Управление изменениями

Цели управления изменениями.Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены

698

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

формальные процедуры управления изменениями. Следующие элемен­ты проекта могут быть подвергнуты изменению:

• цели проекта;

• специфические планы;

• организация проекта;

• использование ресурсов;

• контракты;

• используемые стандарты;

• внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ проекта могут быть:

• изменения на рынке;

• действия конкурентов;

• технологические изменения;

• изменения в ценах и доступности ресурсов;

• экономическая нестабильность;

• ошибки в планах и оценках; \

• ошибки в выборе методов, инструментов, организационной
структуре или стандартах;

• изменения в контрактах и спецификациях;

• задержки поставок или поставки низкого качества;

• необходимость ускорения работ;

• влияние других проектов.

Все множество изменений можно разделить на два основных типа:

• осознанные (желательные) изменения;

• вынужденные изменения.

Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на ры­нок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет вре­менные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за некачественных поставок, низкой произ­водительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реа­лизованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть идентифицирована и реализова­на с определенной выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реа­лизации проекта, могут носить разрушительный характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изменениями

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 699

в ходе реализации проекта необходима соответствующая методика, ко­торая должна обеспечивать:

• эффективные взаимосвязи между участниками проекта;

• четкое разграничение ролей и ответственности, связанных с каж­
дым изменением;

• возможность четко отслеживать влияние изменений на времен­
ные и стоимостные показатели проекта.

Процесс контроля за реализацией изменений.Методику управле­ния изменениями можно рассматривать как набор документов, регла­ментирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкрет­ные реализации данной методики могут значительно варьироваться не только в зависимости от области деятельности и принятой в органи­зации системы управления, но могут изменяться от проекта к проек­ту и в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих запросов на функциональную модификацию, должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс конт­роля за изменениями. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно следить за исполнением работ оставшейся части проекта.

В общем виде данная методика должна регламентировать прохож­дение изменения через пять основных стадий:

1. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать пред­
лагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный ана­
лиз влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор
и согласование всей информации, необходимой для оценки послед­
ствий данного изменения. Результаты исследования документируют­
ся и обсуждаются.

3. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и при­
нимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если
принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо
провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимает­
ся положительное решение, то утверждаются исполнители и выделя­
ются средства на проведение изменения. Принятые решения доку­
ментируются.

4. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения. Контроль корректного и полного
выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положитель­
ного результата изменение снимается с контроля.

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Можно привести следующие примеры документов, регламентирую­щих и протоколирующих прохождение изменения:

«Отчет о проблеме» — описание проблемы, возникшей в ходе реа­лизации проекта. Формируется на начальной стадии.

«Запрос на осуществление изменения». Формируется на началь­ной стадии.

«Описание предлагаемого изменения» — информация об измене­нии, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполне­ние и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях.

«Сводная форма контроля изменения» — содержит обобщенную информацию об изменении.

Каждая стадия прохождения изменения предусматривает регла­ментируемое методикой распределение ролей среди участников про­екта. Например, в группе управления проектом выделяется ответст­венный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих пробле­мах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение перего­воров и принятие решения о реализации изменения, в которых участ­вуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проек­та, представитель заказчика, а при необходимости, и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае контроль изменений представ­ляет собой комплексную технологию управления проведением изме­нения проекта с соответствующим набором документации и распре­делением обязанностей (табл. 19.7.2).