Технологические модели процесса разработки и принятия управленческих решений

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Разработка и принятие рациональных решений;

2. Нормативный процесс разработки и принятия решений;

3. Технологическая модель для решения глобальных проблем;

4. Детализированная технологическая модель;

5. Традиционная схема разработки управленческих решений (агрегированный вариант).

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РАЦИОНАЛЬНЫХ РЕШЕНИЙ

1. Определение проблемы.

Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть.

X. Маккей

Определение проблемы — это сложная процедура, которая, в свою очередь, состоит из нескольких фаз и требует принятия промежуточных решений.

Среди этих фаз выделяют две основные:

а) выявление

б) диагноз проблемы

Первая фаза — выявление проблемы, т.е. определение ее симптомов. Понятие «симптом» означает некоторый признак, который указывает на появление проблемы и понимается как отклонение реальных оценок показателей эффективности организации от желаемых или потенциально возможных значений.

Вторая фаза — диагноз проблемы, т.е. установление причин ее возникновения. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, руководитель должен глубоко проникнуть в суть проблемы, изучив реальное состояние дел и влияние всех факторов на организационную эффективность.

Три группы факторов, влияющих на снижение эффективности организации:

1. Качество ресурсов

2. Способы применения ресурсов

3. Условия применения ресурсов

Конечная цель диагноза— выявить управляемые факторы, на которые должен повлиять руководитель, чтобы решить проблему.

Существуют два подхода к определению понятия «проблема»:

- проблемы функционирования организации.

- проблемы развития организации.

Постановка цели принятия решения.

Если вы не ставите перед собой цель вы никогда ее не достигнете.

X. Маккей

Цель, которая преследуется при выборе альтернативы, должна быть направлена на достижение более общей или глобальной цели управления, которая понимается как обеспечение максимальной или требуемой эффективности организации.

Цель управления должна формулироваться так, чтобы ее достижение полностью решало возникшую проблему.

Таким образом, чтобы устранить исходную проблему, мы формулируем три цели принятия решения, для достижения которых решаем три задачи:

1. Выбора нового оборудования,

2. Оптимизации производственного процесса

3. Выбора способа проведения рекламной кампании.

Каждая из этих задач состоит в принятии управленческого решения, которое должно удовлетворять критериям выбора.

Критерий выбора — это требование, которое предъявляется к свойствам альтернатив.

Разработка альтернатив.

Здравый рассудок усматривает один только путь и следует

по нему; ум видит десять дорог и не знает, которую выбрать.

П. Буаст

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора.

Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы достижения поставленной цели называются альтернативами.

Поскольку принятие решения— это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив.

При формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

1) путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений;

2) из множества допустимых решений исключаются варианты «очевидно непригодные» с точки зрения цели принятия решения;

3) среди оставшихся альтернатив следует исключить те из них, которые по всем показателям «не лучше» и хотя бы по одному показателю «хуже», чем некоторое допустимое решение.

Оценивание альтернатив.

После разработки списка всех альтернатив следует переходить к их оцениванию.

Под оцениванием будем понимать процесс получения оценок, т.е. некоторых значений, которые показывают уровень или «силу» различных свойств альтернатив, предъявляемых для выбора.

Каждая альтернатива обладает определенным набором свойств, называемых атрибутами. Эти свойства характеризуют достоинства и недостатки альтернатив либо их общую ценность для ЛПР.

Следовательно, чтобы сравнить альтернативы между собой и принять решение, ЛПР должно получить оценки всех или наиболее важных атрибутов.

Типы оценок. Оценки альтернатив могут быть частными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными.

Частные оценки — это значения частных показателей эффективности или качества, характеризующих отдельные свойства альтернатив.

Общие оценки — это значения обобщенных показателей или функций полезности, которые характеризуют предпочтительность альтернатив в целом с учетом всех достоинств и недостатков, т.е. частных оценок этих альтернатив.

Объективные оценки получают путем измерений, вычислений, проведения экспериментов, т.е. с помощью «объективных» моделей реальных процессов и явлений.

Субъективные оценки— это суждения человека или группы людей, которые выносятся с помощью их знаний, опыта, интуиции, умозаключений, т.е. собственной «субъективной» модели сложившейся ситуации.

Прямые оценки получают путем непосредственного измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В этом случае говорят об использовании первичных измерений для оценивания альтернатив.

Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей, логического вывода, позволяющих определить значения атрибутов на основе известных величин, полученных первичными измерениями.

Количественные оценки — это значения атрибутов, выраженные в шкале интервалов, шкале отношений или абсолютной шкале. Другими словами, для получения количественных оценок показателей эффективности или качества используется любая метрическая шкала.

