Управление коммуникациями

Быстрая смена текущих задач и высокая степень неопределенно­сти являются характерными чертами осуществления большинства проектов. В данных условиях доступность точной и своевременной информации часто определяет успех проекта в целом. Управление коммуникациями проекта(управление взаимодействием, информа­ционными связями) — управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и со­хранения необходимой проектной информации. Управление комму­никациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий} между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей про­екта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимо­действию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Большинство коммуникационных процессов в рамках проекта под­разумевают использование компьютеров и средств связи. Более того, можно утверждать, что от момента зарождения и до наших дней раз­витие методов управления проектами и их практическое применение во многом определялись развитием информационных технологий.

Реализация концепции распределенной интегрированной системы управления проектом (или комплексом проектов), сбор и распростра­нение актуальной информации в режиме реального времени стали воз­можными благодаря современным технологиям, обеспечивающим связь между участниками проектов в локальных и глобальных сетях. Теоретически руководители проектов сегодня могут получать деталь­ные отчеты по проекту и выдавать задания, не покидая офиса и без еди­ного телефонного звонка.

На рис. 19.7.1 показан обобщенный жизненный цикл проекта и управленческие функции, связанные с различными стадиями проек­та. Для поддержки различных управленческих функций использует­ся различное информационное и программное обеспечение.

Для глубокого изучения программного обеспечения управления про­ектами рекомендуем обратиться к специализированной литературе.

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

В целом следует отметить, что от эффективной системы коммуника­ций и интегрированной информационной системы существенно зависит качество реализации проекта.

Рис.19.7.1. Обобщенный цикл проекта и типы программного обеспечения (ПО) для поддержки различных управленческих функций

19.8. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА

Пусконаладочные работы.К пусконаладочным работам относится комплекс мероприятий и работ, выполняемых в период подготовки и проведения индивидуальных испытаний комплексного опробования оборудования.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 707

При этом под оборудованием подразумевается вся технологическая система объекта, т. е. комплекс всех видов оборудования, трубопро­водов, сооружений и устройств, обеспечивающих выпуск первой пар­тии продукции или обеспечения услуг, предусмотренных проектом.

Период индивидуальных испытаний включает в себя проведение монтажных и пусконаладочных работ с целью подготовки отдельных машин, устройств, агрегатов и сооружений к их приемке рабочей ко­миссией для комплексного опробования.

До начала индивидуальных испытаний осуществляются пуско-на-ладочные работы по электротехническим устройствам, автоматизи­рованным системам управления, санитарно-техническому и силово­му оборудованию.

Объем и условия выполнения пуско-наладочных работ определя­ются отраслевыми правилами приемки в эксплуатацию законченных строительством объектов, утвержденными соответствующими мини­стерствами и ведомствами РФ по согласованию с Госстроем России.

Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов. Всоответствии с действующими нормативными документами прием­ку законченных строительством объектов от исполнителя работ (ге­нерального подрядчика) может производить как заказчик, так и лю­бое другое уполномоченное инвестором лицо.

Заказчик вправе привлекать к приемке пользователя объекта (экс­плуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые общества и других юридических и физических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные (рабочие) комиссии.

Приемка объектов производственного назначения, строительство которых производилось за счет средств федерального бюджета или льготного кредитования, осуществляется с учетом отраслевых особен­ностей, устанавливаемых министерствами Российской Федерации и другими органами центральной исполнительной власти по согласова­нию с Госстроем России, включая приемку объектов в эксплуатацию государственными приемочными комиссиями.

Объекты подобного рода подлежат приемке только в том случае, когда они подготовлены к эксплуатации: укомплектованы эксплуата­ционными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и др.; на них устранены недоделки и начат выпуск продукции или оказание услуг в объеме, предусмотренном договором подряда.

Предъявляя к приемке объект (очередь, пусковой комплекс, зда­ние, сооружение), исполнитель должен предоставить рабочей комис­сии либо заказчику комплект документации, содержащей данные об объекте и акты испытаний.

708

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Заказчик производит приемку объекта на основе результатов прове­денных им проверок, контрольных испытаний и измерений, докумен­тов исполнителя работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а так­же заключений органов надзора. Порядок проведения работ по прием­ке объекта, стадии приемки, объем контроля и методы испытаний при­нимаются в соответствии с требованиями стандартов, норм и правил, а также указаниями проектной или технологической документацией.

Объекты могут быть приняты в целом (в том числе «под ключ»}, или по мере завершения отдельных очередей, пусковых комплексов, зданий и сооружений в объеме, предусмотренном в договоре подря­да на строительство.

Приемка законченного строительством объекта оформляется ак­том. Вся документация, прилагаемая к акту приемки законченного строительством объекта после окончания работы приемочной комис­сии должна быть передана заказчику (исполнителю).

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказ­чиком в местных органах исполнительной власти в порядке, установ­ленном этими органами.

В статистическую отчетность введенный в действие объект вклю­чается за тот отчетный период, в котором был зарегистрирован факт ввода. Исполнитель работ на основе акта приемки представляет в уста­новленном порядке статистическую отчетность о выполнении дого­ворных обязательств.

Закрытие контракта.В связи с отсутствием в отечественной прак­тике нормативных документов, регулирующих процесс закрытия кон­тракта, в основу настоящего раздела положены результаты изучения зарубежного опыта [4].

Основными этапами закрытия контракта являются:

• проверка финансовой отчетности;

• паспортизация;

• выявление невыполненных обязательств;

• завершение невыполненных обязательств;

• гарантийное обслуживание и окончательные расчеты.
Проверка финансовой отчетностипредставляет собой проверку

финансовой отчетности заказчика и подрядчика и включает в себя: а) для заказчика:

• проверку полноты выписки фактуры на весь объем завершен­
ных работ;

• согласование полученных платежей с представленными счетами-
фактурами;

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 709

• проверку наличия документации по изменениям;

• контроль суммы удержаний, произведенных заказчиком;
б) для исполнителя:

• проверку платежей поставщикам и субподрядчикам;

• соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщи­
ков;

• поиск просроченных платежей поставщику;

• подтверждение соответствующих удержаний.

Результаты такой проверки позволяют получить данные для под­готовки окончательных финансовых отчетов по проекту.

Паспортизацияпредставляет собой один из важных элементов ор­ганизации закрытия контракта и заключается в регистрации заказ­чиком ранее предоставленной ему документации. В качестве послед­ней могут выступать: документация, характеризующая технические условия используемого сырья и материалов, сертификаты и т. д. При правильном управлении инвестиционным процессом вопросы паспор­тизации решаются своевременно, а не только на этапе закрытия конт­ракта.

Невыполненные обязательствадолжны быть завершены полностью на этапе закрытия контракта, однако их выявление должно осуществ­ляться постоянно в течение всего времени выполнения контракта.

В результате проверки устанавливаются:

• объемы работ, не требующие дополнительных усилий и готовые
к закрытию;

• объемы работ, требующие завершения для выполнения договор­
ных обязательств.

На этапе завершения невыполненных обязательствпредприни­маются усилия для исправления брака и устранения недоделок. В слу­чае, если эти усилия дорогостоящи и длительны, руководитель проекта должен урегулировать проблемы с заказчиком путем уступок с его сто­роны в отношении некоторых требований или путем уплаты штрафа.

Если работа своевременно не выполнена, то должен рассматривать­ся вопрос об изменении контракта. Ведение переговоров с целью из­менения условий контракта производится до его закрытия и оконча­тельных платежей. Все изменения в контракте утверждаются заказ­чиком, и до его утверждения никакие дополнительные работы не выполняются. Информацию о выполнении всех работ по контрактам руководитель проекта передает комиссии, принимающей объект.

Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расче­тов по нему, т. е. выпиской счета для осуществления окончательного платежа.

710

Часть V. Управление нефтегазостроительньши проектами

Как правило, в контрактах предусматриваются штрафные санк­ции за нарушение сроков строительства. Если объект не закончен к установленному времени, заказчик предъявляет подрядчику тре­бование об уплате неустойки. Специально оговоренные условия поз­воляют заказчику предъявить подрядчику счет на ликвидацию ущер­ба за каждый день просрочки строительства. Сумма ущерба и размер премий за досрочный ввод объекта заранее указывается в условиях контракта.

При окончательных расчетах учитывается экономия или перерас­ход денежных средств на проект. Если в процессе строительства под­рядчик сократил издержки производства по каким-либо работам по сравнению с контрактной ценой, он получает вознаграждение.

При завершении проекта осуществляется подготовка итогового отчета, в котором описаны все проблемы строительства, пуско-налад-ки и организации эксплуатации. Этот отчет отражает опыт реализа­ции проекта и используется для последующих проектов.

Гарантийное обслуживаниеосуществляется после закрытия конт­ракта не командой, работающей над проектом, а функциональной группой, ответственной за гарантийное обслуживание. Этой группе передается:

• техническая информация;

• оборудование;

• инструменты;

• средства обучения;

• руководство по эксплуатации;

• чертежи;

• результаты испытаний;

• различные материалы фирм-поставщиков.

Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте.

