Управление человеческими ресурсами проекта

Управление человеческими ресурсами проекта отличается от кор­поративного управления персоналом (см. главу 21) в первую очередь тем, что человеческие ресурсы проекта включают в себя команду про­екта — специфическую организационную структуру, возглавляемую руководителем проекта и создаваемую на период осуществления про­екта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характе­ристик проекта.

Команда проекта функционирует под руководством руководителя проекта (в принятой на Западе терминологии — проект-менеджера, или менеджера проекта). Это юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и коор­динации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта (проект-менеджера, менеджера проекта) опре­деляется контрактом с заказчиком.

Проект-менеджеру, по роду своей деятельности контактирующему с большим количеством людей в ходе осуществления проекта, необ­ходимо анализировать как свои действия, так и действия других людей и давать им объективную оценку; уметь разбираться в людях и, исхо­дя из этого, строить свои отношения с ними. Сегодня все большее значение приобретает способность менеджера работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная.

102

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Материальную составляющую представляют люди, объединенные в ко­манду, духовную — идеология и психология.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции (напри­мер, стремление к обогащению, служение обществу или определен­ной идее и т. п.).

Психология команды выражается в совокупности социально-психо­логических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и разви­тия, на основе взаимодействия членов команды, форм и способов взаим­ного удовлетворения потребностей. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен инфор­мацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологиче­ского климата, совместного опыта, общественного мнения, а также ре­шение вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конф­ликтов и т. п. Большое значение при этом имеют личные качества индивидуума, проявляющиеся в индивидуально-психологических ка­чествах личности, которые совместно с социально-психологическими качествами определяют поведение человека в организации.

Создание проектной команды.Сложность и комплексность задач по управлению проектами вызывают потребность в высокой техни­ческой компетентности, владении большими объемами экономиче­ских, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профес­сиональной проектной команды является необходимым условием эффективной работы над проектом. Прогрессивность и экономич­ность проектной команды выражаются в возможности решать слож­ные задачи, используя сравнительно небольшое число людей, обла­дающих высокой квалификацией при хорошем взаимопонимании между ними и проект-менеджером, за счет оптимального сочетания интересов производства и интересов коллектива.

При формировании команды следует учитывать ряд трудностей. Одна из них — это высокие требования к психологической готовно­сти участников. Командная работа предполагает наличие общей и профессиональной культуры, хороших деловых взаимоотношений, желания работать как единое целое, готовности всесторонне обсуж­дать работу, анализировать совместные действия. Это требует нали­чия коллективного самосознания, открытости, зрелости. Правильный отбор членов команды, поиск удовлетворяющих всех способов совмест­ной деятельности, создание такой обстановки в команде, чтобы каж­дый член, зная общую цель, мог увязать с ней свои личные установ­ки — это задача для проект-менеджера и фактор успеха проекта.

Глава 19. Основы управления нефтегазострошпельными проектами 703

Команда представляет собой форму социального объединения людей в процессе совместной деятельности и общения, т. е. малую социальную группу. Она обладает такими существенными признаками, как:

• внутренняя организация, которая состоит из органов управления,
контроля и санкций;

• групповые ценности, на основе которых формируется чувство
общности в команде и создается общественное мнение;

• собственный принцип обособления, отличающий ее от других
команд;

• групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов ко­
манды общими целями и задачами деятельности;

• стремление к устойчивости благодаря механизму отношений,
возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

• закрепление определенных традиций.

Основными характеристиками команды являются: состав; струк­тура; групповые процессы.

Состав — это совокупность характеристик членов команды, важ­ных для анализа ее как единого целого. Например, численность, воз­растной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняе­мых отдельными членами команды, а также с точки зрения межлич­ностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, вла­сти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает: систему групповых ожиданий; систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, т. е. функций, выполняемых человеком в соответствии с его положени­ем в группе.

Организационная структура команды формируется с учетом целей, задач и других характеристик проекта. Обычно используются две

704

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

основные структуры проектной команды: матричная; проектная (см. главу 6).

Для успешной управленческой деятельности по реализации проек­та менеджер должен обладать пониманием групповых процессов, способностью увидеть команду в ее динамике, определить, как имен­но она развивается, каковы важнейшие факторы, определяющие про­цесс изменения команды во времени.

Обычно в своем формировании и развитии команда проходит ряд стадий.

На первой стадииидет процесс знакомства. Формируются пред­ставления членов команды о команде в целом и друг о друге. На этом этапе менеджер должен сознательно укреплять коллектив, сплачивать его, поддерживать позитивный климат, уточнять цели, анализировать ход работ, объяснять, что им нужно эффективно работать вместе для достижения высокого конечного результата.

Вторая стадия— это период формирования групповых норм и цен­ностей, начало возникновения группового самосознания. В ходе сов­местной работы члены команды начинают вырабатывать общие пра­вила поведения.

Третья стадияполучила название «стадии конфликтности». Здесь возможны столкновения между отдельными членами команды из-за переоценки ими своих возможностей (прежде всего лидерских), стрем­ления решить все проблемы самостоятельно, не консультируясь с ко­мандой, несоответствия между высоким творческим потенциалом спе­циалиста и необходимостью выполнения рутинной работы и т. п.

Четвертая стадия— это переход от конфликтной стадии к груп­повой сбалансированности. Общение между членами команды ста­новится более открытым и конструктивным, устанавливаются друже­ские и деловые отношения, определяются роли и статусы, формиру­ются неформальные группы.

На пятой стадии— стадии нормального функционирования — ко­манда превращается в сложившийся коллектив с ярко выраженным командным чувством, с общей целью, ориентированной на успешное завершение проекта. В этой стадии команда наиболее удобна для управ­ления и проект-менеджер должен использовать это максимально.

Шестая стадия— реорганизация. Изменения в количественном и качественном составе команды в связи с изменившейся номенклату­рой и объемами работ, замена непригодных сотрудников и привлече­ние новых, приглашение экспертов на временной основе и т. п.

Седьмая стадия— расформирование команды в связи с заверше­нием проекта.

Глава 19. Основы управления нефтегазостроительными проектами 705

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он дол­жен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта возник­шее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальней­шей совместной деятельности.