Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Учебная тетрадь. / Е.И. Кудрявцева — СПб: Межотраслевой институт повышения квалификции, 2008.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Для библиографических ссылок:
Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Учебная тетрадь. / Е.И. Кудрявцева — СПб: Межотраслевой институт повышения квалификции, 2008.
Содержание:
Введение
Глава 1. Теория управления персоналом
1.1. История становления кадрового менеджмента
1.2. Динамика представлений об объекте и предмете кадрового менеджмента
1.3. Система управления персоналом в организации
1.4. Кадровая стратегия и кадровая политика
Глава 2. Характеристики организации и система управления персоналом
2.1. Особенности построения системы управления персоналом в организациях разного типа
2.2. Организационная культура как фактор управления персоналом
2.3. Служба управления персоналом: статус и задачи
Глава 3. Кадровые процессы в организации
3.1. Адаптация персонала
3.2. Карьерная динамика
3.3. Конфликты в организации
Глава 4. Технологии управления персоналом
4.1. Классификация технологий управления персоналом
4.2. Технологии формирования персонала
4.3. Технологии оценки
4.4. Технологии обучения
4.5. Технологии мотивации
4.6. Технологии коммуникации
Глава 5. Программы управления персоналом
5.1. Кадровое консультирование
5.2. Организационно-кадровый аудит
5.3. Программы поддержки качества
5.4. Программы социального развития
5.5. Кадровые проекты
Глава 6. Управление персоналом как профессия и вид деятельности
6.1. Профессиональные роли кадрового менеджера
6.2. Профессиональные качества кадрового менеджера
Заключение
Литература
Практикум
Введение
Управление персоналом как учебная дисциплина представляет собой систему, включающую в себя основы теории управления и теории организации, теорию управления персоналом и исследование методов, технологий и моделей практики управления персоналом в организациях.
Современные представления о системе управления персоналом связаны с пониманием нескольких важных обстоятельств:
1. Зависимость проблем управления от характера организации – формы собственности, сферы деятельности, срока существования;
2. Зависимость проблем управления от внешних (по отношению к организации) факторов – социально-экономического контекста, культурного контекста;
3. Зависимость проблем управления от стиля деятельности организации, определяемого современными тенденциями – развитие сетевых организаций, преобладание проектного мышления, направленность на инновации.
Указанные особенности заставляют руководителей различных уровней обращаться к проблемам управления персоналом и именно в их разрешении искать ресурс развития организации. Чтобы это разрешение стало эффективным, специалистам необходимы знания в широком диапазоне гуманитарных дисциплин. В их число входят:
· философия,
· социология,
· психология,
· юриспруденция,
· экономика.
Именно эти дисциплины формируют теоретический фундамент управления персоналом и позволяют ориентироваться в общих закономерностях развития социальных процессов и особенностях индивидуальной динамики деятельности людей. Управление персоналом как учебная дисциплина призвана сформировать следующие знания и умения:
· знание основных принципов построения системы управления персоналом в организации;
· знание принципов организации деятельности службы персонала;
· знание основных методов, технологических приемов и способов разрешения стандартных кадровых проблем;
· умение анализировать источники организационно-кадровых проблем;
· умение формировать программы развития персонала в соответствии со стратегическими направлениями развития организации.
Перечисленные знания и умения входят в состав основных компетенций специалиста службы управления персоналом. Эти компетенции реализуются на трех уровнях деятельности специалистов:
· на уровне управленческих процессов (регламентация принятия решений и формирование систем организации деятельности);
· на уровне персонал-процессов в организации (адаптация, продвижение, конфликты и т.д.);
· на уровне межличностных процессов (системы непосредственного управления, организация системы профессионального взаимодействия).
Профессиональные компетенции специалиста службы управления персоналом (кадрового менеджера) определяются владением основными аспектами теории и практики управления персоналом, рассмотрению которых и посвящен данный курс.
Адаптация персонала
Адаптация персонала – сложный процесс поиска и определения форм соответствия характеристик работников и требований конкретной организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления изменений:
1. Приспособление сотрудников организации к требованиям, которые предъявляются к их работе и поведению;
2. Приспособление организационной среды к характеристикам работников для обеспечения комфорта в процессе внутриорганизационной деятельности.
