Можете ли вы заряжать энергией других?

В течение нескольких минут ответьте себе на сле­дующие вопрос" о себе и своем стиле лидерства. По Уэлчу — это формальное упражнение. Однако оно дает вам некоторое представление о том, ка­ковы ваши способности по второму параметру системы 4Е:

1. Когда вы ставите задачи своей команде, ограни­чиваете ли вы их круг несколькими ясными задачами?

2. Заряжаете ли вы своих коллег энергией, посто­янно и четко формулируя задачи, которые им необ­ходимо решить.

3. Доводите ли вы до сведения своих непосредствен­ных подчинений что выдвижение новых идей - часть их работы?

4. Вознаграждаете ли или отмечаете лучшие идеи (хвалите сотрудника, посылаете письменные обра­щения и т. д.)?

5. Существует ли у вас привычка вовлекать сво­их непосредственных подчиненных в двусторонний диалог?

6. Живет ли ваша организация по принципу «одной лодки» (то есть используете ли акции компании и оп­ционы в качестве основного вознаграждения для лучших менеджеров)?

7. Пересматриваете ли и корректируете ли свои линии бизнеса и продукты? Спрашиваете ли вы себя, как говорил Друкер:«Если вы еще не в этом бизнесе или не на этом рынке, захотите ли вы сейчас войти в это дело»?

8. Фокусируетесь ли вы на сильных сторонах больше, чем на слабых? Другими словами: предпочитаете ли вы назначать людей на должности, где они могли бы при­нести наибольшую пользу, чем назначать их на долж­ности, где они могли бы принести наименьший вред?

9. Показываете ли вы на своем примере, что живе­те ценностями фирмы?

10. Ставите ли вы масштабные задачи или стремитесь к скромным, но достижимым результатам?

Если вы ответили положительно на 8 и более вопросов, считайте, что вы и ваша организация обгоняете об­щую тенденцию.

Любой результат ниже 5 — плохой знак. Похоже, что корпоративный дух вашей организации находится на низком уровне, а вы и ваша фирма работаете ниже своего потенциала.

Результат от 5 до 8 означает, что ваша фирма — «се­реднячок», однако вам есть над чем поработать.

Список необходимых задач для руководителя 4Е

Создайте систематическую методику для обучения и внедрения лучшего опыта.

Уэлч создал новую систему мышления в GE, доведя до сведения всех, что высокомерию и самодовольству нет места. Он сделал обу­чение внутренним институтом компании. В течение многих лет GE изучала деятель­ность различных компаний, включая IBM, Ford и Hewlett-Packard.

Создайте неформальную атмосферу на работе.Уэлч однажды сказал, что ненапи­санная глава истории GE состоит в том, что GE — неформальное место. Он снял галстук и отказался от традиционной напыщенности компаний. Когда журнал Time прислал к Уэлчу своего фотографа, он отказался надевать пид­жак. «Я не хочу выглядеть надутым»,— про­комментировал Уэлч.

Обозначьте новый важный этап.Уэлч знал, что новая большая сделка или приобретение (покупка прав на трансляцию Олимпийских игр до 2008 года за 2,3 миллиарда долларов) может вдохновить всю компанию и создать небывалые возможности. Подумайте, какую значимую цель в своей области деятельно­сти вы можете поставить, и мобилизуйте ре­сурсы на ее выполнение.

Отмечайте лучшие идеи.Уэлч говорил, что одна из сильнейших сторон компании — это возможность отмечать лучшие идеи. Один из его менеджеров изобрел лучшую «мышеловку» (так называемую матрицу Троттера). Заряжайте людей энергией, обеспечивая вознаграждение тем, кто выдвигает новые идеи.

Ставьте крупные цели.Уэлч понимал, что ключ к достижению высоких целей — мыслить масштабно. Если вы находитесь на отметке 5, цельтесь на 12, а не на 5,8. Быв­ший председатель GE говорил, что знаки после запятой — это тоска. Он никогда не увольнял людей, пытавшихся достичь высо­ких целей, но не преуспевших в этом.

Выдвигайте вдохновляющие планы.Не бойтесь выдвигать вдохновляющий план, вов­лекающий все большее число менеджеров. Но будьте уверены в том, что вы вознаградите всех, кто вносит конкретный вклад, необхо­димый организации для достижения успеха.

Глава 3

ЛИДЕР 4Е ОБЛАДАЕТ ВОЛЕЙ К ПОБЕДЕ

Человек с волей к победе наделен духом соперничества. Он уверен в успехе. Он знает, когда дать зеленый или красный свет проекту по приобретению. Он не замирает в нерешитель­ности при виде противоречий.

Уэлч любил говорить о спорте и бизнесе, и он мог почти всегда провести аналогии между ними, при­меняя их к той или иной деловой ситуации. Эти аналогии весьма показательны, когда речь захо­дит о третьем Е: воле к победе.

«Рынок награждает вас, как награждают чем­пионов США по американскому футболу или олим­пийских золотых медалистов,— однажды заметил Уэлч. — Я знал таких спортсменов, они были у меня в подчинении. Вы можете выставить свою команду против моей? Вы гордитесь каждым своим подчи­ненным? Если нет, вы не выиграете».

