Иногда лидер должен гневаться

Вопрос: Царь Притху был кшатрием_у но он был также и пре­данным. Почему же тогда он разгневался на Мать Землю и хотел убить ее, даже не выслушав ее объяснений, почему она перестала производить зерно?

Ответ:Существует ошибочное мнение, что духовный чело­век, божественный монарх или другой лидер-слуга никогда не приходит в гнев. Особенно это ожидается от тех, кто идет по пути духовности. Но ведь порой гнев — это проявление любви. Родители сердятся на ребенка, потому что хотят ему блага. Если родители не обращают внимания на проступки ребенка, значит, они недостаточно его любят. Таким образом, иногда причиной гнева является забота и участие.

Аналогичным образом, каждый лидер-слуга заботится о своих последователях. Он любит своих подопечных, и верит в них, и хочет позаботиться об их подлинных нуждах. Поэто­му, когда кто-то из них делает что-либо, могущее привести к деградации его самого или других, лидер-слуга приходит в беспокойство и может разгневаться. В данном случае царь Притху разгневался, поскольку его подданные голодали.

Все мы слышали выражение: ненавидеть грех, но любить грешника. Мы должны постоянно напоминать себе о том, что Бог любит каждого и все наши проявления любви — это слу­жение Богу. Однако существуют люди, которые пытаются за­быть о том, что они — слуги Бога. Лидер-слуга видит зало­женный в таких людях огромный потенциал, поскольку понимает, что служить Богу — их истинная природа. Он ви­дит также, что они сошли с верного пути, и поэтому старает­ся пробудить присущие им от природы замечательные каче­ства. Если кто-то или что-то препятствует этому, лидер-слуга может разгневаться и предпринять шаги, необходимые для исправления ситуации.

В «Шримад-Бхагаватам» говорится, что первым делом царь Притху спросил своих подданных, не в их ли собствен­ных проступках причина их проблем. Когда же он понял, что причина в самой Матери Земле, его гнев обратился на нее. Это свидетельствовало о том, что царь, чувствуя на себе ответственность за тех, кто находился под его властью, не проявлял ни безразличия, ни пристрастия. Это также пока­зывает, что божественный монарх был готов тотчас прийти на помощь своим подданным, если они в ней нуждались. За­частую можно видеть, что, несмотря на страдания людей, правительство либо вообще не предпринимает усилий, что­бы помочь им, либо делает это недостаточно быстро. Часто мы можем видеть руководителей, которые не хотят зани­маться проблемами своих подчиненных; они пытаются со­хранить свою хорошую репутацию и заслуги, не решая ре­альных проблем. Вникать в проблемы других людей — это немалый труд. Иногда кажется, что легче давать советы по «латанию дыр», просто чтобы организация или община про­должала функционировать, не вникая в истинную суть про­блемы. Такого рода безразличие весьма характерно для боль­шинства руководителей. И чтобы спрятать этот грех от других, они держат свои действия в секрете, раскрывая их только избранным.

Излишняя скрытность

Стиль менеджмента, основанный на скрытности, очень опа­сен. Излишняя скрытность приводит к тому, что слишком многие вещи оказываются покрытыми тайной, что порожда­ет слухи и кривотолки, а это, в свою очередь, наносит удар по любви и доверию. Любовь основана на доверии, а доверие ос­новано на открытости и коммуникации. Там, где существует открытость и коммуникация, люди верят в то, что руководст­во действует во благо своим подчиненным.

В истории из «Шримад-Бхагаватам», повествующей о том, как Кришна поднял холм Товардхан, Кришна говорит Своему отцу, царю Нанде, что святые ни от кого не держат секретов, поскольку не хотят строить отношения на двойственности друзей и врагов. Святой — благожелатель каждого. Поэтому, когда ему приходится что-то скрывать от других, он делает это с большой неохотой.

Я не собираюсь отрицать важности сокровенных, близких отношений. Такая форма конфиденциальности может быть полезной. Есть вещи, которые необходимо доводить до сведе­ния каждого, и есть вещи, которые принесут больше пользы общине и каждому в отдельности, если делаются в частном порядке. Однако сейчас мы говорим о необоснованной скрытности, о сознательных усилиях, направленных на то, чтобы не сообщать или даже скрывать важную информацию.

Ганди считал скрытность пособницей насилия. Он гово­рил, что скрытность представляет угрозу миру, поскольку без открытости и доверия не может быть мира.

Мы живем в век информации, однако, даже несмотря на это, постоянно предпринимаются попытки блокировать лю­дям доступ к информации, что порождает антагонизм, страх и сомнения.

Если лидер опирается в своем менеджменте на скрытность, дезинформацию и полуправду, это очень опасно. Конечно, Бхишмадева в своих наставлениях упоминает конфиденци­альность, и из этого можно понять, что в определенных ситу­ациях конфиденциальность вполне уместна, особенно, если окружение неблагоприятно. В периоды большой опасности или трудностей можно временно строить свою политику на конфиденциальности, чтобы восстановить порядок и спра­ведливость, однако в зрелом, гармоничном обществе это не должно быть постоянной практикой. В любом случае, менед­жеры должны быть честными и открытыми, если они хотят поддерживать в организации атмосферу любви и доверия.

У нас должны быть высокие цели. И нам следует быть очень осторожными, чтобы не избрать для достижения этих целей методы, которые разрушают атмосферу открытости, ответственности и доверия среди членов организации.

ГОРДОСТЬ И ЭГО

Вопрос: Царь Притху является примером могущественного лидера, обладавшего огромным богатством, но при этом он совершенно не возгордился. Могут ли современные лидеры оставаться скромными, несмотря на большие богатства и множество последователей?

Ответ: Гордость и ложное эго — злейшие враги того, кто хо­чет стать лидером. В своей последней книге «Нищий - 3: лож­ное эго — злейший враг духовного лидера» я подробно рас­сматриваю этот вопрос. Когда у лидера появляются последователи и его начинают восхвалять, достаточно легко привязаться к этим похвалам и начать думать о себе лучше, чем ты есть на самом деле. Существует множество примеров лидеров, которые были смиренными и преданными делу в первые годы своего руководства, однако, достигнув некото­рого успеха, опьянели от гордости и утратили концентрацию на цели. Похвала подобна наркотику. Именно поэтому в «Бхагавад-гите» сказано, что мы должны равно относиться как к счастью, так и к страданию.

Возможно, это утверждение покажется странным. Вы мо­жете подумать, что человек, который равно относится к счас­тью и страданию, является нигилистом. Однако причина, по которой мудрый равно относится к счастью и страданию, со­стоит в том, что, привязавшись к счастью, мы будем зани­маться той или иной деятельностью лишь до тех пор, пока нас хвалят и все получается легко. Как только эта ситуация изменится, мы потеряем всякий энтузиазм продолжать свое дело. Если основным стимулом нашей деятельности является похвала, мы не будем столь же решительны, не получая ее. Аналогично, если человека слишком пугают трудности, он будет испытывать депрессию перед лицом испытаний, вмес­то того, чтобы использовать их как стимул к самосовершен­ствованию. Таким образом, он упустит хорошую возмож­ность улучшить свое служение. И та, и другая крайность разрушительно влияют на деятельность лидера-слуги.

Лидер-слуга всегда готов служить. Он рассматривает лю­бые трудности как возможность для личностного роста и для встречи с чудом. Чем более сложной является ситуация, тем более удивительного ее разрешения ожидает лидер-слуга. В каждой новой ситуации он видит новую возможность слу­жить Богу и славить Его. Что же касается похвал, лидер-слуга понимает, что его сегодняшний успех в будущем может стать причиной его падения.

Для многих руководителей корпораций и общин успех та­ит в себе огромную опасность. Как правило, условия, благода­ря которым они смогли достичь успеха, временны. Если нам удалось добиться успеха, следуя определенной, парадигме, мы будем пытаться продолжать следовать ей, в надежде снова до­биться успеха. Однако времена и обстоятельства меняются, и та же парадигма может уже не действовать. И упорное следо­вание одним и тем же схемам может стать причиной краха, а не успеха. Если даже организацию не постигнет полный крах, из-за упрямства лидера она может переживать период застоя.

Если лидер горд, он слишком сильно привязывается к сво­им прежним достижениям. Однако, если он обладает истин­ным смирением, его мышление остается ясным и он способен быстрее реагировать на возникающие возможности. Гордый человек более уязвим, чем тот, кто смиренен. Под влиянием гордости человек может стать жертвой эгоизма, опьянения, вожделения, зависти и жадности. Изучая жизни божествен­ных монархов, можно заметить одну очевидную истину: не­смотря на то, что они обладали огромной властью и, когда необходимо, были чрезвычайно требовательны, в других си­туациях они могли проявить потрясающее смирение — го­товность выслушать чужое мнение о себе, чтобы узнать, как им улучшить свое служение людям.

Это еще один признак здорового менеджмента: готов­ность лидер-слуги выслушать отзывы о своей деятельности. Иногда он даже может установить специальную систему для того, чтобы регулярно получать такие отзывы. Если он дейст­вительно хочет служить своим подопечным, ему необходимо постоянно быть в курсе их потребностей и переживаний, и лучший способ сделать это — узнать об этом непосредст­венно от них. В своих наставлениях Бхишмадева объясняет, насколько важно царю иметь агентов, которые бы наблюдали за тем, что происходит в обществе, и затем сообщали эту ин­формацию царю. Возможно, кто-то назовет этих людей шпи­онами, однако их цель состояла в том, чтобы узнавать мнение людей, действуя инкогнито, и передавать эту информацию царю ради блага самих же граждан. Божественный монарх с благодарностью принимал эти отзывы и затем решал, как ему действовать, чтобы лучше служить своему народу.