Анализ последствий стратегического выбора.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Любая стратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться новой.ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т. д. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год. С целью облегчить успех принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Успешное внедрение стратегии требует соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, принятия других культурных ценностей и систем контроля. На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы: возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой;

·возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников. Будьте готовы столкнуться с нежеланием управляющих менять работу и приобретать новые навыки; системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет полностью в курсе того, что происходит; реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя. Как-то Билл Гейтс заметил, что Microsoft всегда в двух-трех годах от краха. Конечно, это преувеличение, но мысль Гейтса ясна: многое из того, чем сегодня занимается компания, может быть, уже завтра станет ненужным. Поэтому чрезвычайно важным является постоянная оценка стратегий и их реализации.

23.Вертикальные и горизонтальные взаимосвязи организационных структур банка при подготовке стратегии развития.

· Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно, отражают распределение полномочий и указывают, «кто есть кто» в организационной иерархии. Служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность. По количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются естественным типом связей в рамках линейной департаментизации. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.

· Горизонтальные связи -- это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение -- способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. При внедрении нового варианта организационной структуры банка комплектуется команда специалистов, которые, как правило, наделяются широкими полномочиями и на практике реализуют идеи, заложенные в той или иной модели. Созданная команда специалистов должна внести определенные коррективы в круг задач, выполняемых структурным подразделением. Поставленные задачи должны быть при этом соотнесены с наличием в конкретном подразделении банка круга компетентных лиц, соответствующего оборудования. Целесообразно определиться и с тем, как будут приниматься решения в банке -- на индивидуальной или коллективной основе. Для многих банков данное решение является принципиальным. Банк должен решить, готов ли он к индивидуальному решению вопросов банковской деятельности и какова при этом должна быть персональная ответственность. В процессе проведения реорганизации банку следует постоянно проверять, как она сказывается на работе, что следует уточнить, исправить или устранить. При новой структуре банка появляются новые или корректируются старые (уже существующие) уставы, приказы, распоряжения. Ряд зарубежных банков практикуют составление делового устава и организационного устава. Первый из них содержит общие положения, в нем формулируются цели и политика банка. В деловом уставе фиксируются задачи и круг полномочий руководителей и отдельных структурных подразделений (включая руководителя банка, отделов коммерческого блока, инвестиционного блока, в том числе по отдельным департаментам, трастового подразделения, включая описание региона размещения и выполняемых им задач, а также других подразделений, ведающих персоналом, отчетностью, статистикой и анализом). В деловом уставе отдельно показываются задачи и полномочия комитета по управлению делами, кредитного комитета.

24. Процедура рассмотрения, принятия и утверждения стратегии развития банка.Рассмотрим основные этапы развития стратегии. Планирование начинается с формирования группы из опытных специалистов. Они подготавливают полный анализ сильных и слабых сторон банка, анализируют условия, в которых будет функционировать банк. Так же выполняют анализ результатов деятельности банка за прошедший период времени. Затем эта же группа специалистов определяет стратегические цели и задачи банка. Производится распределение ресурсов и подготавливается план на предстоящий период. Сведенные вместе планы и бюджет уточняются, а затем утверждаются Правлением банка. Банковская стратегия должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник банка понял, каким образом она будет касаться его деятельности. Правильная стратегия делает банк понятным для владельцев бизнеса и клиентов.Успех деятельности коммерческого банка определяют квалификацию и качество менеджмента. Импульс к развитию банкам дают современные методы управления, широкие связи с внешними структурами. Тормозом в развитии является неэффективная система управления. В банке должна быть сформирована сильная команда, которая будет способна поддерживать высокий профессиональный авторитет банка и давать правильные и нужные советы клиентам. Данные стратегические факторы обеспечивают успех банковской деятельности. Существуют так же и другие, оперативные факторы успеха банковской деятельности. Банк может добиться успеха, когда его политика ориентирована на определенные ценности, которые в свою очередь приводят к достижению желаемого результата.