Как правило, процесс адаптации рассматривается только как односторонний – приспособление сотрудников к особенностям организации.
Процесс адаптации протекает в организации постоянно, так как связан с различными изменениями как в составе и структуре персонала, так и в системе его деятельности.
Выделяется несколько групп субъектов организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с адаптационными задачами:
1. Социальная адаптация – приспособление к требованиям социальной среды. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые поступающих на работу по окончании учебного заведения или после длительного перерыва в работе по найму. В этом случае для адаптанта представляют трудности элементарные требования, которые для остальных сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего трудового распорядка, должностные обязанности). Необходимость социальной адаптации превращает организацию в особый социальный институт, участвующий в процессе социализации взрослых людей. Механизмом социальной адаптации является социальная педагогика.
2. Профессиональная адаптация – приспособление к требованиям профессии. Этот вид адаптации характерен для лиц, впервые приступающих к профессиональной деятельности именно в рамках конкретной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие опыта профессиональной деятельности, или сотрудники организации, прошедшие профессиональную переподготовку. Данный вариант адаптации предполагает постепенное освоение профессиональных приемов и технологий и поступательное расширение задач, которые способен решать конкретный сотрудник. Механизмом профессиональной адаптации выступает профессиональное консультирование и внутриорганизационное обучение.
3. Должностная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Должностная адаптация затрагивает всех сотрудников, поменявших свой статус в организации. В качестве адаптантов выступают лица, получившие повышение в должности, и лица, должности которых были содержательно изменены. В любом случае меняется не только характер деятельности, но и те средства, с помощью которых сотрудник решал должностные задачи. Наиболее сложные варианты должностной адаптации – при понижении статуса должности и при повышении в должности в пределах одного подразделения. И в том и в другом случае сотрудник пытается использовать те механизмы и средства исполнения, к которым он привык в прежнем должностном статусе. Механизм должностной адаптации – индивидуальное консультирование.
4. Организационная адаптация – приспособление сотрудников к новым требованиям. Данный вид адаптации прежде всего свойственен сотрудникам, перешедшим в организацию из других организаций. В том случае, если у них нет проблем с профессиональной и должностной адаптацией, особенности организационной культуры все равно потребуют от них определенных изменений. Эти изменения прежде всего касаются способов исполнения заданий, поручений и характера коммуникации. Как правило, организации не имеют специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет. Организационная адаптация также затрагивает и другие группы сотрудников организации в том случае, если в ней предполагаются существенные изменения. В этом случае всем сотрудникам организации придется осваивать принципы иной организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует и особого механизма – тренинга инновационной готовности.
Для того, чтобы процесс адаптации сотрудников был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда, служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы, ориентированные на различные адаптивные группы. Наличие таких программ позволяет при необходимости составить план индивидуальной адаптации, рассчитать ее продолжительность и стоимость. Индивидуальный адаптационный сценарий зависит от того, какие виды адаптации актуальны для конкретного сотрудника, каков его личностный и профессиональный потенциал, как характеризуется его должность. В зависимости от этих условий предлагается система групповых или индивидуальных адаптационных мероприятий. В качестве групповых мероприятий выступают:
· семинары по отдельным вопросам организации деятельности;
· обучение основным приемам и правилам с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка);
· беседы с представителями отдельных подразделений;
· семинары-тренинги под руководством специалистов службы персонала.
Индивидуальные адаптационные мероприятия представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование позволяет решить несколько задач:
· оценить эффективность адаптации;
· определить зоны дезадаптации;
· сформировать систему обратной связи.
Современная практика управления персоналом свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает менее драматично.
Карьерная динамика
Карьера представляет собой результат всех изменений, которые происходят с человеком в процессе его профессиональной деятельности. Карьера всегда связывается с динамикой статуса человека как сотрудника, как профессионала, как личности. Так как карьера представляет собой результат изменения многих статусов, отношение к которым может быть любым, ее оценка имеет ярко выраженный субъективный компонент.
