Высокие стандарты производительности

Наиболее эффективные руководители устанавлива­ют высокие стандарты производительности для сво­их прямых подчиненных и добиваются, чтобы все измерялось этими стандартами. Они искренни с каж­дым, особенно с теми, у кого плохие показатели в работе. Они осознают,, что их искренность востребо­вана каждый день, и они стремятся создать и поддер­живать атмосферу доверия путем продвижения достой­ных работников и увольнения отстающих.

Уэлч ассоциировал слово менеджер со способ­ностью к лидерству и в то же время с хваткими ин­дивидами, бюрократами самого высокого класса. Именно поэтому он особо подчеркивал, что его менеджеры являются лидерами.

ВАТЕРЛОО УЭЛЧА?

Деятельность Уэлча, как отмечалось, на протяжении многих лет его работы в качестве СЕО в GE сопровож­далась полемикой. Поэтому наблюдателям GE было не привыкать, когда последнее, возможно, самое смелое действие Уэлча вызвало бурную полемику. В 2001 году Уэлч предпринял попытку сделать самый смелый шаг в своей карьере: приобрести технологическую фирму Honeywell за 45 миллиардов долларов. Когда Уэлч узнал, что компания «в игре» (United Technologies была готова сделать тендерное предложение о приобретении компании), он внезапно направил правлению Honeywell по факсу рукописное предложение, более выгодное, чем предложение United Technologies. В течение ряда месяцев казалось, что Уэлч перехватил сделку у одного из своих конкурентов. Тем не менее, когда сделка не состоялась в 2001 году (по причинам противоречия антитрестов­скому законодательству), критики хотели объявить Уэлча неудачником, руководителем, который утратил свое «вол­шебное чутье».

В результате журналист Washington Post P. Рейд в своей нашумевшей книге «Соединенные Штаты Европы» назвал последний год работы Уэлча некрологом ка­рьеры. В главе под названием «Ватерлоо Уэлча» Р. Рейд заявил: «К концу своей карьеры, потерпев неудачу глобального масштаба, Уэлч стал позорной фигурой, уязвимой для критики и сплетен со стороны перемен­чивых СМИ и бизнес-сообщества, которые прежде возводили его на пьедестал».

Господин Рейд был прав, по крайней мере, в одном отношении: «переменчивые СМИ» на самом деле дали несколько прощальных залпов по Уэлчу. Эта тради­ция уже стала частью американской истории: возводить в герои и славить, а затем при первом признаке уяз­вимости пойти в атаку.

При всех невероятных восхвалениях, которые получил Уэлч за последние годы, эта история послужила на­чалом критики в его адрес. (Даже Wall Street Journal присоединился к критике, затронув подробности личной жизни Уэлча (неудачный второй брак) и прой­дясь по «слишком большому» выходному пособию. Уэлч позднее замял эту историю, согласившись отказать­ся от пособия и вернуть полученные деньги.)

Тем не менее, несмотря на предсказания ученых му­жей, «акции» Уэлча практически не упали в цене. Когда 11 сентября 2001 года (день атаки террористов на США) Уэлч опубликовал мемуары Jack: Straight from Gut («Джек. Мои годы в GE») о своей работе в GE, покупатели выстраивались в громадные очереди и до­вели продажи довольно объемистой книги, несмотря на вялые рецензии, почти до миллиона долларов. Этот успех сделал произведение Уэлча самой успешной книгой о бизнесе в истории и помог оправдать аванс в размере 7 миллионов долларов, выданный автору Warner Brothers за написание книги.

Таким образом, несмотря на «проступок», Уэлч сохра­нил значительную часть своих почитателей, которые были крайне заинтересованы в том, чему он учил. Однако многие американские менеджеры до сих пор полагают, что эра Уэлча подошла к концу.

Многие бизнесмены в США считают Уэлча «просро­ченным товаром», но на Востоке на него смотрят иначе. В странах Азии книги Уэлча возглавляли списки бест­селлеров в течение длительного времени, даже пос­ле неудавшейся сделки по приобретению Honeywell, а именно в 2003, 2004, в первом месяце 2005 года. Читатели в странах Азии проявили неподдельный интерес к истории, которая так очаровала американ­ских поклонников деловой литературы.

Статистика продаж книг по бизнесу в этих странах подтвердила, что в таких странах, как Таиланд, Син­гапур, Япония и Индия, читатели проявляли больший интерес к самому автору, а не к его методике. Они хотели стать Уэлчем или, по крайней мере, походить на него, и их мало заботили фривольные истории, которые распространяли западные СМИ.

Бизнесмены в этих азиатских странах знали что-то важное об Уэлче, о чем понятия не имела перемен­чивая американская пресса. Тот факт, что он в течение последних лет решал проблемы GE на посту ее СЕО, был не столь важен для них. Гораздо интереснее для них был его абсолютный успех и то, что он создал новый лексикон и методологию бизнеса — своего рода «дорожную карту», которая показала менеджерам лучший путь управления крупной организацией.

Короче говоря, всех интересовало, что Уэлч сделал правильно, а вовсе не его неудачи. Как вы узнаете из второй главы книги, гораздо вернее ставить на сильные стороны. Питер Друкер полвека назад сказал: «Нужно делать упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков».