Рынок консалтинговых услуг в россии
Введение
Основная цель изучения курса “Исследование систем управления” - приобретение знаний, формирование и развитие умений и навыков исследовательской работы у будущих специалистов в области менеджмента.
Необходимость изучения курса определяется современными требованиями, предъявляемыми к специалисту в области менеджмента, которые включают в себя навыки и умения организации и проведения практической исследовательской работы на предприятии.
Настоящее пособие разработано в соответствии с программой дисциплины «Исследование систем управления» и включает в себя перечень, содержание и методические рекомендации по выполнению практических занятий.
Целью выполнения практических занятий является закрепление знаний, полученных в процессе изучения теоретического курса по дисциплине «Исследование систем управления», и выработка практических навыков использования методов и принципов исследования при решении управленческих проблем предприятий.
Практические занятия основаны на использовании как традиционных (семинары, решение задач), так и активных методов обучения (деловые игры, групповые дискуссии, работа с кейсами и т.д.). Применение метода обучения в группе способствует эффективной проработке конкретной ситуации, учит студентов командной работе, предполагает развитие навыков аргументации своей точки зрения и учета мнения других.
Задания на выполнение практических работ содержат: перечень тем теоретического курса и ключевых терминов, знание которых необходимо для выполнения практического занятия, описание задания, процедуру выполнения, рекомендации по выполнению задания, форму представления результатов, список рекомендованной к изучению литературы.
В соответствии с программой курса «Исследование систем управления» для студентов дневной формы обучения предусмотрено проведение практических занятий в объеме 20 академических часов. Ниже приведен перечень практических занятий.
Практическое занятие 1. Деловая игра «Организация и проведение исследования на предприятии» - 2 ак.ч.
Практическое занятие 2. Работа с кейсом «Упрямые клиенты» - 2 ак.ч.
Практическое занятие 3. Рынок консалтинговых услуг в России - 2 ак.ч.
Практическое занятие 4. Составление конспекта статьи управленческой тематики – 2 ак.ч.
Практическое занятие 5. Логический аппарат исследования – 2 ак.ч.
Практическое занятие 6. Моделирование управленческих ситуаций – 2 ак.ч.
Практическое занятие 7. Разработка анкеты и проведение анкетирования – 2 ак.ч.
Практическое занятие 8. Проведение экспертного опроса и анализ его результатов – 2 ак.ч.
Практическое занятие 9. Статистический анализ систем управления – 2 ак.ч.
Практическое занятие 10. Диагностика исследовательского типа личности – 2 ак.ч.
Практическое занятие 1
Деловая игра
«Организация и проведение исследования на предприятии»
Цель практического занятия:закрепление теоретических знаний в области планирования и организации прикладного исследования, приобретение навыков командной работы.
Темы для повторения:
· Планирование и организация прикладного исследования.
· Структура исследования.
Ключевые термины:
Исследование.
Прикладное исследование.
Программа и план исследования.
Технологии исследования.
Объект и предмет исследования.
Цель, задачи, гипотезы исследования.
Исходная ситуация.
Руководство компании поручило вам принять участие в работе команды, задачей которой является проведение прикладного исследования на предприятии. Команда имеет необходимые полномочия для разработки плана работ над данным проектом и его осуществления после утверждения плана высшим руководством.
Вам предлагается список из 20 видов деятельности, которые расположены в произвольном порядке (табл. 1).
Задание.
Вашей команде необходимо разработать план работы над исследовательским проектом (расположить виды деятельности в соответствии с той последовательностью, которой вы будете придерживаться в работе над проектом).
Задание выполняется поэтапно.
Этап 1. Изучите список видов деятельности (табл.1) и расположите их в той последовательности, которой, по вашему мнению, необходимо придерживаться в работе над проектом. Заполните колонку 2.
Примечание: в ходе этапа 1 не допускается групповое обсуждение.
Этап 2. В ходе группового обсуждения в команде придите к согласию относительно порядка предпринимаемых действий. Заполните колонку 3.
Примечание: значения в колонке 3 (ранжирование команды) должны быть одинаковыми в бланках всех членов команды.
Этап 3. Ознакомьтесь с результатом эталонного ранжирования (предоставляется преподавателем). Заполните колонку 4.
Этапы 4-5. Данные, полученные в результате индивидуального и командного выполнения работы, необходимо сравнить с оценкой экспертов и заполнить колонки 5 и 6 (определяется разность значений по модулю).