При анализе карьеры прежде всего различают ее два варианта: потенциальная карьера и реальная карьера. Потенциальная карьера – система возможностей, которые объективно существуют для конкретного человека или группы людей. Реальная карьера – результат пройденного профессионального пути. Между потенциальной и реальной карьерой простирается карьерный процесс, который имеет много видов и форм. Классификация карьеры зависит от того основания, которое положено в основу классификации:
1. Уникальность - этот критерий позволяет выделить типичную карьеру и карьеру уникальную;
2. Локализация (место протекания карьерного процесса) - внутриорганизационная и внеорганизационная карьера;
3. Динамика – стремительная, плановая, медленная карьера;
4. Содержание – должностная, профессиональная, статусная карьера;
5. Характер – вертикальная, горизонтальная, диагональная карьера.
Наибольшей проблемой в процессе управления карьерой является необходимость совмещения индивидуальных стремлений и возможностей конкретной организации.
Типичная индивидуальная карьера ориентирована на структуру социальных институтов и выглядит следующим образом:
1. Предварительный этап (до 25 лет) выбор стартовой области деятельности, обучение, первые профессиональные пробы;
2. Становление (до 30 лет) – освоение профессии, формирование уровня профессиональных притязаний;
3. Продвижение (до 45 лет) – реализация профессиональных притязаний;
4. Акме (до 60 лет) – достижение содержательного пика;
5. Завершение - постепенное снижение профессиональной нагрузки, переход на особые формы занятости.
Содержательная сторона индивидуальной карьеры определяется такими факторами как традиция, случай, долг и рациональность выбора.
Каждый профессионал в процессе карьерного движения проходит несколько фаз профессионального развития:
1. Оптант – умозрительный выбор профессии или рода занятий;
2. Адепт – непрямая профессиональная проба (например, в процессе получения образования);
3. Адаптант – прямая профессиональная проба, попытка реального освоения профессии;
4. Интернал – профессионал основного профессионального уровня;
5. Мастер – профессионал высокого профессионального уровня;
6. Авторитет – профессионал уникального уровня.
Внутриорганизационная карьера специалиста связана не только с его индивидуальными особенностями, но и с тем, каковы внутриорганизационные условия карьерной динамики. Прежде всего, в качестве внутриорганизационных факторов выступают:
1. Высшая точка карьеры – высшая должность в организации, которую может занять специалист соответствующей квалификации;
2. Длина карьеры – количество ступеней карьеры от низшей до высшей точки;
3. Уровень мобильности специалистов – соотношение внутриорганизационного продвижения и ухода специалистов из организации.
Данные факторы определяют уровень организационных ограничений карьеры. Для одних специалистов карьера в организации может оказаться перспективной, для других – нет. Поэтому ориентация всех специалистов на внутриорганизационную карьеру оказывается неэффективной. При построении индивидуального карьерного плана необходимо учитывать:
1. Потенциал сотрудника в соответствии с должностями организации;
2. Лояльность сотрудника и уровень его профессиональной мобильности;
3. Готовность организации нести затраты по переподготовке и переобучению сотрудника для увеличения его карьерного диапазона.
Так как индивидуальная карьера в организации зависит от массы факторов, ее невозможно точно спланировать. Служба управления персоналом включается в карьерный процесс только в точках его перелома, когда необходимо произвести оценку перспектив тех или иных кадровых решений. Основной технологией работы службы управления персоналом при управлении карьерным процессом является формирование кадрового резерва.
Кадровый резерв представляет собой группу кандидатов на замещение должностей определенного уровня, прошедших оценку и признанных соответствующими требованиям к этой должности. Организации формируют внеорганизационный и внутриорганизационный кадровый резерв. Внеорганизационный кадровый резерв – группа специалистов, желающих работать в организации, для которых на данный момент отсутствуют вакансии. Они могут быть приглашены в организацию при освобождении соответствующих должностей.
Внутриорганизационный кадровый резерв – группа сотрудников организации, которые по результатам аттестации или иной оценочной процедуры показали готовность к должностям более высокого уровня.
Наличие кадрового резерва и мероприятия, ориентированные на эти группы специалистов, способствуют упорядочиванию карьерного процесса в организации.
Конфликты в организации
Исследованию конфликтов посвящены работы в рамках самостоятельной дисциплины - конфликтологии. С точки зрения проблем управления персоналом основной вопрос при исследовании конфликтов касается прежде всего квалификации конфликта, позволяющей выяснить его участников, причины возникновения и, соответственно, круг лиц, которые должны быть привлечены при разрешении конфликта.
