Пример элементов стратегического выбора

Миссия предприятия

Основная цель деятельности (миссия) ОАО «РЖДстрой» - способствовать развитию транспортной инфраструктуры для обеспечения безопасных и надежных перевозок железнодорожным транспортом.

Постоянно развиваясь и совершенствуясь, мы стремимся добиться:

Ø Достаточного уровня прибыли для наших акционеров и устойчивого роста нашей компании;

Ø Повышения степени доверия наших клиентов к нам как к добросовестному и компетентному партнеру;

Ø Укрепления наших рыночных позиций;

Ø Внедрения наиболее эффективных методов ведения бизнеса и достижения мировых стандартов качества;

Ø Развития трудолюбия, энтузиазма и творческого подхода наших сотрудников.

Цели предприятия

Стратегическими целями ОАО «РЖДстрой» являются:

Ø увеличение рентабельности бизнеса;

Ø укрепление позиций на российском рынке инфраструктурного строительства;

Ø максимизация стоимости компании.

Планируется достичь этих целей посредством следующих действий:

Ø поддержание и укрепление взаимоотношений с ОАО «РЖД»;

Ø привлечение новых клиентов, позволяющее повысить рентабельность и выйти в другие сегменты строительного рынка;

Ø повышение эффективности бизнеса;

Ø увеличение доли высокомаржинальных специализированных строительных работ и услуг в структуре выручки;

Ø увеличение доли на рынке транспортного инфраструктурного строительства в роли генерального подрядчика с развитыми специализированными компетенциями.

Задачи предприятия

1) Развитие железнодорожной инфраструктуры в целях подготовки и проведения XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в г. Сочи:

· Строительство двухпутных вставок в г. Сочи.

· Строительство двухпутных вставок на перегонах: Туапсе – Шепси, Лазаревская – Чемитоквадже, Якорная Щель – Лоо, Дагомыс – Сочи, Водопадный – Лазаревская, Сочи – Мацеста, Шепси – Водопадный, Мацеста – Хоста.

2) развитие железнодорожной инфраструктуры на подходах к портам России:

· Строительство новой линии Лосево – Каменногорск с целью переноса грузового движения к портам Финского залива на направлении Ручьи – Петяярви – Каменногорск – Выборг;

· Комплексную реконструкцию участка Мга – Гатчина – Веймарн – Ивангород и железнодорожных подходов к портам на южном берегу Финского залива;

· Комплексную реконструкцию участка М. Горький – Котельниково – Тихорецкая – Крымская с обходом Краснодарского узла;

· Комплексная реконструкции участка Трубная – В. Баскунчак – Аксарайская.

3) Реализация проектов, направленных на увеличение пропускной способности участков железнодорожной сети.

· Реконструкция ст. Ковров ГЖД. 1 этап, центральная горловина;

· Реконструкция вокзала ст. Алтайская, реконструкция ст. Алтайская, строительство соединительного пути;

· Реконструкция ст. Угловая Дальневосточной железной дороги;

· Комплексная реконструкция участка Комсомольск-на-Амуре – Советская Гавань;

· Реконструкцию железнодорожных мостов через Обводный канал на Московском направлении Октябрьской железной дороги;

· Комплексную реконструкцию участка Карымская – Забайкальск.

4) Повышение транспортной доступности для населения страны:

· Строительство дополнительного главного пути на участке Москва – Крюково;

· Организация интермодальных пассажирских перевозок по маршруту Владивосток - аэропорт "Кневичи;

· Развитие ж.д. инфраструктуры для обеспечения транспортного обслуживания XXVII Всемирной летней Универсиады 2013 г.

5) Намечен ввод свыше 200 км вторых путей, 150 км станционных путей, более 200 км электрификации. Планируется обновление более 600 стрелок ЭЦ, более 650 км автоблокировки, около 30 тяговых подстанций.

6) Создать Проектный офис и внедрить систему проектного управления строительством;

7) Обеспечить производительность труда в размере 2829,1 тыс. рублей на одного работника в год, в том числе производственного персонала – 3595,9 тыс. рублей в год;

8) Обеспечить рентабельность от продаж по Обществу в размере 3,2 %;

9) Получить выручку от продаж в объёме не ниже 50 млрд. руб.