Определите по итоговым значениям колонок 5 и 6 наиболее компетентного члена команды и наиболее компетентную команду (если в практическом занятии принимали участие несколько команд).
Примечание: чем ниже итоговое значение, тем выше компетентность участника деловой игры или команды.
Этап 6. Сделайте вывод, сработал ли в вашей команде принцип синергии, согласно которому команда в целом работает лучше, чем каждый из ее участников по отдельности.
Список рекомендуемой литературы:
1. Никифорова Л.Х. Исследование систем управления. Учебное пособие. – М.: МГТУГА, 2008.
2. Глущенко В.В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. – г. Железнодорожный, Моск.обл.: ООО НПЦ «Крылья», 2004.
Таблица 1
Бланк фиксации результатов деловой игры
| Виды деятельности | Этап 1 Индиви- дуальное ранжи-рование | Этап 2 Ранжирова-ние команды | Этап 3 Экспертное ранжи-рование | Этап 4 Разница между этапом 1 и этапом 3 | Этап 5 Разница между этапом 2 и этапом 3 |
| 1. Сформировать исследовательскую группу | |||||
| 2. Измерять степень продвижения к целям исследования и/или отклонений от них | |||||
| 3. Описать проблему исследования | |||||
| 4. Сформулировать выводы исследования | |||||
| 5. Сформулировать гипотезы исследования | |||||
| 6. Поставить задачи исследования | |||||
| 7. Распределить ответственность, подотчетность, полномочия внутри исследовательской группы | |||||
| 8. Определить цель исследования (желаемые результаты) | |||||
| 9. Подготовить (обучить) участников группы в соответствии с новыми обязанностями и полномочиями (при необходимости) | |||||
| 10.Определить наличие проблемы (отклонения фактического состояния системы управления от желаемого) | |||||
| 11.Определить объект и предмет исследования | |||||
| 12.Принять при необходимости меры коррекции (пересмотреть план) | |||||
| 13.Скоординировать текущую деятельность участников исследования | |||||
| 14.Определить и распределить размер выделяемых средств (включая бюджет, техобеспечение и т.д.) | |||||
| 15.Оформить письменный отчет по результатам исследования | |||||
| 16.Разработать программу исследования | |||||
| 17.Определить четкую последовательность проведения исследовательских работ | |||||
| 18.Доложить о результатах исследования | |||||
| 19.Определить основной план действий | |||||
| 20.Определить промежуточные пункты подведения результатов, точки контроля | |||||
| Всего очков |
Практическое занятие 2
Работа с кейсом «Упрямые клиенты»[1]
Цель практического занятия:приобретение навыков анализа тенденций рынка консалтинговых услуг, развитие системного мышления при решении управленческих проблем.
Темы для повторения:
· Управленческое консультирование (консалтинг).
Ключевые термины:
Управленческое консультирование (консалтинг).
Внешнее и внутреннее консультирование.
Экспертное, процессное и обучающее консультирование.
Рынок консалтинговых услуг.
Исходная ситуация.
Краткое описание ситуации.
Автор кейса Виталий Авсеев пытается понять, как можно ускорить развитие направления управленческого консалтинга, которое он возглавляет в своей компании. Дело в том, что объектом консалтинга выбраны малые и средние фирмы, многие из которых, по его мнению, остро нуждаются в советах со стороны. Но потенциальные клиенты этого почему-то не осознают и от услуг консультантов пока упорно отказываются.
Подробное описание ситуации.
Виталий Авсеев с осени прошлого года возглавляет направление управленческого консалтинга в компании "1C: ВДГБ-консалт", основной деятельностью которой до сих пор были продажа и инсталляция программных продуктов фирмы "1С". Есть у компании и собственные разработки на основе "1С". Консалтинговое направление представлено IT-консалтингом при продаже программ. Автора проблемы пригласили в "ВДГБ-консалт" после того, как он, будучи независимым консультантом, помог этой компании с разработкой стратегии продвижения на рынок.
В принципе необходимость развивать направление управленческого консалтинга осознавалась в ВДГБ давно. Ведь он – естественная дополнительная услуга к IT-консалтингу. Задача была поставлена так: развивать это направление, координируя свою позицию с позицией "1С-консалтинг". Что, впрочем, не исключает самостоятельного развития данной услуги без привязки к другим продуктам компании. До сих пор все направление состоит из одного Виталия Авсеева – еще два сотрудника присоединятся, как только появится первый клиент.