Вне зависимости от точки зрения на конфликт, все специалисты выделяют в нем три характеристики:
1. Наличие противоречия (содержание конфликта);
2. Наличие противоборствующих сторон (субъекты конфликта);
3. Наличие сильных негативных эмоций (фон конфликта).
Специалисты выделяют два подхода к определению конфликта:
1. Конфликт как столкновение.
2. Конфликт как система отношений.
То, что обычно называют конфликтом (действия сторон, открытые для внешнего наблюдения) может быть как способом проявления конфликта (выяснение позиций, скрытых до поры), так и способом разрешения конфликта (активные действия, направленные на снятие явного противоречия).
Структура конфликта определяется следующими содержательными компонентами:
1. Инцидент – повод для одной из сторон осознать факт противоречия и/или начать активные действия в адрес другой стороны;
2. Конфликтная ситуация – конкретное развитие конфликта в пространстве и времени;
3. Субъекты конфликта – участники конфликтного взаимодействия;
4. Предмет конфликта – интересы, пришедшие в столкновение.
Конфликты в организации представляют особый предмет рассмотрения. Дело в том, что реальное конфликтное содержание может быть скрыто действием многочисленных факторов, мешающих увидеть существо конфликта и быстро разрешить его.
В организации можно встретить два вида конфликтов – организационные и личностные. Организационные конфликты всегда обусловлены проблемами управления, нарушением соотношения структуры и функций, иными управленческими ошибками. Личностные конфликты – результат взаимодействия конкретных людей, на их характеристики существенно влияют индивидуальные особенности, такие как уровень эмоциональности, толерантность и т.д. Так как в организации деятельность осуществляют конкретные люди, собранные в группы, любой конфликт легче определить как межличностный или межгрупповой, сложнее увидеть его организационную природу.
Традиционно в конфликтологии выделяют следующие виды конфликтов:
1. Внутриличностный – конфликт между различными сторонами одной личности, борьба мотивов;
2. Межличностный – конфликт двух людей, которые резко различаются во взглядах, вкусах, установках, привычках, системах оценки;
3. Внутригрупповой – конфликт между людьми, принадлежащими одной группе, не желающими ее покидать, но не способными далее продолжать совместную деятельность в прежних отношениях;
4. Межгрупповой – конфликт между группами как между самостоятельными субъектами деятельности, в основном – за право контроля того или иного процесса.
В организации эти виды конфликтов широко представлены, однако их содержание далеко не всегда соответствует форме протекания.
Во-первых, конфликты в организации имеют определенную направленность. Вертикальные конфликты – столкновение сотрудников, принадлежащих разным управленческим уровням. Они обусловлены некомпетентностью, узостью взглядов, отсутствием учета объективных факторов. Это конфликты между руководителями и подчиненными, между администрацией и работниками. Они могут быть разрешены только путем переговоров. Горизонтальные конфликты - конфликты между субъектами одного управленческого уровня: между сотрудниками одного подразделения или между соседними подразделениями. Причиной таких конфликтов является нарушение соотношения функций, порождающее дублирование (конкуренцию) или функциональный вакуум. Разрешение таких конфликтов требует принятия управленческих решений.
Во-вторых, конфликты в организации различаются по предмету спора. В качестве такового выступают сроки, средства деятельности, способы деятельности, формы контроля.
В-третьих, организационные конфликты различаются по степени проявленности. Скрытый конфликт выражается в том, что его содержание уже переживается сотрудниками, но еще не осознано как конфликт. Людям становится трудно работать, они чрезмерно напряжены и раздражены. Спонтанный конфликт выражается в том, что часть сотрудников осознают содержание конфликта, но выступают как выразители мнения одной из сторон. В этом случае конфликт может быть неверно диагностирован, в частности – как межличностный. Зрелый конфликт проявляется прежде всего в том, что становится ясен не только предмет конфликта, но и определяются субъекты и способы их действий. При грамотной работе зрелый конфликт быстрее всего разрешается, так как его можно полностью охарактеризовать с помощью рациональных процедур.