10) Достигнуть значения чистой прибыли в 246 млн. руб.

11) Повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности за счет эффективного управления издержками Общества, снижения уровня прямых затрат и сокращения непроизводительных расходов;

12) Укрепление позиций на рынке подрядных работ для ОАО «РЖД» и его филиалов;

13) Качественное улучшение организации продаж, активизация участия в подрядных торгах и увеличение доли сторонних заказов в портфеле;

14) Внедрение современных технологий, организационно-технических мероприятий, оптимизация численности, проведение мероприятий, обеспечивающих повышение производительности труда;

Стратегия предприятия

Стратегия развития предприятия базируется на 2-х принципах:

1. Создание дополнительной инвестиционной стоимости для Акционера: максимизация прибыли; обеспечение прироста стоимости капитала Общества и инвестиционной привлекательности за счет роста объемов продаж, повышения рентабельности деятельности и рентабельности инвестированного капитала, снижения рисков Общества.

2. Создание дополнительной потребительской стоимости для Акционера: обеспечение качественной и своевременной реализации проектов по модернизации и новому строительству объектов инфраструктуры ОАО «РЖД» с обоснованным уровнем затрат и минимальным уровнем рисков.

Горизонт Стратегии развития Общества совпадает с временным интервалом первого этапа реализации Стратегии развития железнодорожного транспорта до 2030 года, предусматривающего модернизацию железнодорожного транспорта (2008 - 2015 годы).

В соответствии со Стратегией развития к 2015 году планируется:

• построить порядка 5,2 тыс. км новых линий;

• развить пропускную способность существующей инфраструктуры, в том числе: построить 2,4 тыс. км вторых путей, 348,5 км третьих-четвертых путей; увеличить протяженность электрифицированных участков на 3,9 тыс. км; оборудовать 1,9 тыс. км линий автоблокировкой.

Поэтому целями развития ОАО «РЖДстрой» в составе Холдинга ОАО «РЖД» является превращение в конкурентоспособную компанию федерального масштаба, лидирующую на рынке строительства объектов железнодорожной инфраструктуры по технологическому уровню, эффективности бизнеса, качеству строительства. Иная компания не будет востребована ни в составе Холдинга ОАО «РЖД», ни в качестве независимого игрока на рынке подрядных услуг, ни как привлекательный объект для инвестиций со стороны потенциальных стратегических и финансовых инвесторов.

Стратегия развития кадрового потенциала:

ü укомплектование квалифицированным персоналом, создание единого кадрового резерва;

ü совершенствование системы управления персоналом;

ü адаптацию системы непрерывного профессионального обучения персонала к условиям Компании и изменяющимся технологическим требованиям;

ü реализацию мер по повышению уровня лояльности и удовлетворенности работников;

ü обеспечение благоприятного социально-психологического климата в коллективах;

ü реализацию целевой программы "Молодежь ОАО "РЖД" (2011-2015 гг.)".

4. Характеристика планирования на предприятии

Ответ, насколько адекватна принятая стратегия, поможет определить качество планирования на предприятии. Стратегия – это общее направление, на котором лежат пути достижения целей, поэтому правильный ее выбор зависит от уровня и квалификации управляющего состава и от адекватного восприятия ими факторов внешней среды.

В ОАО «РЖДстрой» за выбор правильного пути отвечает Комитет по стратегическому планированию. Была подготовлена и утверждена Стратегия развития ОАО «РЖДстрой» до 2015 года. Также была разработана Программа инновационного развития ОАО «РЖДстрой» до 2015 года., которая предусматривает следующие положения:

· обновление инфраструктуры;

· совершенствование системы управления и обеспечения безопасности движения поездов, снижение рисков чрезвычайных ситуаций;

· повышение надежности работы и увеличение эксплуатационного ресурса технических средств;

· развитие высокоскоростного движения;

· повышение экономической эффективности деятельности компании;

· разработка и внедрение новых технологий по охране окружающей среды;

· совершенствование системы технического регулирования;

· внедрение инновационных спутниковых и геоинформационных технологий.

