Возможные обязанности проектного отдела

Поддержание стандартов управления проектами

Поддержание стандартов управления проектами включает документирование, "продвижение" и обновление наиболее эффективных методов управления проектами. Например, проектный отдел может знакомить с действующими стандартами всех исполнителей проектов с помощью внутрикорпоративной компьютерной сети или анализировать послепроектные обзоры для совершенствования действующих стандартов.

Накопление данных о выполнении предыдущих проектов

Коллективный опыт предприятия, базирующийся на выполнении предыдущих проектов, может принести гораздо большую пользу, если его представить таким образом, чтобы соответствующей информацией было удобно пользоваться при выполнении последующих проектов. Проектный отдел может разработать структуру и рекомендации для хранения и поиска информации, отражающей результаты выполнения предыдущих проектов.

Таблица 2.2

Формы и обязанности проектного отдела

Обязанность	Формы проектного отдела
Центр совершенства	Отдел поддержки проектов	Отдел управления проектами	Отдел управления программами	Подотчетный проектный отдел
Низкая	Способность оказывать влияние на проекты			Высокая
Поддерживать стандарты	●	●	●	●	●
Накапливать данные о выполнении предыдущих проектов	●	●	●	●	●
Организовывать обучение	○	○	○	○	○
Наставническая и консалтинговая поддержка	○	●	●	●	●
Анализ расписания и бюджета		●	●	●	●
Технология ЕРМ		●	●	●	●
Координация одновременного выполнения нескольких проектов		●	●	●	●
Надзор за выполнением проектов		○	○	●	●
Принятие решений, связанных с управлением проектами				●	●
Контроль за действиями руководителей проектов			○		●
Достижение целей, поставленных перед проектами			○	○	●
Карьерный рост руководителей проектов	○	○	●	○	●
Обеспечение организации кадрами руководителей проектов			○		●
Участие в управлении портфелем проектов	○	○	○	●	●

Система обозначений: ●-Полная ответственность

○-Частичная ответственность

В иных случаях ответственность отсутствует

Организация обучения

Персонал проектного отдела может сформулировать цели обучения для руководителей проектов и проектных команд и администрировать программу обучения, имея в виду достижение этих целей. Программу обучения может разработать проектный отдел или сторонняя организация. Учитывая спектр знаний, навыков и умений, которые требуются для успешного управления проектом, разработка и администрирование программы изучения управления проектами оказывается весьма сложной задачей. Именно поэтому многие проектные отделы разделяют эту обязанность с отделом функционального обучения.

Наставническая и консалтинговая поддержка

Поскольку признанные специалисты по управлению проектами сосредоточены в проектном отделе, руководители проектов, выполняемых в разных подразделениях организации, будут обращаться за получением практической помощи именно в проектный отдел. Персонал проектного отдела будет принимать участие в сессиях планирования, обзорах результатов выполнения отдельных этапов и выработке мер по радикальной смене курса. Несмотря на то, что проектный отдел может выступать лишь в роли консультанта и не принимать непосредственного участия в выполнении проектов, существуют такие виды деятельности (например, оценка рисков), когда практический опыт, знания и квалификация персонала проектного отдела делают этих специалистов естественными лидерами. Преимущество этой "консультационной" роли заключается в том, что высокая квалификация сотрудников проектного отдела может использоваться при выполнении многих проектов, не возлагая на этих специалистов бремя повседневных обязанностей, связанных с руководством проектами.

Анализ расписания и бюджетов

Возможно, самая типичная роль проектного отдела заключается в предоставлении специалистов по планированию в помощь руководителям проектов. Эти специалисты по планированию помогают руководителям проектов получать подробную информацию о бюджетах и расписании соответствующих проектов. Эти специалисты превосходно разбираются в науке управления проектами, и руководитель проекта, которому необходима точная информация и даже квалифицированные советы, полагается на высокий профессионализм таких специалистов. Однако именно этим ограничивается сфера ответственности таких специалистов: специалисты по планированию не принимают решений, связанных с управлением конкретными проектами.

Технология управления проектами предприятия

Если фирма намерена внедрить у себя технологию ЕРМ, в процессе внедрения будут принимать участие (в той или иной степени) все формы проектного отдела. На самом низком уровне участия центр совершенства будет определять требования и базовую структуру такой системы, не играя, однако, никакой роли в сборе или накапливании проектной информации. Помощь в разработке и эксплуатации такой системы будут оказывать модели отдела поддержки проектов и отдела управления проектами. По сути, именно потребность в такой информации зачастую становится катализатором формирования PSO или РМО. И отдел управления программами, и подотчетный проектный отдел — каждый в своей сфере ответственности — в полной мере осуществляют контроль за выработкой и накапливанием проектной информации.