Качественные оценки— это значения атрибутов, выраженные в номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно представляются на естественном языке или в виде баллов, соответствующих различным уровням того или иного свойства альтернатив.

Выбор альтернативы.

Выбирать можно только между лишними вещами.

Сенека

Если проблема была правильно определена, четко сформулирована цель принятия решения, получены Уценки всех вариантов, то принять решение сравнительно легко.

Для этого ЛПР просто выбирает альтернативу, которая, с его точки зрения, имеет наиболее благоприятные последствия.

В сложных ситуациях каждая альтернатива обладает множеством атрибутов, характеризующих ее качество или эффективность.

Поэтому последствия возможных решений обычно оцениваются по многим показателям, и нахождение разумного компромисса между их значениями — непростая задача для человека.

Кроме того, значительные трудности в принятии решений создают неопределенные факторы, влияющие на результат выбора.

Методы принятия решений являются важным вспомогательным средством ЛПР и аналитиков.

В таких ситуациях, когда выбор не очевиден и не «запрограммирован», методы принятия решений помогают найти альтернативу, которая удовлетворяет заданным критериям выбора, отражающим цель принятия решения.

Руководители организаций и подразделений чаще всего склоняются к «удовлетворяющему» решению и выбирают направление действий, которое является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Реализация решения.

Когда решение принято и намечено его выполнение,

прекратите полностью беспокоиться об

ответственности и заботьтесь о результатах.

У. Джеймс

Решение должно быть реализовано, поскольку «реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Реализация решения — это некоторая операция, направленная на достижение цели организации.

Причем проведение этой операции может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение «главного» решения.

Контроль результатов.

Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля.

Контроль — это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив.

Контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.

Причины контроля:

1. Неопределенность

2. Предупреждение кризисных ситуаций.

3. Поддержание успеха

Виды контроля:

1. Предварительный

2. Текущий

3. Заключительный

Этапы контроля:

1. Установление стандартов.

2. Сравнение фактических и требуемых результатов.

3. Выполнение действий (выбор линии поведения):

а) ничего не предпринимать;

б) устранить отклонение;

в) пересмотреть стандарты.

Определение проблемы

1. Определить тип решаемой проблемы

2. Определить симптомы проблемы

3. Собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации

4. Установить причины возникновения проблемы

5. Выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы

Разработка альтернатив

1. Сформировать исходное множество альтернатив, направленных на решение проблемы

2. Определить множество допустимых решений

3. Сократить множество допустимых решений путем исключения «заведомо непригодных» альтернатив

4. Определить множество эффективных решений

Оценивание альтернатив

1. Определить состав атрибутов для оценивания альтернатив

2. Определить тип шкалы для измерения каждого показателя

3. Определить количественные и качественные показатели

4. Тщательно продумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели процесса реализации решений

Выбор альтернативы

1. Определить тип задачи принятия решения

2. Выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения.

3. Сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов и влияния неопределенных факторов

4. Определить оптимальное или удовлетворительное решение

Реализациярешения

1. Согласовать решение с исполнителями и руководителями других организаций (или подразделений), заинтересованных в решении проблемы.

2. Утвердить принятое решение у вышестоящего руководителя (владельца проблемы).

3. Разработать план реализации решения.

4. Сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организовать взаимодействие между ними.

5. Мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач.

6. Осуществлять текущий контроль процесса реализации решения.

Контроль результатов

1. Измерить фактические результаты (значения атрибутов) принятого решения.

2. Передать информацию о результатах руководителю, отвечающему за решение проблемы (если это необходимо).

3. Сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба допустимых отклонений.

4. Оценить реальную эффективность деятельности организации

ТРАДИЦИОННАЯ СХЕМА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ (АГРЕГИРОВАННЫЙ ВАРИАНТ)

Этап

Выявление проблемной ситуации и постановка цели:

- Определение цели решения

- Определение критериев оценки результатов решения

Этап

Сбор всесторонней информации, выявление ограничений:

- Изучение существа вопроса

- Изучение условий для эффективного решения

Этап

Разработка альтернатив и выбор оптимального решения:

- Разработка и оценка альтернативных вариантов

- Выбор оптимального решения по заданным критериям.

Этап

Организация выполнения принятого решения:

- Оформление приказа или распоряжения

- Разработка плана и срока реализации решения

- Назначение ответственных лиц

- Инструктаж исполнителей

Этап

Контроль выполнения решения:

- Предупреждение отклонений, срывов выполнения решений

- Возможность принятия нового решения

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1. Разработка и принятие рациональных решений;

2. Нормативный процесс разработки и принятия решений;

3. Технологическая модель для решения глобальных проблем;

4. Детализированная технологическая модель;

5. Традиционная схема разработки управленческих решений (агрегированный вариант).