Помимо стратегических ОАО «РЖДстрой» активно разрабатывает текущие планы, а также специальные программы и планы-проекты, например проект ВСЖМ-1 (Это выделенная железнодорожная магистраль между Москвой и Санкт-Петербургом. Ожидаемая скорость движения по ВСЖМ-1 будет составлять до 400 км/ч, планируемое время в пути между Москвой и Санкт-Петербургом не превысит 2,5 часов).

Также следует отметить и тщательность подготовки планов НИР, успешная реализация которых обеспечивает Компании солидное конкурентное преимущество (Проект "Умный вокзал" – это вокзальный комплекс, эффективность функционирования которого обеспечивается за счет максимального использования интеллектуальных технологий во всех элементах его технологического процесса).

Исходя из вышесказанного, можно отметить, что внутрифирменное планирование на ОАО «РЖДстрой» находится на достаточно высоком уровне. Эффективное функционирование системы планирования в компании достигается благодаря постоянному вниманию к нему со стороны высших руководителей, понимание необходимости планирования и привлечению к выработке и реализации стратегии широкого круга сотрудников.

5. Информационное обеспечение планирования

Одним из основных инструментов укрепления принципов социального партнерства является система внутрикорпоративных коммуникаций, функционирующая в целях обеспечения эффективного информационного обмена между менеджментом компаний и работниками, поддержания позитивного социального климата в трудовых коллективах и совершенствования планирования на всех уровнях.

Доступность значимой информации для каждого работника является одним из важных правил корпоративного управления. В организации систематически проводятся собрания трудовых коллективов работников по производственным и социально-трудовым вопросам, регулярно организуются встречи руководства предприятий с социально-трудовыми советами. Члены социально-трудового совета всех уровней информируют руководителей подразделений компании о наиболее острых проблемах работников и дают предложения по вопросам организации труда. В филиалах компании создана и функционирует специальная сеть приемных по производственным и социально-трудовым вопросам.

Приемные решают задачу обеспечения надлежащего уровня информированности работников о задачах, планах и результатах деятельности компании, решениях, принимаемых руководством «РЖДстрой», а также поддерживают обратную связь с работниками. Приемные организуют встречи работников с руководителями для совместного обсуждения наиболее важных вопросов в режиме прямого диалога, ведут персональный прием работников для предоставления им устных консультаций по интересующим их вопросам с участием, при необходимости, руководителей соответствующих подразделений компании.

В целях изучения мнения заинтересованных сторон и получения обратной связи компания регулярно проводит опросы представителей заинтересованных сторон, анализирует поступающие в компанию письменные обращения.

Согласование интересов компании и заинтересованных сторон по отдельным конкретным вопросам осуществляется в рамках прямого диалога с представителями заинтересованных сторон посредством проведения переговоров, создания и организации деятельности совместных рабочих групп и постоянно действующих комиссий. Работа в тесном контакте с заинтересованными сторонами позволяет Компании оперативно узнавать об ожиданиях заинтересованных сторон и своевременно реагировать на их запросы.

Значительные конкурентные преимущества обеспечивает конкурентная разведка (система по сбору, обработке и анализу сведений о соперниках компании). Конечная цель – на основе полученной информации своевременно принять правильное решение, чтобы обеспечить компании конкурентные преимущества и вывести на новый уровень развития.

В ОАО «РЖДстрой» уже существует опыт организации конкурентной разведки в технологической сфере. Одной из наработок является Информационно-аналитический программный комплекс. Его задача – выявить наиболее перспективные промышленные технологии в области транспортного строительства с целью применения их в производственном цикле компании.

Программа анализирует данные патентной документации по созданным и запатентованным технологиям. Результаты работы помогают определять тенденции развития технологии в транспортном строительстве.