Условия для запуска нового бизнес-направления Виталий Авсеев считает благоприятными. У сотрудников отдела франчайзинга компании "1С: ВДГБ-консалт" налажены постоянные контакты с клиентами, которые ранее приобретали продукты "1С" (всего их около 4 тыс.). По мнению автора проблемы, отдел франчайзинга вполне может выступать в роли коллективного агента предлагаемой им услуги. Уже подготовлены тренинги для отдела франчайзинга, отдела продаж и для так называемых отраслевых специалистов, где сотрудники будут обучаться презентации новой услуги и азам управленческого консультирования, чтобы уметь отвечать на вопросы потенциальных клиентов.
В перспективе планируется создать новый отдел по работе с клиентами, который займется поиском потенциальных заказчиков. Как площадку по их привлечению Виталий Авсеев уже использует так называемые "1C"-семинары, на которых он выступает в качестве специального партнера компании "1С", и пресс-конференции для страховых изданий, проводимые его компанией раз в месяц.
Набор услуг, предлагаемый подразделением, вполне стандартен и на новое слово в консалтинге не претендует: предварительное изучение фирмы-клиента, анализ ситуации, разработка альтернативной оргструктуры и оптимизация бизнес-процессов. Необходимая услуга может быть предоставлена в двух формах: как участие специалиста в выработке управленческих решений (процессный консалтинг) или как ответ на сформулированную заказчиком проблему (экспертный консалтинг). Предлагает отдел и услуги маркетингового консалтинга, а также разработку стратегии для небольших фирм.
Финансовые условия "ВДГБ-консалта" таковы. Час работы консультанта стоит $60, то есть его рабочий день обойдется примерно в $500. Если общее количество часов превышает 20, компания делает скидку $200-300. Виталий Авсеев не считает это чрезмерной суммой и приводит в пример соответствующие предложения известных компаний – они больше в разы. Что касается маркетингового направления, то тут он согласен со схемой оплаты в зависимости от достигнутого результата. За разработку стратегии господин Авсеев намерен брать $1,5 тыс.
Главной проблемой, мешающей заключению контрактов между небольшими компаниями и консультантами, автор считает отсутствие реальных точек соприкосновения и площадок общения потенциальных клиентов со специалистами по управлению. Практически нет и специализированных изданий по данной тематике и общепризнанных ассоциаций консультантов, а существующие профобъединения не ведут сколько-нибудь заметной работы. У немногочисленных известных на рынке консалтинга компаний предложения для малого и среднего бизнеса почти отсутствуют – они работают в основном с крупными фирмами.
Однако, несмотря на декларируемую очевидность проблем, потенциальных клиентов не удается сделать клиентами реальными. Два месяца, прошедшие с начала активной деятельности подразделения, потрачены вхолостую. По словам Виталия Авсеева, он провел уже 15 встреч с руководителями небольших компаний разных отраслей. С тремя из них он, по его утверждению, находится на стадии заключения договоров. Большинство остальных управленцев, с которыми общался автор проблемы, получили дополнительное бизнес-образование в различных экономических вузах и осознают необходимость постановки регулярного менеджмента, разработки стратегии и маркетинговой политики. Сложность, однако, в том, что они не очень доверяют возможностям консалтинга. Виталий Авсеев относит их к категории сомневающихся и надеется, что они примут нужное решение.
Хотя наличие управленческих проблем признается, потенциальные клиенты отказываются от привлечения консультантов. Они считают, что справятся сами и ситуация пока не дозрела до приглашения специалиста. Виталий Авсеев не понимает, почему, несмотря на полный бардак в распределении полномочий, о котором ему рассказывают знакомые с ситуацией IT-консультанты, руководители фирм не желают звать внешних консультантов.
Задание.
Ответьте на вопросы:
1. Каковы доводы «за» и «против» использования услуг внешних консультантов?
2. Какие направления управленческого консультирования наиболее востребованны, по вашему мнению, руководством малого и среднего бизнеса?
3. Какие меры помогут, на ваш взгляд, решить проблему автора кейса с привлечением клиентов на консалтинговые услуги?
Список рекомендуемой литературы
1. Жердяев Н. Упрямые клиенты//Секрет фирмы. - №5 (21), 2003.