Координация одновременного выполнения многих проектов

Функции управления программами, касающиеся распределения ресурсов между проектами и отслеживания связей между проектами, будут выполняться всеми формами проектного отдела, за исключением центра совершенства. Эти виды деятельности должны выполняться повседневно при условии тесного сотрудничества между всеми руководителями проектов и функциональными руководителями. Если они хорошо справляются с этой функцией, это приведет к повышению степени влияния проектного отдела в своей организации.

Надзор за выполнением проектов

Формирование единого представления о ходе выполнения проектов, что позволяет руководству фирмы эффективно отслеживать ход выполнения всех проектов, входит в сферу ответственности многих форм проектного отдела. Если фирма уже внедрила у себя современную технологию ЕРМ, эта задача существенно упрощается, однако проектный отдел по-прежнему несет ответственность за конечный результат выполнения этой задачи. Кроме того, проектный отдел, как правило, принимает участие в анализе информации, используя высокую квалификацию своих специалистов для выявления проблем еще до того, как возникнет реальная угроза кризиса.

Принятие решений, связанных с управлением проектами

Именно здесь пролегает четкая линия, разграничивающая конкретные властные полномочия и сферы ответственности. Лишь отдел управления программами и подотчетный проектный отдел будут принимать участие в управлении проектом.

Контроль за исполнением руководителями проектов своих непосредственных обязанностей

Лишь подотчетный проектный отдел активно контролирует исполнение руководителями проектов своих непосредственных обязанностей. Отдел управления программами может бить тревогу, если он обнаружит какие-либо проблемы, и может использовать свое влияние на руководителей проектов для внесения необходимых изменений в те или иные проекты, однако руководители проектов не подотчетны этому отделу. РМО, в котором правильно организована работа, выполняет роль наставника по отношению к своим руководителям проектов, действуя с упреждением, даже если система подчиненности, предусмотренная для выполнения проектов, не включает их.

Достижение целей, связанных с качеством, затратами и расписанием

Ответственность за успех проекта возлагается непосредственно на подотчетный проектный отдел. Однако роли отдела управления проектами и отдела управления программами также тесно увязывают их деятельность с успехом или неудачей проекта. Ряд неудачно выполненных проектов неминуемо привлечет внимание к отделу управления проектами, а конечный результат выполнения программы, каким бы он ни был, неизбежно отразится на репутации отдела управления программами.

Служебная карьера руководителей проектов

Все формы проектного отдела, в той или иной степени, несут ответственность за служебную карьеру руководителей проектов в соответствующей фирме. Как минимум, повышение квалификации в управлении проектами обеспечивается программами обучения. Кроме того, потенциальным источником будущих руководителей проектов будут любые модели, которые предполагают участие специалистов по планированию. Однако лишь модели отдела управления проектами и подотчетного проектного отдела несут полную ответственность за воспитание руководителей проектов и создание возможностей для их служебного роста.

Обеспечение организации кадрами руководителей проектов

Лишь две модели могут служить постоянным источником специалистов, способных руководить выполнением проектов, и местом, где руководители проектов могут находится в период между завершением одного проекта и началом следующего, — это отдел управления проектами и подотчетный проектный отдел.

Участие в управлении портфелем проектов

У каждой из форм проектного отдела могут быть разные уровни влияния на управление портфелем проектов, начиная с полного отсутствия какого-либо влияния и заканчивая участием в управлении портфелем проектов наравне с другими. Персонал проектного отдела может участвовать в управлении портфелем проектов хотя бы в силу высокой квалификации своих специалистов и ценности высказываемых ими мнений. PSO или РМО, который консолидирует и представляет проектную информацию, может дополнить свой авторитет эксперта ценностью данных, которыми он располагает. И наконец, отдел управления программами и подотчетный проектный отдел могут на равных участвовать в принятии решений, касающихся инициирования или прекращения выполнения проектов, точно так же, как они участвуют в управлении проектами.

Каждая из форм проектного отдела имеет свою ценность

Было бы ошибочным рассматривать разные формы проектного отдела как некую последовательность, которой должны придерживаться все фирмы. Напротив, проектный отдел должен отражать организационную структуру и место, занимаемое теми или иными проектами в данной фирме.