Для Уэлча занятие бизнесом было сродни уме­нию побеждать: умение побеждать на рынке, умение побеждать клиента, умение побеждать в но­вых видах бизнеса, умение побеждать в приоб­ретении новых акционеров. Эдикты № 1, № 2 Уэлча, несомненно, иллюстрируют его соревно­вательный дух. Когда он заключил контракт на 4 миллиона долларов на написание второй книги по менеджменту, он назвал ее просто Winning— «Умение побеждать». Но подход Уэлча к умению побеждать был далеко не простым. Он знал, что путь к победе — извилист. Он понимал, что минимальное управление дает максимальный эффект, что ключ к успеху — производить боль­ше меньшими силами. И он, понимая, что управ­ляет многими видами бизнеса, навязывал еди­ное видение самообучающейся организации «без границ».

Необходимо поддерживать сложный баланс: справляться со сложностями и противоречиями, сохраняя ясность видения и волю к победе. Уэлч осознавал это и преуспел в этом больше других.

«МЭР АМЕРИКИ» ДЕМОНСТРИРУЕТ ВОЛЮ К ПОБЕДЕ

Политическим лидером, в изобилии наделенным во­лей к победе, был Рудольф Джулиани (одновремен­но являющийся поклонником Уэлча); это качество он продемонстрировал 11 сентября 2001 года, в траги­ческий день атаки террористов на Нью-Йорк. Джулиани оставалось лишь несколько месяцев до пенсии, так что он мог бы спрятаться и отдавать команды издалека.

Напротив, он поспевал всюду (чаще всего бывал на Ground zero, «нулевой отметке», где тогда еще сто­яли обломки башен-близнецов Всемирного торгового центра), помогая, направляя, возглавляя. Даже самые его жесткие критики в тот день аплодировали Джулиани. Но чего они, возможно, не знали, так это того, как он готовил себя к лидерству.

Джулиани убеждал других «беспрестанно готовить­ся» к лидерству. Он говорил, что рано научился ни­когда «не предполагать плохих вещей», и неуклон­но следовал своему принципу. Например, перед вы­борами на пост мэра он был озабочен тем, что придет на эту работу не вполне подготовленным. Поэтому Джулиани часто обращался к учебному пособию «Как быть мэром», принимал участие в серии семинаров, предназначенных помочь ему научиться тем аспектам работы мэра, которые он не знал досконально.

Эти занятия, как Джулиани писал позднее, не толь­ко дали ему необходимые знания, но и позволили обдумать свои действия в различных ситуациях. Он доказывал, что лидеры должны все свое время уделять принятию оптимальных решений, но они также дол­жны начинать взвешивать альтернативы уже сейчас, а не за несколько дней до того, как применить их.

Возможно, к Джулиани применимо определение Друкера «естественный» лидер, но он ничего не при­нимал как данное и не уповал на волю случая. Он готовился к лидерству неустанно и был очень требо­вателен к себе. Все эти качества слились воедино на благо Нью-Йорка и всей нации в день, когда это оказалось более всего необходимо. Сохранять волю к победе перед лицом парадокса

Многие ранние шаги Уэлча подтвердили то, что он подозревал с самого начала: преобразование компании потребует принятия многих мер, век­торы которых будут направлены в противополож­ные стороны. Почти сразу он был вынужден от­дать приказ разрушать устоявшиеся системы для того, чтобы построить новые. Ему пришлось найти способ «долгосрочного управления при сохране­нии краткосрочной перспективы». Уэлч выполнил великую работу, балансируя между долгосрочными и краткосрочными целями, что и стало одной из причин его блестящего успеха.

Аналогично он поступил, решительно снижая затраты. В первые пять лет, возглавляя GE, Уэлч сократил каждого четвертого работника (118 тысяч человек, включая 37 тысяч сотрудников распро­данных предприятий).

Но были и уравновешивающие шаги. Уэлч, вно­ся жесткие коррективы в состав и численность пер­сонала, тратил миллионы на «непроизводствен­ные» вложения. Он обновил корпоративный уни­верситет в Кротонвилле, построил фитнес-центр, гостиницу и конференц-зал для головного офиса в Фэрфилде.

Понятно, что работники компании и вне ее выступали против такой политики. Как Уэлч мог оправдать трату миллионов (75 миллионов долларов, если быть точным) на Кротонвилль и голов­ной офис в Фэрфилде, если он сократил так много рабочих мест. Уэлч знал и понимал эти протесты, но остановить его было нельзя.

Это был простой парадокс бизнеса. Вы должны сократиться в размере, чтобы вырасти; вы должны что-то отдавать, чтобы получить нечто другое. Со­кращая рабочие места и закрывая неэффективные предприятия (это были крутые меры для тех, кого они непосредственно затрагивали), он создавал средства для поддержания тех частей компании, которые станут движущей силой ее обновления. Если GE не сможет привлекать, обучать и сохра­нять «игроков А» (так Уэлч называл наиболее эф­фективных работников), то падение компании продолжится и она навсегда потеряет конкурен­тоспособность на рынке.

Многие не сразу пришли к пониманию логи­ки действий Уэлча, но в конце концов это все же произошло. Как и ранее, результат оказался нео­споримым. К концу 1980-х годов все ключевые по­казатели производительности подтверждали зна­чительный рост: величина прибыли, оборот ма­териально-производственных запасов и т. д. Управляя разнонаправленными векторами внут­ри организации (которая к этому времени набрала силу) и отстаивая свое видение, Уэлч продемон­стрировал, что он является лидером, наделенным волей к победе, — тем, кто не избегает жестких решений. Он и его команда консультантов свели это к общей формуле:

Парадокс - это способ жизни. Вы должны действо­вать одновременно и слаженно, как одна компания, и индивидуально, как несколько компаний одновре­менно. Для нас лидерство означает вести за собой и самим следовать за лучшими, производя больше продукции с меньшими затратами.