Служба управления персоналом участвует в разрешении организационных конфликтов в двух ролях: как диагност и как создатель процедуры урегулирования. При диагностике конфликта следует иметь в виду, что в конечном итоге любой конфликт в организации свидетельствует о неадекватности управленческих процедур, даже в том случае, если это действительно только межличностный конфликт. В частности, может оказаться, что при кадровом отборе не был учтен один из параметров или в организации нарушены правила при формировании рабочих мест.
Как автор процедуры урегулирования (разрешения) конфликта служба управления персоналом должна исходить из следующих принципов:
1. Точность определения субъектов и предмета конфликта;
2. Локализация конфликта (недопустимость расширения его базы и участников);
3. Поэтапность решения спорных вопросов;
4. Необходимость максимальных решений, ориентированных на снятие причины, а не на коррекцию следствий.
В любом случае следует иметь в виду, что конфликт – явление нормативное. Невозможно представить себе реальное взаимодействие людей, лишенное противоречий и споров. Сами конфликты не являются негативными, отрицательными могут быть только их последствия при неадекватных решениях.
Формирование персонала
Формирование персонала – основная задача кадрового менеджмента не только на старте развития организации, но и на всем протяжении ее деятельности. В зависимости от того, насколько активно служба персонала внедряется в процесс формирования состава сотрудников организации, структуры персонала и определения преимущественных качеств работников, во многом зависит эффективность организации в целом.
Первая задача при управлении процессом формирования персонала организации – решение вопроса о структуре организации и, соответственно, о структуре персонала. Структура организации может быть представлена одной из следующих моделей: линейная, функциональная, кольцевая, звездная, паноптическая, сотовая, иерархическая, полисвязная. Т.Ю.Базаров считает, что конкретная модель организации выбирается при оценке следующих параметров: широта контроля, уровень взаимосвязи подразделений, уровень неопределенности задач, уровень сложности задач. О.С.Виханский и А.И.Наумов полагают, что выбор структуры организации определен двумя факторами – степенью сложности внешнего окружения и степенью динамичности факторов внешней среды.
В зависимости от того, какая организационная структура выбрана для данной организации, выстраивается модель структуры персонала. Эта модель может быть спланирована в одной из трех парадигм планирования:
1. Организационное планирование – планирование персонала в соответствии с топографией организации (по подразделениям, цехам, отделам, службам);
2. Функциональное планирование – планирование персонала в соответствии с профессиональными функциями (бухгалтер, юрист, экономист, уборщик помещений);
3. Статусное планирование – планирование персонала в соответствии с уровнями управления (рабочие, служащие (специалисты), руководители).
В соответствии с выбранной парадигмой планирования система кадрового менеджмента организации решает следующие задачи планирования:
1. Определение последовательности формирования персонала (какие работники понадобятся в первую очередь);
2. Определение числа работников в соответствии с избранной структурой;
3. Определение источников привлечения персонала;
4. Определение затрат на формирование персонала.
Определение последовательности формирования персонала связано со стратегией развития организации и особенностью ситуации, в которой производится планирование. Необходимо иметь в виду, что организация может работать при общем недокомплекте персонала, при отсутствии персонала отдельных подразделений, деятельность которых может быть на время приостановлена (например, филиалы), но никогда не может работать в том случае, если не обеспечены функциональные связи между подразделениями. Именно поэтому при планировании персонала необходимо составить определенную «карту» ключевых должностей, которые ни при каких обстоятельствах не могут быть вакантными.
При расчете потребностей в персонале принимаются во внимание две системы расчета: расчет актуальной численности персонала и расчет долговременной потребности в персонале. Механизмы расчета представлены в учебниках по экономике и социологии труда.
Наибольшую проблему при формировании персонала представляет определение источников персонала и, в соответствии с ними, технологий комплектации кадров организации. При определении источников следует учитывать следующие факторы:
1. Общая ситуация на рынке труда;
2. Особенности регионального рынка труда;
3. Особенности отраслевого рынка труда;
4. Уровень конкурентности в избранной сфере деятельности;
5. Срочность формирования персонала;
6. Предполагаемый уровень затрат на формирование персонала.
В качестве источников выделяют внутренние источники (сам персонал организации в случае его переструктурирования) и внешние источники (привлечение в организацию персонала извне).
