или «древо целей». Они и составят комплекс задач, решение которых способствует выполнению поставленной цели.

Не случайно в заявках на финансирование требуется раскрыть не только цель предлагаемого проекта, но и задачи (подцели), решаемые в ходе проекта. Это позволяет лучше понять общую формулировку цели и путей ее достижения.

ПРИМЕР

Цель— команда преподавателей должна освоить новую технологию ведения учеб­ных занятий. Задачи:

• приобрести и установить необходимое оборудование и наглядные пособия;

• разработать и издать необходимое количество методических материалов и по­собий;

• овладеть методами эффективного использования оборудования и пособий;

• организовать цикл демонстрационных и пробных учебных занятий;

• перейти на планово-календарную основу учебных занятий по новой технологии.

Детализация разбиения цели на задачи определяется тем, как должен быть представлен ожидаемый результат по каждой задаче.