Дивізіональна організаційна структура
За цієї організаційної структури (рис.7) проект поділяється на три субпроекти і кожний з них має функціонально змішану проектну команду. Зростає роль децентралізації, яка може послаблюватися сильною центральною адміністрацією, плануванням, контролем і фінансовими функціями з центру.
Рис.7. Схема дивізіональної організаційної структури.
WBS
Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджеру і команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх буде виконувати, які кошти і ресурси виділяються на ці роботи і якою є структура відповідних затрат. Відповідь на ці питання дає структуризація проекту, яка полягає у формуванні структури проектних робіт, затрат і узгодженні їх із організаційною структурою проектної команди. Вона передбачає розробку так званої робочої структури проекту (Work Breakdown Structure — WBS), організаційної структури проекту (Organization Breakdown Structure — OBS) і затратної структури проекту (Cost Breakdown Structure — CBS).
WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові. Елементом найнижчого рівня є група робіт, або так званий робочий пакет (work package).
Основні принципи застосування WBS полягають у такому:
1. Кожний елемент WBS є таким підрозділом проекту, до якого можна застосувати управління, планування і контроль. Це дискретна частина проекту зі своїми власними постачальниками, планами, системою контролю й аналізу виконання з погляду витрат, ресурсів, дотримання графіка.
2. Проект розбивається на кілька рівнів. Найнижчий рівень WBS створюється найменшими дискретними частинами проекту, які потребують планування і контролю як інтегрованого цілого. Елементи цього найнижчого рівня WBS не мають подальшої структуризації, хоча під час виконання вони можуть бути розподілені на роботи для окремих груп виконавців, кожна з яких планується і контролюється як окрема одиниця.
3. Немає необхідності ділити кожний основний елемент проекту на однакову кількість рівнів. Цей поділ має служити розумним цілям і виконуватися помірковано.
4. Кожний елемент вищого рівня WBS є складовою проекту, яка планується і контролюється як інтегроване ціле. Це потребує поєднання планування і контролю елементів нижчого рівня («дітей») та елементів більш високого рівня (їхніх «батьків»).
5. Кожний рівень у структурі — це рівень, на якому управління проектом потребує збору й аналізу контрольної інформації і кожний елемент цього рівня має свій аналіз виконання і звіт.
6. На практиці не потрібно ділити проект знову і знову, щоб створювати велику кількість рівнів заради самої структури. Кожний рівень має бути значним, логічним і необхідним для управління, планування і контролю проекту. Тому існує обмеження у глибині розбивки для користі управління проектом.
7. Для більшості проектів характерною є кількість рівнів від чотирьох до шести. У простих випадках достатньо двох рівнів. Розбивка до трьох рівнів може бути у разі, якщо це слугує справі. Це може бути при реалізації великих проектів, де кожний елемент третього рівня є значним за розміром або важливим і менеджер вважає, що потрібно мати інтегровані планування і контроль для елементів цього нижчого рівня проекту.
8. У великих проектах, до основних елементів яких залучаються окремі компанії-виконавці або організаційні одиниці, можуть бути дві групи WBS: одна — для проекту в цілому, і одна або більше — для індивідуальних виконавців (компаній) або організаційних одиниць.
9. Інтегрована робота, яка є спільною для більш ніж одного елементу WBS на будь-якому одному її рівні, постає як окремий елемент WBS. Проте робота, що є унікальною для одного елементу, включається у цей елемент як його складова на нижчому рівні.
WBS є попереднім етапом, основою для розробки сіткових і календарних планів, що потребують повного переліку всіх робіт за проектом, які можна отримати, маючи пакети робіт. WBS наочно демонструє весь обсяг робіт і місце окремих виконавців.
Основні етапи розробки WBS:
· визначення ступеня деталізації проектних робіт (так, щоб вони піддавались оцінці);
· визначення кількості рівнів (як правило три-чотири, для сучасних компаній — чотири оптимально);
· розробка структури кожного рівня (формуються горизонтальні рівні);
· підготовка опису елементів WBS (стисла назва кожної складової WBS);
· формування системи кодування (кодуються всі блоки);
· проведення зворотних обчислень (затрати знизу догори за принципом: відділ локалізації — субпідрядник).
Принципи формування рівнів WBS:
· за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);
· за фазами проекту (проектування — будівництво — приймання);
· за місцем виконання робіт (фундамент — зовнішні роботи — внутрішні роботи);
· за центрами затрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3).
Тобто за дотримання будь-якого з цих принципів WBS — це поділ проекту на його складові елементи на логічній основі.
Для створення WBS структуризація може провадитися по таких рівнях:
рівень 1 — проект;
рівень 2 — стадії або субпроекти;
рівень 3 — системи або блоки;
рівень 4 — робочі пакети.
На нижчому рівні робочої структури проекту знаходиться робочий пакет(work package, табл. 3). Він являє собою групу робіт чи операцій, які піддаються оцінці з погляду визначення затрат і наділення ресурсами, тривалості виконання та призначення відповідального і має такі характеристики:
· обсяг і перелік робіт, які треба виконати;
· відповідального за виконання робочого пакету;
· бюджет;
· потрібні ресурси;
· дати початку і кінця.
На рис. 8 наведено приклад трирівневої робочої структури проекту зі створення комп’ютерного центру в організації. Перший рівень — це сам проект, другий — це субпроекти, сформовані за продуктовим принципом: забезпечення кадрами, технічне забезпечення, програмне забезпечення і управління проектом. На третьому рівні WBS перебувають робочі пакети для перших трьох субпроектів, а управління проектом не деталізується. Тобто слід підкреслити, що глибина розбивки за певними блоками може бути різною.
Таблиця 3
СТРУКТУРА РОБОЧОГО ПАКЕТУ
Робочий пакет: | ||
Відповідальний за робочий пакет: | ||
Поставлене завдання: | ||
Необхідні результати: | ||
Бюджет: | ||
Основні умови: | ||
Терміни: | ||
Замовник: | Відповідальний за робочий пакет: | |
Рис.8. Трирівнева робоча структура проекту створення обчислювального центру.
ПРИКЛАД
Рис.9. Внутрішня організаційна структура проекту створення комп’ютерного центру.
|
Література:
1. Батенко Л. П., Загородніх О. А., Ліщинська В. В. Управління проектами: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2003. — 231 с.