В зависимости от того, насколько известны особенности ситуации для организации, она выбирает одну из стратегий формирования персонала:
1. Набор персонала – объявляется при условии, что организации в короткий срок необходимо сформировать персонал со стандартными профессиональными характеристиками при условии, что на рынке труда существует достаточный уровень предложений рабочей силы. При наборе персонала у организации одна задача – как можно скорее заполнить вакансии. Набор может осуществляться только на те рабочие места, которые не требуют специальной подготовки и особой квалификации.
Набор персонала может выступать и как вынужденная мера. В этом случае у организации может быть система особых требований к персоналу, но рынок труда не может удовлетворить этих требований, так как заявленные организацией работники оказываются в дефиците. В этом случае организация также осуществит набор, если наконец-то найдет среди предложений какого-нибудь кандидата, в основном соответствующего ее требованиям. В любом случае набором персонала называется такая стратегия формирования персонала, которая не предполагает выбора между конкурирующими кандидатами, приходящими в организацию извне.
2. Отбор персонала – объявляется при условии, что организация уверена в том, что на рынке труда желающих занять объявленные вакансии больше, чем самих вакансий. Именно это обстоятельство и формирует процедуру выбора из кандидатов тех, кто в большей степени удовлетворяет требованиям организации. Отбор персонала делится на актуальный и перспективный. При актуальном отборе преимущество получают те кандидаты, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям, заявленным организацией. При перспективном отборе приоритет останется за теми кандидатами, чьи перспективы роста соответствуют стратегическим направлениям развития организации.
Отбор персонала может быть основан только на внешних источниках привлечения персонала, а может быть смешанным, в частности, в варианте конкурса.
Отбор персонала всегда основывается на системе оценки деятельности сотрудников организации и принятой в организации системе оценки качества персонала. Характеристики этих систем представлены в соответствующих разделах пособия.
3. Подбор персонала – стратегия, при которой в качестве основы избирается только система особых требований. Организация таким образом «заказывает» себе не просто работника, а систему качеств и свойств. В этом случае главной задачей оказывается поиск подходящих работников даже в том случае, когда организация формально не имеет вакансий. При нахождении подходящей кандидатуры подбирается и форма возможного сотрудничества организации и работника. Подбор персонала широко распространен, так как помогает решать множество задач, в частности – привлечение в организацию высококвалифицированных работников на особых условиях.
Выбор стратегии формирования персонала заставляет организацию активно обращаться к внутренним и внешним источникам формирования персонала. Внутренние источники могут быть задействованы через организацию таких мероприятий как:
1. Внутриорганизационный (закрытый) конкурс;
2. Совмещение профессий (в частности, через внутриорганизационное обучение);
3. Ротация (временная или систематическая).
Внешние источники формирования персонала активизируются через систему других мероприятий:
1. Открытый конкурс;
2. Работа с кандидатами, самостоятельно осуществляющими поиск работы (рассылающими резюме или публикующими их в СМИ и Интернет);
3. Работа с организациями, осуществляющими помощь в трудоустройстве (центры занятости, кадровые агентства);
4. Участие в региональных акциях (ярмарки вакансий);
5. Самостоятельный поиск (в учебных заведениях, в конкурирующих организациях);
6. Самопрезентация организации (объявления в СМИ о вакансиях).
Выбор стратегии формирования персонала и опора на тот или иной источник персонала определяет и конечный объем затрат на формирование персонала. Необходимо иметь в виду, что при оценке затрат следует учесть:
1. Оплату работ, выполненных сторонними организациями (кадровыми агентствами, СМИ);
2. Оплату работы сотрудников организации, участвовавших в мероприятиях;
3. Размер финансовых потерь организации, понесенных ею вследствие незаполненности вакансий;
4. Экономию фонда оплаты труда при наличии вакансий;
5. Компенсации кандидатам за принятие решения работать в организации.
Кроме оценки затрат организация должна проводить и оценку качества найма. Один из вариантов расчета этого показателя приведен в учебнике В.В.Травина и В.А.Дятлова «Основы кадрового менеджмента».
Технологии оценки
Процедуры оценки персонала лежат в основе многих направлений деятельности кадровых служб. Отбор персонала, аттестация, выбор направления обучения, формирование кадрового резерва, моделирование карьерных процессов – это и многое другое содержит в себе оценку как базовую технологию.