2. Ипатова Ю. Консалтинг на продажу//Секрет фирмы. - №7 (23), 2003.
3. Управленческое консультирование: В 2-х т. Под ред. М.Кубра - М.: СП “Интерэксперт”, 2003.
Практическое занятие 3
Рынок консалтинговых услуг в России
Цель практического занятия:приобретение навыков анализа экономических тенденций развития отраслей (в частности, российского рынка управленческого консультирования).
Темы для повторения:
· Управленческое консультирование (консалтинг).
Ключевые термины:
Управленческое консультирование (консалтинг).
Виды консалтинговых услуг.
Спрос и предложение на рынке консалтинговых услуг.
Исходная информация.
Исследование отечественного рынка консалтинговых услуг проводится силами разных компаний. Наиболее популярны результаты ежегодного исследования от компании «Эксперт РА». Основной вывод, сделанный исследователями по итогам 2006 г., – экспансия аудиторско-консалтинговых групп в регионы достигла своего апогея. Национальные сети, действующие под международными брендами, полностью определяют тенденции рынка.
Объем рынка 150 аудиторско−консалтинговых групп увеличился за 2006 год на 38,5% и достиг 27 млрд рублей. Уже не в первый раз бурные темпы роста обеспечила десятка лидеров рейтинга (на ее долю приходится 50% от общего объема рынка).
Однако на этот раз размах превзошел все ожидания. Причем рост в основном носил экстенсивный характер: он осуществлялся за счет агрессивного вторжения в регионы, поглощения других, более мелких структур, расширения штата специалистов. Как следствие, за последние два года доходы компаний первой десятки топ-150 увеличились более чем в два раза, с 6 до 13,3 млрд рублей (в среднем за год на 50%).
В таблице 2 представлена информация о динамике и структуре рынке консалтинговых услуг в России[2].
Задания.
1. Постройте график динамики объема совокупной выручки за 2003-2006 гг. Определите темп прироста объема совокупной выручки в 2006 г. по сравнению с 2005 г. Сделайте вывод.
2. Определите структуру рынка консалтинговых услуг в 2006 г.
3. Определите темпы прироста объема выручки по видам консультирования по двум периодам времени: 2006-2005, 2005-2004.
4. Ответьте на вопросы:
4.1. Какие виды консультирования наиболее динамичные по итогам 2006 года? Объясните.
4.2. По каким видам консультирования наблюдается снижение доли в структуре рынка консалтинговых услуг? Объясните.
4.3. Спрогнозируйте перспективы развития отрасли управленческого консультирования в России.
Список рекомендуемой литературы:
1. Никифорова Л.Х. Исследование систем управления. Учебное пособие. – М.: МГТУГА, 2008.
2. Управленческое консультирование: В 2-х т. Под ред. М.Кубра - М.: СП “Интерэксперт”, 2003.
3. Бутова Т.В. Управленческий консалтинг. М.: Теис, 2004.
4. Результаты исследований компании «Эксперт РА» (www.raexpert.ru).
Таблица 2
Рынок консалтинговых услуг в России (2003 – 2006 гг.)
| Виды консультирования | 2003 г. | 2004 г. | 2005 г. | 2006 г. | ||||
| Объем выручки, млн.руб. | Доля, % | Объем выручки, млн.руб. | Доля, % | Объем выручки, млн.руб. | Доля, % | Объем выручки, млн.руб. | Доля, % | |
| 1. Услуги в области стратегического планирования и организационного развития | 10,5 | 7,4 | ? | |||||
| 2. Услуги в области финансового управления | 10,7 | 7,0 | ? | |||||
| 3. Налоговое консультирование | 13,5 | 9,3 | ? | |||||
| 4. Кадровое консультирование | 2,2 | 2,5 | ? | |||||
| 5. Консалтинг в области маркетинга и PR | 2,1 | 2,8 | ? | |||||
| 6. Информационный консалтинг (IT-консалтинг) | 54,1 | ? | ||||||
| 7. Юридический консалтинг в области хозяйственного права | 6,9 | 5,0 | ? | |||||
| 8. Оценочная деятельность | 6,1 | ? | ||||||
| 9. Прочая деятельность | 6,1 | 5,8 | ? | |||||
| 10. Производственный консалтинг | - | - | - | - | - | - | ? | |
| Итого: | ? | ? | ? | ? | ? |
Практическое занятие 4