Ключевым аспектом конкурентной разведки для компаний всех уровней является обладание, с точностью до даты, а порой и до часа, информацией о том, что намереваются совершить конкуренты. Каждой компании необходимо собрать и постоянно пополнять на них досье. Его особенность заключается в том, что для более эффективного применения информации о конкурентах при его составлении необходимо уделить внимание специфическому аспекту деятельности конкурентов. Например, в досье, разработанном для отдела продаж, будут включены данные о продукции конкурентов, ценообразовании, местах и методах сбыта. В отличие от досье, разработанного для топ-менеджмента компании, там не будет данных о стратегии, финансовом состоянии и стоимости бизнеса конкурентов.

Глубинный анализ и сравнение прошлых и текущих показателей позволят оценить тенденции и определить направления развития не только конкурентов, но и всей отрасли. Обработка информации и аналитическая составляющая исследования конкурентов обеспечивают достижение конечной цели мероприятий по конкурентной разведке – своевременно принять правильное решение и вывести компанию на более высокий уровень развития.

6. Организационное обеспечение планирования

Структура управления и контроля деятельности ОАО «РЖДстрой» представлена на рис.1

Рисунок 1. Схема управления и контроля деятельности ОАО "РЖДстрой"

Управление Обществом и контроль его хозяйственной деятельности осуществляется следующими органами:

1. Высший орган управления Общества – Общее собрание акционеров;

2. Совет директоров Общества;

2.1. Комитет Совета директоров ОАО «РЖДстрой» по аудиту, рискам и вознаграждениям;

2.2. Комитет по стратегическому планированию Совета директоров ОАО «РЖДстрой»;

3. Правление Общества – коллегиальный исполнительный орган Общества;

4. Генеральный директор Общества – единоличный исполнительный орган Общества;

5. Ревизионная комиссия (ревизор) Общества;

6. Служба внутреннего контроля Общества.

Ревизионная комиссия избирается Общим собранием акционеров для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества.

Совет директоров определяет приоритетные направления деятельности Общества, утверждает стратегию развития, инвестиционные проекты, перспективные планы и основные программы деятельности Общества, вносит в них корректировки, а также рассматривает отчёты об их реализации.

Правление общества разрабатывает и предоставляет Совету директоров общества приоритетные направления деятельности Общества и перспективные планы их реализации, в том числе годовые бюджеты и инвестиционные программы, а также разрабатывает и утверждает текущие планы деятельности Общества.

Генеральный директоробеспечивает выполнение планов деятельности Общества.

Служба внутреннего контроля создана в целях повышения эффективности внутреннего контроля и управления рисками Общества, обеспечения органов управления Общества достоверной и полной информацией о деятельности Общества, а также для выявления, предотвращения и ограничения возможных злоупотреблений со стороны должностных лиц Общества.

Комитет по стратегическому планированию был создан в 2009 году в целях повышения эффективности деятельности Общества в долгосрочной перспективе.

Комитет по стратегическому планированию предназначен для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов и подготовки рекомендаций Совету директоров с целью повышения эффективности и качества работы Совета директоров ОАО «РЖДстрой» и, как следствие, создания эффективных механизмов контроля за деятельностью исполнительного органа.

В своей деятельности Комитет по стратегическому планированию полностью подотчетен Совету директоров Общества.

Основной целью создания Комитета является обеспечение наиболее эффективного осуществления Советом директоров Общества возложенных на него полномочий посредством предварительного рассмотрения и подготовки рекомендаций Совету директоров Общества по вопросам, отнесенным к компетенции Комитета.

Задачами Комитета по стратегическому планированию являются:

ü Разработка и представление рекомендаций Совету директоров Общества по вопросам выработки приоритетных направлений деятельности Общества и стратегии его развития, включая вопросы по разработке мероприятий, способствующих повышению эффективности деятельности Общества в долгосрочной перспективе, увеличению его активов.

ü Обеспечение фактического участия членов Совета директоров в осуществлении контроля и установлению их персональной осведомленности в отношении деятельности Общества.