Оценка персонала – соотношение характеристик работников организации (настоящих или потенциальных) с базовой моделью сотрудника. Базовая модель сотрудника организации (базовая модель работника) содержит следующие компоненты:
1. Общесоциальные характеристики – основные паспортные позиции, которые необходимо учитывать при профессиональных ограничениях;
2. Общепрофессиональные характеристики – формальные характеристики, обусловленные требованиями должностей;
3. Частнопрофессиональные характеристики – характеристики, обусловленные особенностями организации и стратегическими перспективами развития;
4. Психологические характеристики – личностные особенности, признаваемые в данной организации приоритетными.
Содержание характеристик определяется источниками формирования модели, в качестве которых выступают:
1. Квалификационные требования;
2. Содержательные требования должностных инструкций;
3. Профессиональные запросы руководителей;
4. Субъективные требования участников оценочной процедуры.
Для того, чтобы максимально снизить субъективный компонент в определении характеристик базовой модели, ее формирование необходимо основывать на профессиографическом анализе. Профессиограмма – документ, в котором определены параметры деятельности в рамках конкретной должности. Т.Ю.Базаров определяет структуру профессиограммы следующим образом:
1. Параметрическое описание – определение должности в структуре организации;
2. Морфологическое описание – перечисление используемых средств труда, параметров рабочего места, основных действий и ожидаемого результата с перечислением его основных характеристик;
3. Функциональное описание – технология деятельности, основные алгоритмы и процедуры, характер коммуникации, типы взаимодействия с работниками других должностей;
4. Количественная оценка элементов деятельности – описание существующих нормативов производительности, продуктивности и эффективности;
5. Психограмма – требования, предъявляемые к исполнителю и перечень профессионально значимых качеств.
Для формирования оценочных процедур прежде всего необходимо определить цель оценки, от этого будет зависеть и набор оцениваемых параметров, и сама процедура оценки.
Оценка персонала для набора новых сотрудников призвана уточнить приоритетные характеристики кандидатов на организационные вакансии. Этот вид оценивания тесно связан с тем, на каком этапе развития находится организация. На этапе становления, как правило, оценочные параметры мало дифференцированы, в них большую роль играет субъективный компонент оценивания. На этапе роста и устойчивого развития организация более тщательно проводит подготовку к оценке кандидатов, так как у нее уже накоплен достаточный опыт. В период кризиса организация вынуждена изменить устоявшиеся приоритеты, в том числе – при оценке сотрудников и кандидатов на вакансии.
Оценка персонала с целью оценки потенциала сотрудников – наименее регламентированный вид оценки. Здесь в наибольшей степени важно, какая стратеги развития избрана, какие именно характеристики персонала выбраны в качестве признаков потенциала. Такими характеристиками могут быть как профессиональные характеристики (образование, опыт), так и личностные (гибкость, коммуникабельность).
Оценка персонала с целью обучения – наиболее регламентированный вид оценивания. Как правило, такая оценка связана прежде всего с формальными процедурами оценки соответствия характеристик персонала требованиям деятельности. Самой распространенной из таких процедур является аттестация. В ходе аттестации выявляется степень соответствия характеристик работника требованиям должности. В результате этой процедуры выносится решение, характеризующего работника как соответствующего занимаемой должности, соответствующего не в полной мере или несоответствующего. В случае, когда сотрудник признан не полностью соответствующим требованиям должности, определяется вид, направление и характер необходимого обучения.
Если сотрудник признается несоответствующим требованиям должности, выносится решение о переводе его на другую должность, ту, требованиям которой он соответствует. Если сотрудник признан соответствующим требованиям должности, как правило, никаких дальнейших действий не предполагается. Однако следует учесть, что в этом случае сотрудник может по своим характеристикам превышать требования должности. В этом случае он должен получить рекомендацию о возможном пути должностного продвижения, который также может быть связан с необходимостью дополнительного обучения.
Процедура оценки складывается из нескольких этапов. На первом этапе определяются критерии оценки и источники оценивания (документы, экспертные заключения, результаты тестирования и т.д.). На втором этапе формируется процедура оценки, определяется последовательность оценивания и участники. На третьем этапе происходит обучение участников оценочных процедур (экспертов и оцени<