Выход из проекта.Для выхода из проекта необходимо проанали­зировать причины снижения эффективности реализации проекта, в том числе по показателям продолжительности строительства, роста цен на основные строительные материалы, повышения стоимости выполнения строительно-монтажных работ, роста расходов на оплату труда, повышения роста конкуренции в отрасли и спада эко­номической активности в отрасли, в которой реализуется инвести­ционный проект; возрастания объемов заемных инвестиционных ресурсов, повышения ставки процента за кредит в связи с измене­нием конъюнктуры рынка, недостаточно обоснованного выбора под­рядчиков для реализации проекта, ужесточения системы налогооб­ложения и пр.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 711

Основным критерием для принятия решения по выходу из проекта должен служить ожидаемый уровень доходности в изменившихся условиях его реализации. Продолжать реализацию следует при вы­полнении следующего условия:

Э — ожидаемая доходность реального проекта в изменившихся усло­виях реализации;

С — средняя ставка депозитного процента на денежном рынке; ПР — уровень «премии» (дополнительной доходности) за риск, свя­занный с осуществлением реального инвестирования; ПЛ — уровень «премии» (дополнительной доходности) за ликвидность с учетом прогнозируемого увеличения продолжительности реализа­ции реального проекта.

Эффективными формами выхода из проекта являются:

• отказ от реализации проекта до начала строительно-монтажных
работ;

• продажа частично реализованного проекта в форме объекта не­
завершенного строительства;

• продажа объекта на стадии его эксплуатации;

• привлечение на любой стадии реализации проекта дополнитель­
ного паевого постороннего капитала с минимизацией своего пае­
вого участия;

• раздельная продажа основных видов активов реализуемого про­
екта.

РЕЗЮМЕ

Управление проектами является эффективным средством повыше­ния хозяйствования в реальных российских условиях.

Начальная (предынвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора/заказчика. Доказано, что выгоднее потратить деньги (иногда — немалые) на изучение вопроса, «быть или не быть проекту», чем начать бесперспективное дело. Если идея проекта оказалась приемлемой, следует провести комплексный (технический, экономический, коммерческий, экологический, соци­альный, организационный) анализ, цель которого — определить ре­зультаты (ценность) проекта.

Организационная структура является важным механизмом управления проектом. Она позволяет реализовать всю совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения це­лей проекта.

712

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Наиболее перспективной формой финансирования проектов явля­ется проектное финансирование, учитывающее требование регресса, распределение рисков, системная оценка затрат и доходов. Должного распространения в российской практике проектное финансирование пока не получило.

Разработка проектной документации и ее экспертиза занимают существенное место в управлении проектами. Их результатом долж­на быть документально оформленная уверенность в соответствии проекта требованиям заказчика и нормативным актам.

Планирование проекта является организующим началом всего процесса и содержит полную систему целей и задач, соответствую­щих им детальных работ и мероприятий, направленных на достиже­ние основной цели (миссии) проекта.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Приведите одно из определений понятия «проект».

2. Назовите обязательные характеристики понятия «проект».

3. Дайте определение управлению проектами.

4. Перечислите подсистемы управления проектом.

5. Перечислите управляемые параметры проекта.

6. В чем состоит суть структуризации (декомпозиции) проекта?

7. Перечислите основные функции управления проектом.

8. Все ли фазы проекта являются обязательными (необходимыми) ?

9. Чем отличаются фазы жизненного цикла и этапы реализации
проекта?

10. В чем состит различие организационной структуры проекта и
предприятия?

11. Что понимается под «концепцией проекта»?

12. Что составляет суть предварительного анализа осуществимо­
сти проекта?

13. Перечислите основные составляющие ходатайства о намере­
ниях.

14. Дайте определение подрядных торгов.

15. В каких случаях используется система торгов?

16. Перечислите основных участников торгов. Назовите их основ­
ные функции в процессе проведения торгов.

17. Перечислите этапы формирования команды.

18. Перечислите стадии развития команды.

19. В чем заключается процесс завершения проекта?

20. Что понимается под проектным финансированием?

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 713 ЛИТЕРАТУРА

1. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.: Справоч­
ное пособие / Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. — М.: Высшая
школа, 2001.

2. Управление проектами. Уч. пос. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др.
/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. — М.: ОМЕГА-Л, 2004.

3. Управление инвестициями: В 2 т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлю-
ченко, В.Д. Шапиро и др. — М.: «Высшая школа», 1998.

4. Управление проектами (Зарубежный опыт) / Под ред. В.Д. Ша­
пиро — СПб.: «ДваТрИ», 1993.

5. Управление проектами / PROJECT MANAGEMENT: Толковый
англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. —
М.: «Высшая школа», 2000.

ГЛАВА 20. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

МЕЖДУНАРОДНЫМИ ПРОЕКТАМИ

20.1. Основные положения

20.2. Организационная структура компании

20.2.1. Основные понятия

20.2.2. «Выделенная» организационная структура

20.2.3. «Управление по проектам»

29.2.1. «Всеобщее управление проектами»

20.2.1. «Двойственная» (dual) организационная структура

20.2.2. "Сложные» организационные структуры

20.3. Пример структуры компании, ориентированной на международные проекты

20.3.1. Основная (постоянная) структура компании

20.3.2. Временная структура компании

20.4. Корпоративные стандарты управления (КСУ)

20.5. Организация работ по проекту
Резюме

Контрольные вопросы и задания Литература