ü Оказание консультационной помощи, необходимой Совету директоров для выработки стратегии по вопросам:

• определения стратегических целей, направленных на развитие Общества в долгосрочном периоде;

• оценки эффективности деятельности Общества в долгосрочной перспективе и выработки рекомендаций Совету директоров по корректировке существующей стратегии развития Общества, исходя из необходимости увеличения эффективности деятельности Общества с учетом тенденций на товарных рынках и рынках капитала, результатов деятельности Общества и его конкурентов, а также других факторов;

• разработки мероприятий, направленных на повышение доходности Общества и его инвестиционной привлекательности;

• выработки рекомендаций по дивидендной политике Общества;

• координации деятельности соответствующих структурных подразделений Общества в области стратегического планирования с деятельностью Совета директоров Общества.

ü Подготовка и представление проектов решений Совету директоров по указанным выше вопросам.

ü Осуществление контроля за исполнением принятых Советом директоров решений в области определения приоритетных направлений развития Общества и стратегического планирования.

Совет директоров, Генеральный директор, Ревизионная комиссия, аудитор Общества предоставляют членам Комитета запрашиваемые ими информацию и документы, касающиеся вопросов компетенции Комитета, в пятидневный срок.

Секретарь Комитета обеспечивает технические и процедурные вопросы взаимодействия Комитета с органами управления и контроля Общества.

Генеральный директор Общества обязан информировать Комитет обо всех значительных изменениях, касающихся вопросов компетенции Комитета.

Заключение

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

· исходя из оценки внешней среды, наибольшее положительное воздействие имеет технологический фактор. Активное развитие и внедрение новейших технологий создает одно из конкурентных преимуществ;

· наличие многочисленных и вполне реализуемых планов говорит о том, что перспективы развития у компании есть. Стратегия направлена на сохранение и укрепление позиции;

· существование системы оповещения значимой информации работников и поддержание с ними обратной связи обеспечивает причастность к деятельности компании служащих всех уровней;

· постоянный анализ внешней среды позволяет контролировать ситуацию на рынке и оперативно вносить корректировки в планы;

· наличие высокоорганизованной системы управления и планирования является одним из важнейших факторов успешного преодоления негативных тенденций в условиях неопределенного направления развития мировой экономики.

Что касается рекомендаций по улучшению работы компании, то здесь можно предположить следующие мероприятия:

Чтобы выполнить инвестиционную программу 2011 года и увеличить стоимость компании, ОАО «РЖДстрой» необходимо разработать программу повышения собственной эффективности. В рамках программы планируется избавиться от лишнего оборудования, передать общежития на баланс муниципалитетов и изменить стратегию своей деятельности. «Сегодня мы привязаны к своим производственным комплексам в крупных городах. Поэтому своей целью мы ставим создание мобильных городков, чтобы иметь возможность заниматься строительством в различных точках страны, – заявил журналистам первый заместитель генерального директора ОАО «РЖДстрой» Геннадий Талашкин.

Также планируется, что в течение 2011–2012 годов будет обновлён парк малой механизации и созданы мобильные городки, а до 2015 года – планируется комплексное освоение новой техники и инновационных технологий.

Необходимо также изменить саму систему управления строительством. Будет выстроена вертикаль главного инженера как руководителя производственного блока, а при центральном аппарате создадут проектный офис для управления строительством выделенных крупных инвестиционных проектов.

В качестве стратегического направления для компании необходимо развить компетенции в строительстве высокоскоростных магистралей.

Список использованной литературы

1. Годовой отчёт ОАО «РЖДстрой» 2010 г.

2. Годовой отчёт ОАО «РЖДстрой» 2009 г.

3. Официальный сайт ОАО «РЖДстрой» (www.rzdstroy.ru)

4. Устав ОАО «РЖДстрой»

5. Стратегия развития железнодорожного транспорта в РФ до 2030 года

6. Официальный сайт ОАО «РЖД» (www.rzd.ru)

7. Инга Дмитриева, статья «Катализатор обновления», газета «Транспорт России» (http://www.transportrussia.ru/)

8. Альбина Булатова, статья «От трестов к инновациям», газета «Гудок» (http://www.gudok.ru/)

9. Сергей Плетнёв, статья «Смена стратегии», газета «Гудок» (http://www.gudok.ru/)

Приложение 1. Организационная структура центрального аппарата ОАО «РЖДстрой»